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En 2011, Avaya tuvo un gran problema de simpatía y el rendimiento del mercado según lo esperado. Debido a los crecientes problemas de una fusión de 475 millones de dólares con Nortel, la empresa de comunicaciones empresariales se enfrentó a una persistente desilusión de los clientes y a la caída de los beneficios.

El Net Promoter Score (NPS) de 2011 de Avaya estaba en los años 20 (en una escala de -100 a +100), lo que sugiere que tendría dificultades para mantener a los clientes que tiene y mucho menos crecer de boca en boca.

La NPS es mucho más que una puntuación de agrado: es una medida del potencial. Sí, un cliente que da una valoración baja no le gusta. Pero cuando un cliente está ansioso por decírselo a un amigo, significa que amor usted. Y eso significa margen bruto, porque la gente está dispuesta a pagar un extra por las cosas que les encantan. Como referencia, un NPS de +50 se considera muy bueno.

Hoy, la puntuación en el NPS de Avaya es de 65, lo que supone un salto de 40 puntos NPS en solo cinco años. La mayoría de las grandes empresas se alegran de subir su puntuación con solo unos pocos puntos en ese período de tiempo.

Cuando se enfrentan a un problema de reputación, la mayoría de las organizaciones simplemente cambian de marca. Esta es la ruta segura: siga con lo que sabe, pero dígale al público que está innovando, esperando que no se den cuenta de que no hace nada por el estilo. Pero el CEO de Avaya, Kevin Kennedy, vio el problema más profundo detrás de la puntuación en el NPS de Avaya y sabía que era necesario un cambio radical. (Divulgación: aunque Avaya actualmente no tiene vínculos con Innovators International, mi interés por el notable cambio de rumbo de Avaya lo despertaron inicialmente las docenas de conversaciones que mantuve con mucha gente en Avaya cuando la empresa era socia de nuestra organización).

Para Avaya, su mediocre puntuación en el NPS reflejaba una verdad sencilla: la innovación era la clave de la supervivencia porque es el motor del crecimiento. En particular, me gustaría centrarme en tres cosas que hizo Avaya de las que otras empresas pueden aprender:

Considere la innovación como un ejercicio de gestión de riesgos

Los directores ejecutivos más innovadores y las empresas que se desempeñan en los niveles más altos no solo son tolerantes al riesgo, sino que gestionan los diversos riesgos de su empresa, como una cartera de inversiones. Entienden que el statu quo es al menos tan arriesgado como hacer nuevas apuestas.

A pesar de que la transformación a la que se sometió Avaya fue arriesgada, Kennedy vio un riesgo aún mayor en esa desafortunada puntuación del NPS. Si a los clientes no les gustaban los servicios de Avaya, era un riesgo mayor apegarse al plan de juego que tirar los dados con algunos enfoques nuevos.

Avaya adoptó la innovación como un ejercicio de gestión de riesgos. Experimentó con nuevas formas de hacer las cosas, seguro que algunas de ellas no funcionarían. A continuación describiré algunas de las técnicas y estrategias de innovación específicas de Avaya, pero de nuevo, vale la pena reducir la velocidad para recalcar lo inusual que es este ajuste de actitud hacia el riesgo. Se necesita un cambio cultural importante en la empresa. No puede simplemente designar un presupuesto para unos pocos innovadores y dejar que el resto de la empresa haga sus negocios como de costumbre. La voluntad de experimentar tiene que impregnar toda la organización.

Adopte métodos ágiles para responder a los clientes

Una gran parte del problema detrás de la baja puntuación de NPS de Avaya era el tiempo de demora entre que un cliente comunicaba una necesidad y Avaya cumplía la solicitud. Con demasiada frecuencia, cuando Avaya entregaba productos y servicios diseñados a medida para los clientes, el cliente no estaba satisfecho.

Cuando Kennedy y su equipo de innovación rediseñaron el flujo de trabajo de Avaya, redujeron los tiempos de retraso de seis meses a tres semanas. Ahora los clientes no solo obtenían exactamente lo que querían, sino que ayudaban a los equipos de diseño de Avaya a adaptar las soluciones de comunicación a sus necesidades únicas.

La clave de esta transformación fue un enfoque de innovación común en la industria del software: la metodología de invención ágil. Con una metodología ágil, los ingenieros crean varias versiones e iteraciones de prototipos en un período de tiempo concentrado para poner las soluciones potenciales en manos de los usuarios lo antes posible. Los equipos de diseño podrán utilizar los comentarios de sus clientes para mejorar los productos de forma rápida y eficaz.

Con una metodología ágil, Avaya no solo aceleró su flujo de trabajo, sino que se comunicó mejor con sus clientes.

La metodología de invención ágil es uno de los 152 métodos de innovación que se encuentran en laestudio de las empresas de más de 2000 . Es emocionante y funciona bien, y no se puede contemplar sin creer que la innovación es un ejercicio de gestión de riesgos.

Avaya intentó muchas cosas que no funcionaron. Pero cuando los clientes estaban satisfechos con el ritmo y la precisión de las soluciones que recibían, nadie en Avaya pensó dos veces en esos intentos fallidos. El riesgo se había gestionado bien. Eso es la agilidad: la capacidad de reposicionarse rápida y elegantemente cuando da un paso en falso.

Ate sus goles a números duros

Por supuesto, no puede aceptar el riesgo y pedir a sus mandos intermedios que se conviertan en innovadores ágiles a menos que pueda explicarles lo que quiere. No puedo decirle el número de veces que me he reunido con líderes empresarialesque realmente no pueden describir los objetivos de su empresa.

Para Kennedy, simplemente describir el éxito esperado no era suficiente. Él y su equipo de innovación calcularon los números concretos necesarios para determinar exactamente cuáles deberían ser los objetivos de Avaya. Eso significaba que cada paso que daba Avaya podía medirse matemáticamente con los objetivos a largo plazo de la empresa.

Esta es una de las formas más poderosas de liberar a los mandos intermedios de la rutina diaria del progreso incremental. Establecer objetivos numéricos para cada actividad de la empresa significa dar a la gente el espacio que necesitan para probar cosas, en lugar de comparar el trabajo diario con el de los días anteriores. Y añadir métricas de entrada y rendimiento a la medición de la producción significa que los líderes de equipo pueden ver dónde se encuentran en relación con los esfuerzos de otras partes de la empresa.

En términos de innovación, la gestión del talento se describe de manera simple: conseguir a las personas adecuadas en el lugar correcto y, después, salir de su camino. Y tiene que dar un buen espacio de equipo para que den lo mejor de sí. Pero salir del camino no significa dejar a la gente en el mar; objetivos claros y estructuras utilizables son imprescindibles.

En el caso de Avaya, la metodología de la invención ágil era una forma en que se empoderaba a sus empleados, pero había muchas otras. Una mayor comunicación en toda la empresa contribuyó, al igual que la adhesión a métricas estrictas que permitían que todos entendieran si tenían éxito o fracasaban.

Cualquier gran empresa debería poder hacer lo que hizo Avaya. Pero a menos que comprenda los riesgos a los que se enfrenta y capacite a su gente para innovar, se dirigirá directamente al mayor peligro de todos: permanecer igual mientras el mundo cambia a su alrededor.

No todas las empresas necesitan una metodología ágil o este enfoque de las métricas. Nuestra investigaciónsugiere que casi cualquier combinación de varios enfoques innovadores puede crear un motor de crecimiento interno que lleve a saltos en el crecimiento. Sin embargo, como muestra el ejemplo de Avaya, adoptar la innovación puede requerir un cambio cultural importante y arrojar por la borda formas supuestamente probadas de hacer negocios.

El salto de Avaya en el NPS ha ido acompañado de un aumento del margen bruto del 5%, algo inaudito en un sector que, como dirán muchos expertos, está al borde de una gran disrupción. Aquí hay otra forma de verlo. El principal competidor de Avaya ha sido durante mucho tiempo una corporación más grande y conocida: Cisco. El mes pasado, Cisco despidió a 5000 personas. Mientras tanto, Avaya está contratando.