por Luis Velasquez
Resumen:
Al tratar de «proteger» a sus equipos, muchos directivos se convierten en lo que los autores denominan «directores generales»: líderes bien intencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del tiempo organizacional. Pero este tipo de liderazgo tiene un precio elevado para el entrenador, el equipo y la organización. Muchas personas que dirigen equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar de forma eficaz. Los autores presentan varios cambios mentales clave que los gerentes generales deberían hacer para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos.
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Susan*, clienta de Luis y aprendiz de Kristin, dirigía su equipo con la creencia fundamental de que su trabajo era «protegerlos». Su creencia se basaba en buenas intenciones. Quería que su equipo fuera feliz y tuviera éxito en una organización muy exigente y en rápido movimiento. Sin embargo, su enfoque la ponía constantemente en posición de interceptar desafíos, con ganas de convertirse un escudo para su equipo.
Quizás este comportamiento le hizo querer a Susan su equipo al principio, pero tuvo otras consecuencias no deseadas, especialmente a medida que aumentaba el alcance de las responsabilidades del equipo. Sus compañeros y colegas multidisciplinarios no la veían como colaborativa, en parte porque a menudo la percibían como una bloqueadora. Su comportamiento llevó a su equipo a adoptar una postura sin poder y pasaron a depender de ella para librar sus batallas. Peor aún, la presionó mucho para que estuviera presente en las decisiones importantes. A medida que aumentaba su agobio, su rendimiento decayó, tanto en términos de su habilidad para mantenerse al tanto de los proyectos clave como de presentarse a las reuniones con una perspectiva clara y tranquila. En última instancia, el comportamiento provocó que los altos directivos la consideraran volátil y que no tenía el control.
Llamamos a los líderes que tienen este tipo de comportamientos «gerentes generales»: líderes bien intencionados que quieren proteger a sus equipos de todas las inclemencias del clima organizacional. Pero este tipo de liderazgo tiene un precio elevado para el director, el equipo y la organización:
- El gerente general se siente personalmente responsable de cada decisión. Su habilidad para estar al tanto de todos los detalles no es realista; los gerentes no pueden hacerlo todo. Y su sensación de agobio aumenta rápidamente. Como resultado, el equipo pasa a ser pasivo y complaciente a la hora de tomar decisiones. El gerente se convierte en un cuello de botella, retrasa las decisiones y frustra a los posibles colaboradores.
- Los miembros del equipo no se benefician de aprender a sortear la tormenta por sí mismos, lo que se traduce en una reducción del desarrollo de los empleados. No están en condiciones de entablar relaciones interfuncionales sólidas y, por lo tanto, se pierden la oportunidad de tener una mayor visibilidad e impacto organizacionales.
- Dado que los miembros del equipo no pueden navegar de forma independiente, la organización experimenta una reducción de la capacidad de productividad e innovación por parte del equipo. La capacidad de ser ágil y adaptarse a las circunstancias cambiantes en estas organizaciones se hace casi imposible, lo que hace que el equipo se aferre a planes anticuados y desperdicie tiempo y recursos preciosos.
Según nuestra experiencia, este comportamiento no es infrecuente en los líderes emergentes. Muchas personas que dirigen equipos altamente sofisticados por primera vez necesitan ayuda para encontrar el equilibrio entre apoyar a sus equipos y delegar de forma eficaz.
Cambie su forma de pensar
Hace poco hablamos con Susan y le preguntamos por el momento de la «bombilla» que la llevó a dejar de proteger a sus empleados y a empezar a apoyarlos:
A medida que avanzaba en mi carrera y empezaba a dirigir más personal sénior, se hizo cada vez más claro que tenía que guardar mi paraguas y buscar formas más eficaces y escalables de ayudar a los directivos de mi equipo a superar los desafíos. Dejé de lado la necesidad de proteger a mis empleados y adopté un modelo mental diferente que se parece más a repartir ponchos de lluvia que a abrir un paraguas. En lugar de interponerme entre mis informes y la dificultad, ahora los apoyo proporcionándoles las herramientas que necesitan para afrontar estos desafíos de forma independiente.
Para pasar de proteger a sus empleados a apoyarlos, tiene que hacer algunos cambios mentales clave:
Enfréntese a sus miedos directamente.
El primer paso es entender qué creencias sustentan su comportamiento actual. ¿De dónde viene su instinto de «proteger»? ¿Le preocupa que sus empleados se derrumben ante la presión y, como resultado, lo hagan quedar mal? ¿Cree que sus decisiones equivocadas comprometerán los resultados del proyecto y pondrán en peligro su propio éxito? ¿Le preocupa que su valor para su equipo dependa de su capacidad para representar plenamente todos los aspectos de su trabajo? Pregúntese si otros líderes de la organización operan bajo las mismas suposiciones. Desafíese a sí mismo a averiguar lo que tendría que ser cierto para poder dejar de lado esta creencia subyacente. Además, pregúntese cómo su enfoque actual podría estar perjudicando a su equipo.
Supongamos que su empleado puede resolver el problema.
Al capacitar a sus empleados para que resuelvan sus propios problemas, puede demostrar su confianza en las capacidades del equipo. Por ejemplo, cuando las personas plantean un desafío, a menudo no necesitan ayuda para encontrar la solución; o ya la tienen o pueden idearla hablando del desafío con un socio de confianza. Puede convertirse en ese socio para mejorar la eficacia de su liderazgo y evitar ofrecer soluciones demasiado rápido. Hacerlo también anima a los miembros del equipo a pensar de forma independiente y a encontrar soluciones creativas a los problemas. Para ayudarlos a identificar soluciones viables y a elegir el curso de acción correcto, considere la posibilidad de preguntar: «¿Qué opciones tiene?»
Aproveche los tropiezos a corto plazo para obtener ganancias a largo plazo.
Tropiezos a corto plazo proporcionar experiencias y oportunidades de aprendizaje; pueden descubrir puntos débiles, áreas de oportunidad y mejoras. Permitir que su equipo «fracase» (y aprenda) de forma independiente es un camino más rápido hacia el crecimiento y el éxito a largo plazo que garantizar que los resultados a corto plazo estén bien controlados.
Para Susan, darse cuenta fue fundamental para darse cuenta de que estaba sofocando a su equipo. Como ella dijo:
Al principio de mi carrera, pensaba que el objetivo como entrenador era garantizar un buen resultado en cada situación, grande o pequeña. Sin embargo, cuando pasé a dirigir una organización más grande, tuve que tener claro cuáles eran las decisiones que realmente estaban en juego y ayudarnos a mí y al equipo a desarrollar capacidades para recuperarme de pequeños reveses o errores. Esta perspectiva me permitió dejar de lado muchas de las decisiones que había estado tomando, lo que me dio más tiempo para entrenar a los líderes emergentes del equipo y para pensar estratégicamente a un nivel superior.
Apóyese más en sus puntos fuertes de liderazgo.
A medida que los líderes crecen y su ámbito de responsabilidades se amplía, sus conocimientos funcionales se vuelven menos relevantes a medida que las habilidades de liderazgo pasan a ser prioritarias. Muchos directivos tienen problemas con este cambio de identidad. Les preocupa que, si no están al tanto personalmente de todos los detalles, se les perciba como ineficaces cuando, de hecho, ocurre lo contrario.
Deje de centrarse en cada detalle y libere tiempo para actividades como determinar qué decisiones son fundamentales, aclarar «lo que se ve bien» y alinearse con sus compañeros y otras partes de la organización.
Empodere a su equipo
Una vez que haya ajustado su forma de pensar sobre la forma en que apoya a sus empleados, podrá empezar a tomar medidas:
Proporcione a su equipo el apoyo y las herramientas para superar los desafíos.
Ya sea que el problema sea técnico o interpersonal, su trabajo consiste en ayudar a su equipo a desarrollar opciones para gestionar la situación ahora y en el futuro. Cuando un empleado plantee un desafío, pregunte qué tipo de apoyo sería útil, pero evite ponerse a sí mismo en el centro del desafío. A veces hay que cerrar las brechas de información y contexto, y la solución puede ser tan sencilla como indicar al miembro del equipo a la persona adecuada con quien hablar.
Otras veces, puede que se encuentre acumulando una enorme cantidad de conocimientos específicos de la empresa o el dominio que hay que transferir. En estos casos, no hay forma de evitar perder el tiempo necesario para poner al día a un miembro de su equipo. Sin embargo, si combina esta inversión de tiempo con la expectativa adicional de que un miembro de su equipo cree documentación de referencia para los futuros miembros, refuerza el aprendizaje y crea una base de conocimientos más sólida para su equipo.
Eso no quiere decir que nunca deba desempeñar un papel a la hora de sortear los desafíos; de hecho, los directivos suelen estar mejor posicionados para ver las fuerzas sistemáticas que crean el desafío. Si la mejor manera de abordar un desafío a nivel de sistemas es en un nivel superior de la organización, debe trabajar con sus líderes o sus compañeros para encontrar soluciones a nivel de sistemas. Por ejemplo, la falta de claridad sobre las funciones y las responsabilidades puede provocar fricciones persistentes entre los equipos, y una mala alineación de los objetivos puede poner innecesariamente a diferentes partes de la organización en conflicto y crear luchas por el poder. En estos casos, el líder desempeña un papel esencial a la hora de eliminar la ambigüedad, encontrar alineaciones y priorizar las soluciones.
Ayude a su equipo a aceptar las molestias y a mantener la perspectiva.
Nunca es cómodo enfrentarse a nuevos desafíos. Incluso los más resilientes emocionalmente de nosotros todavía tienen momentos de inseguridad cuando salen de nuestra zona de confort. Sin embargo, puede proporcionar algunos modelos mentales para apoyar a su equipo y animarlos a abordar situaciones difíciles. Por ejemplo:
- Cree un entorno de equipo «seguro» y adopte una mentalidad de crecimiento
- Modelo que aborda las situaciones con curiosidad en lugar de miedo
- Reduzca las conjeturas comunicando claramente las suposiciones y las necesidades
Cuando las cosas vayan mal, demuestre una mentalidad optimista y orientada a las soluciones.
Los líderes que dan ejemplo de optimismo marcan un tono positivo en el lugar de trabajo y permiten a los miembros del equipo recuperarse de los reveses. Si quiere que su equipo afronte los desafíos de forma independiente, lo peor que puede hacer ante un revés es buscar a quién culpar. Desarrollar la fuerza organizacional para unirse y superar los reveses es crucial. Y aunque culpar no ayuda, las retrospectivas del equipo pueden ayudar al equipo a anticipar y evitar reveses similares en el futuro, creando una sensación de responsabilidad compartida.
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Para Susan, pasar de proteger a apoyar a su equipo fue una transformación. Reformular el valor que aporta a la organización, pasar de hacer a entrenar y centrarse en crear el entorno y los procesos de equipo adecuados en lugar de concentrarse únicamente en los resultados individuales son fundamentales para esta transición. Salir del centro deja espacio para la perspectiva necesaria para ver el contexto organizacional con más claridad y dedicar la energía necesaria a abordar los desafíos a nivel de sistemas. Guardar el paraguas directivo y equipar a su organización con ponchos no es fácil, pero la payoff vale la pena.