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La idea en resumen

El ex CEO de Enron, Jeff Skilling, irradiaba tanto carisma que indujo la obediencia ciega en sus seguidores. Incluso el consejo de Enron se inclinó por la voluntad de Skilling: suspendió su código de ética para los altos ejecutivos, que destruyeron la empresa.

Sin embargo, la elección de Enron de Skilling como CEO fue típica. La mayoría de las empresas buscan carisma en sus líderes, incluso a expensas del pensamiento estratégico y el conocimiento del sector. Desafortunadamente, su elección a menudo genera decepciones, incluso desastres.

Es comprensible creer en el poder de los líderes carismáticos. Los directores ejecutivos superestrellas impregnan de entusiasmo, asombro y esperanza a las empresas con problemas. Pero, sorprendentemente, tienen poco impacto positivo en el rendimiento de las empresas. Depende de los directores de la empresa desestimar el deslumbramiento y elegir el correcto líder, o se arriesga a ver que la energía de su empresa se seca.

La idea en la práctica

La atracción del carisma

Antes de 1980, la mayoría de los CEO eran «hombres de organizaciones», que se abrían camino en relativa oscuridad. Pero cuando los beneficios de las empresas se desplomaron durante los 80, los inversores de repente querían directores ejecutivos que pudieran «cambiar las cosas». De ahí el hambre de carisma.

Simultáneamente, surgió una concepción cuasi-religiosa de los negocios (caracterizada por palabras como misión y visión). Y la creciente participación de los estadounidenses de a pie en el mercado de valores despertó el apetito del público por noticias fáciles de entender sobre personalidades de los negocios.

¿Resultado? Una nueva generación de líderes corporativos, del que se esperaba que 1) ofreciera una visión radicalmente nueva del futuro; 2) motivara a los seguidores a llegar a esta «tierra prometida»; 3) hechizara a los inversores, los analistas y la prensa empresarial; y, finalmente, 4) hiciera milagros resucitando a las empresas moribundas y derrotando a poderosos enemigos.

Los peligros

El deseo de un líder carismático puede significar peligro por varias razones:

  • La influencia de los directores ejecutivos en el rendimiento corporativo es muy exagerada. ¿Qué determina el rendimiento de la organización? Una interacción compleja de fuerzas sociales, económicas y de otro tipo que va mucho más allá del poder de influencia de una persona. Al vincular el rendimiento con el liderazgo individual, los consejos simplifican en exceso la realidad con la esperanza de encontrar respuestas fáciles.
  • Las crisis suelen ser los peores momentos para buscar salvadores carismáticos. Cuando el rendimiento corporativo flaquea, las juntas directivas suelen diagnosticar mal los problemas, despiden a los titulares y buscan sucesores carismáticos, a menudo con resultados decepcionantes.

Ejemplo:

Cuando Kodak vaciló a principios de la década de 1990, sus directores despidieron a la CEO Kay Whitmore y, entre una gran fanfarria, nombraron al entonces presidente de Motorola, George Fisher. Pero los problemas de Kodak se debían a las dificultades para adaptarse a la nueva tecnología, no a un liderazgo ineficaz. El «salvador» resultó impotente y Kodak sigue siendo una operación de «caballos y carritos» en el mundo de la fotografía digital.

  • Los directores utilizan criterios demasiado estrictos para seleccionar directores generales. Los consejos de administración de las empresas en conflicto buscan líderes dinámicos, especialmente forasteros. Pero debido a que las crisis provocan inseguridad y ansiedad, los directores también juegan a lo seguro. Reducen los grupos de candidatos a aquellos que ya han dirigido empresas destacadas, aunque su experiencia tenga poca relevancia para sus firma.

Ejemplo:

El fabricante de herramientas y herrajes Stanley Works eligió al CEO John Trani principalmente porque había trabajado en GE para Jack Welch. La empresa nunca preguntó si la experiencia de Trani era relevante para sus problemas.

  • Los líderes carismáticos desestabilizan las organizaciones. Al oponerse a la tradición y eliminar los obstáculos a su futuro previsto, catalizan un cambio muy necesario. Pero la desestabilización resultante también puede dejar un legado problemático, como lo descubrió GE después de Welch y Ford después de Nasser.

El secreto para ser un CEO exitoso hoy en día, se supone casi universalmente, es el liderazgo. Cualidades como el pensamiento estratégico, el conocimiento de la industria y la persuasión política, aunque deseables, ya no parecen esenciales. Especialmente cuando una empresa tiene dificultades, los directores que buscan un nuevo CEO en el mercado, así como los inversores, analistas y periodistas de negocios que vigilan cada uno de sus movimientos, no se conformarán con un ejecutivo que simplemente tenga talento y experiencia. Las empresas ahora quieren líderes.

Pero, ¿qué hace que un líder sea exitoso? Cuando la gente describe las cualidades que permiten a un CEO liderar, la palabra que usan más a menudo es «carisma». Los biógrafos y periodistas han derramado mucha tinta tratando de deconstruir el carisma de directores ejecutivos de superestrellas como Lee Iacocca, Jack Welch y Steve Jobs. Sin embargo, el carisma sigue siendo tan difícil de definir como el arte o el amor. Pocos que lo defienden son capaces de transmitir lo que quieren decir con el término. Menos aún son conscientes de que el concepto se toma prestado del cristianismo. En un pasaje del Nuevo Testamento, el apóstol Pablo enumera los diversos carismas, o dones del Espíritu Santo, que los cristianos puedan poseer. Según Paul, los dotados de carisma en este sentido incluyen a los «buenos líderes». También incluyen miembros de la iglesia con dotaciones extraordinarias, como el poder de hablar en lenguas u hacer milagros.

Por supuesto, el significado del carisma ha cambiado desde la época de San Pablo, pero hay un persistente sentido de admiración, incluso de adoración, por los pocos que se cree que poseen poderes de inspiración poco comunes. Ahora pensamos en el carisma como un conjunto de cualidades personales que inspiran asombro y sumisión en los demás. Jeffrey Garten, decano de la Escuela de Administración de Yale, capturó vívidamente el aura del carismático líder en su libro La mente del CEO. Al describir su primera reunión con C. Michael Armstrong, ahora CEO de AT&T, Garten afirmó que Armstrong «irradiaba la confianza, el entusiasmo y la energía de un político experimentado… Tenía la sensación de que si estaba haciendo una película y le decía: ‘Consígame un CEO’ al director de reparto, le daría a Michael Armstrong .»

Al investigar las sucesiones de CEO en grandes empresas estadounidenses en los últimos media docena de años, he descubierto que respuestas tan embelesadas desempeñan un papel sorprendentemente importante a la hora de determinar quién se considera apto para liderar las grandes corporaciones de Estados Unidos. Y he llegado a la conclusión de que la creencia cuasi-religiosa generalizada en los poderes de los líderes carismáticos es problemática por varias razones. En primer lugar, la fe exagera el impacto que los CEO tienen en las empresas. En segundo lugar, la idea de que los directores generales deben tener carisma lleva a las empresas a pasar por alto muchos candidatos prometedores y a considerar a otros que no son aptos para el puesto. Por último, los líderes carismáticos pueden desestabilizar las organizaciones de maneras peligrosas. Antes de analizar más de cerca cada uno de estos peligros, desentrañemos la paradoja de lo carismático que el liderazgo se ha convertido en el ideal para las empresas estadounidenses en una era que nos gusta celebrar por ser racional e ilustrada.

La atracción del carisma

El carisma no siempre fue tan importante en los negocios como lo es hoy. Durante las tres décadas posteriores a la Segunda Guerra Mundial, en lo que se ha llamado la era del capitalismo gerencial, el CEO típico era un «hombre de organización» que ascendió en las filas y no era más conocido por el público en general que su secretaria o su dentista. Todo eso empezó a cambiar en la década de 1980, cuando una prolongada disminución de los beneficios corporativos marcó el comienzo de la era actual del capitalismo inversor. Los inversores descontentos comenzaron a retratar a los altos directivos, una vez vistos como estadistas corporativos ilustrados, como una élite aislada e interesada, mal preparada para afrontar los desafíos de la competencia global y el rápido cambio tecnológico. Los inversores de repente buscaban directores ejecutivos que pudieran revolucionar las cosas y acabar con lo de siempre.

Este importante cambio coincidió con otros dos turnos. La primera fue el surgimiento de una concepción casi religiosa de los negocios, ejemplificada por la aparición de palabras como «misión», «visión» y «valores» en el léxico corporativo. El segundo cambio fue el auge del llamado capitalismo populista, por el cual los estadounidenses comunes y corrientes hicieron de la inversión el deporte participativo más popular del país. Para servir al creciente apetito del público por las noticias de negocios, los medios de comunicación ampliaron en gran medida la cobertura de las actividades corporativas, centrándose, como siempre, en las personalidades y en las narrativas fácilmente comprensibles.

En este entorno, comenzó a aparecer una nueva generación de líderes corporativos, el carismático CEO de hoy. Lee Iacocca, que fue elegido presidente y CEO de Chrysler en 1979, probablemente pasará a la historia como el primer ejemplo moderno de un líder empresarial carismático. Poco después de que el cambio de rumbo de Chrysler por Iacocca lo convirtiera en una celebridad e incluso en un héroe nacional, Steve Jobs, el prodigio de la Nueva Era de Apple Computer, le dio un toque más contemporáneo a la marca de liderazgo inspirador de Iacocca. Venerado por su éxito al introducir a la gente en el ordenador personal, al que llamó La Guerra de las Galaxias, como la «fuerza» que podría garantizar nuestra «libertad», Jobs creó una cultura corporativa que se ha generalizado. En esta nueva organización, los empleados debían trabajar sin descanso, sin quejas, e incluso por un salario relativamente bajo no solo para producir y vender un producto, sino para hacer realidad la visión del líder mesiánico.

¿Qué hizo que estos directores ejecutivos fueran diferentes de sus predecesores, aparte de su estatus de celebridad y su exagerada importancia personal? Para empezar, el carismático CEO era normalmente, aunque no invariablemente, un fundador emprendedor o alguien que se había incorporado a la empresa desde fuera. Lejos de ser un organizador predecible, se esperaba que ofreciera una visión de un futuro radicalmente diferente y que atrajera y motivara a los seguidores para un viaje a la nueva tierra prometida. De acuerdo con la concepción religiosa del papel del director ejecutivo, el carismático líder también debía tener el «don de lenguas», con el que podía inspirar a los empleados a trabajar más duro y ganarse la confianza de los inversores, los analistas y la prensa empresarial siempre escéptica. Por último, en demasiados casos, se suponía que el líder carismático tenía el poder de hacer milagros: devolver la vida a una empresa moribunda, por ejemplo, o derrotar a enemigos mucho más grandes y poderosos.

Se suponía que el líder carismático tenía el poder de hacer milagros: devolver la vida a una empresa moribunda, por ejemplo, o derrotar a enemigos mucho más grandes y poderosos.

Por supuesto, puede resultar muy estimulante para una organización cuando aparezca ese líder. Sea lo que sea, los CEOs carismáticos no son aburridos. Pero como han descubierto muchas empresas, los CEOs superestrellas tienen un inconveniente. Como su pariente cercano, el amor romántico, el carisma puede ser cegador. Y las consecuencias de esa ceguera pueden ser graves.

La trampa del caballero blanco

Nuestra fe ferviente y a menudo irracional en el poder de los líderes carismáticos parece ser parte de nuestra naturaleza humana. La ilusión carismática se fomenta con las historias de caballeros blancos, guardabosques solitarios y otras figuras heroicas que nos rescatan del peligro. Los principales acontecimientos son más fáciles de entender cuando podemos atribuirlos a las acciones de personas prominentes en lugar de tener que considerar la interacción de las fuerzas sociales, económicas y otras fuerzas impersonales que dan forma y limitan incluso los esfuerzos individuales más heroicos. Los sociólogos y los psicólogos sociales se refieren a esta tendencia común a sobreestimar el impacto de los individuos como el «error fundamental de atribución», y la sociedad estadounidense, con su mitología de héroes de la frontera, inventores pioneros y otros «individuos duros», siempre se ha visto asediada por ello.

Considere a George Washington, el primer líder político carismático de los Estados Unidos. Tuvo que suprimir un movimiento para nombrarlo rey, como si hubiera ganado la Revolución sin ayuda de nadie. Más recientemente, a Ronald Reagan se le ha atribuido el mérito de ganar la Guerra Fría y mucha gente cree que Alan Greenspan controla la economía de los Estados Unidos. Rastrear el rendimiento de grandes organizaciones empresariales hasta la calidad y las acciones de los CEO es otro ejemplo más del pensamiento mágico evidente en el error fundamental de atribución.

Lo que hace que la profunda fe actual en el carismático CEO sea tan preocupante es la falta de pruebas concluyentes que vinculen el liderazgo con el rendimiento de la organización. De hecho, la mayoría de las investigaciones académicas que han tratado de medir el impacto de los CEO confirman la observación de Warren Buffett de que cuando se introduce una buena gestión en un mal negocio, es la reputación de la empresa la que se mantiene intacta. Los estudios demuestran que varias restricciones internas y externas inhiben la capacidad de un ejecutivo de afectar al rendimiento de una empresa. La mayoría de las estimaciones, por ejemplo, atribuyen entre 30% hasta 45% del rendimiento a los efectos de la industria y 10% hasta 20% a los cambios económicos de un año a otro. Por lo tanto, lo mejor que se puede decir sobre el efecto de un CEO en el rendimiento de una empresa es que depende en gran medida de las circunstancias.

La suposición equivocada de que los CEO son todopoderosos es la razón principal por la que la permanencia de los líderes empresariales se ha vuelto cada vez más breve en los últimos años. Si un CEO es responsable del éxito de una empresa, al fin y al cabo, también debe ser responsable de sus fracasos. Mi investigación muestra claramente que los directores culpan automáticamente al CEO en ejercicio cuando una empresa tiene un mal desempeño. El chivo expiatorio es tan antiguo como la naturaleza humana, por supuesto, pero mis entrevistas sugieren firmemente que cuando el rendimiento corporativo flaquea, los directores se ven sometidos a una enorme presión para despedir al CEO y contratar a un salvador. Este hallazgo es coherente con la verdad histórica más amplia de que, si bien los líderes carismáticos (ya sea en la religión, la política o en cualquier otro lugar) pueden aparecer en cualquier momento, la mayoría de las veces emergen, o son llamados a existir, durante una crisis.

Si bien los líderes carismáticos (ya sea en la religión, la política o en cualquier otro lugar) pueden aparecer en cualquier momento, la mayoría de las veces emergen, o son llamados a existir, durante una crisis.

Para ver un ejemplo de cómo una empresa en dificultades puede diagnosticar erróneamente sus problemas atribuyéndolos todos al director ejecutivo (y luego depositar sus esperanzas en un sucesor carismático), consideremos el caso de Kodak en la última década. A principios de la década de 1990, la entonces CEO de Kodak, Kay Whitmore, fue intensamente criticada por no mejorar el rendimiento de la empresa. Los inversores institucionales, como Lens Investment Management de Robert Monks, culparon a Whitmore del declive de la empresa, y los analistas de Wall Street y los medios de comunicación se sumaron al tren para exigir que el consejo de Kodak depusiera a Whitmore. En agosto de 1993, los directores de la empresa entregaron a la asediada cabeza del CEO en un despido muy publicitado. Dos meses después, la junta anunció el nombramiento del primer director ejecutivo externo en la historia de Kodak, George Fisher, que en ese entonces era CEO de la alta gama de Motorola.

El nuevo CEO de Kodak fue recibido con mucha fanfarria y grandes esperanzas. Después de todo, a Fisher se le atribuyó ampliamente el buen desempeño de Motorola durante su mandato. Pero, ¿qué parte del éxito de Motorola se le puede atribuir realmente? A la luz de los problemas actuales de la empresa, es evidente que gran parte de su éxito anterior se debió a la desregulación de las telecomunicaciones: el aumento de la competencia en los mercados celulares locales y la reducción de los precios minoristas llevaron a una adopción más rápida de los teléfonos de Motorola y la tecnología relacionada. Y si los éxitos de Motorola fueron en gran medida el resultado de amplias tendencias, también lo fueron los fracasos de Kodak. Los analistas e inversores que confían en Fisher no reconocieron que los problemas fundamentales de Kodak (sobre todo, perder el paso de la fotografía química a la digital) tenían poco que ver con el liderazgo ejecutivo de la empresa. De hecho, en la década anterior a la llegada de Fisher, se había descrito a Kodak como uno de los equipos ejecutivos más eficaces de los Estados Unidos.

Sin embargo, cuando Fisher firmó, fue aclamado como un salvador. El día en que se anunció su contratación, las acciones de Kodak subieron$ 4.87, para$ 63,62. Pero después de varios años de adquisiciones y desinversiones, importantes inversiones en tecnologías de Internet y fotografía digital y una rotación mayorista de ejecutivos, la Kodak de hoy se parece mucho a la Kodak de 1994: una empresa que obtiene la mayoría de sus beneficios de la fabricación de películas químicas y procesamiento, una operación de caballos y carros en el mundo de la fotografía digital.

Mientras tanto, las acciones de la empresa han bajado dos tercios desde que trajeron a Fisher. Según los analistas, la razón del continuo declive de la empresa es que Fisher y su reciente sucesor, Daniel Carp, han estropeado sus oportunidades. Desde luego, han cometido algunos errores, como hacen todos los jefes ejecutivos. Sin embargo, el director CEO de Kodak, o incluso el resto de la alta dirección de la empresa, no es el principal problema. A pesar de toda la emoción y el optimismo que generan los directores ejecutivos superestrellas, lo cierto es que los factores que afectan al rendimiento corporativo son variados, muy matizados, casi terriblemente complejos y, sin duda, están más allá del poder incluso del líder más carismático para influir sin ayuda. Fingir lo contrario es simplificar demasiado la realidad con la esperanza de encontrar respuestas fáciles.

Luzca atrevido, pero juegue a lo seguro

La historia de Kodak es familiar en los negocios actuales: cuando el rendimiento falla, los directores se ven obligados a expulsar al CEO y contratar a un salvador corporativo, incluso si el bajo rendimiento de la empresa no se puede atribuir al titular. En su búsqueda de un nuevo director ejecutivo, los directores se enfrentan a una obstinada paradoja. Por un lado, necesitan (o creen que necesitan) encontrar un líder dinámico que rompa los precedentes y lleve a la empresa en una nueva y atrevida dirección. Por otro lado, dada la naturaleza esquiva y, en última instancia, indefinible del carisma, sin mencionar la posibilidad de que tomen una decisión imprudente, también sienten un fuerte impulso de ir a lo seguro.

He descubierto que cuando los directores reducen el grupo inicial de candidatos (que ya está formado principalmente por altos ejecutivos que ya conocen), intentan resolver sus requisitos contradictorios centrándose en los candidatos que los externos consideren aceptables. Como resultado, los candidatos que llegan a la ronda final generalmente ya han alcanzado el rango de CEO o presidente y proceden de empresas de alto rendimiento y alto estatus.

Para apreciar el carácter conservador, incluso irracional, de este proceso de selección, piense en cómo el consejo de fabricación de herramienta y herrajes Stanley Works eligió a su actual CEO, John Trani. Cuando pedí a varios directores de Stanley que explicaran las razones para contratar a Trani, el factor que escuché con más frecuencia fue que venía de General Electric y había trabajado para Jack Welch. Varios directores han debatido la trayectoria de GE en el desarrollo de ejecutivos. Todos ellos señalaron a otros exejecutivos de GE que ahora lideraban empresas estadounidenses que habían mejorado su rendimiento. La ilógica casi sublime de sus argumentos se capta a la perfección en el comentario de un director: «No puedo pensar en una empresa de un tamaño comparable que haya creado más valor que GE durante el mandato de Welch». Ninguno de los directores hizo ninguna conexión explícita entre las experiencias de Trani en GE y los problemas a los que se enfrenta Stanley. A sus ojos, Trani había estado imbuido de carisma simplemente por su asociación con GE y Welch.

Hay un punto importante aquí: por lo general, se supone que el carisma es inherente, no tomado prestado de otras personas ni conferido por el medio social. Pero la realidad es muy diferente. Ya sea en contextos religiosos, gubernamentales o empresariales, el carisma es mucho más un producto social que un rasgo individual. En las sociedades primitivas, los líderes solían llevar ropa, máscaras y adornos especiales que les conferían una apariencia más grande que la vida que ayudaba a crear percepciones de su carisma. En las monarquías, los reyes y las reinas asumen el carisma a través de su herencia familiar, reforzándolo con símbolos tan potentes como palacios, túnicas y coronas. Las grandes oficinas, los aviones privados, los trajes caros y otros adornos del poder corporativo desempeñan la misma función para los directores ejecutivos.

Además de confiar en esos marcadores externos, los CEOs carismáticos adquieren su control sobre los demás al cumplir ciertos criterios socialmente construidos sobre lo que constituye un gran líder. Una de las más poderosas de estas construcciones es la idea de que los forasteros están particularmente bien calificados para liderar. Un director al que entrevisté planteó este punto al exponer sin rodeos los motivos para contratar a un CEO externo: «La persona que viene de fuera tiene un mandato claro, especialmente si se encuentra en una situación problemática. No está en deuda con nadie. Hay muchísimas restricciones para el individuo ascendido internamente. Hay mucho equipaje. Cajas organizativas, las personas en las cajas, probablemente la mitad de las empresas que se compraron ahora deberían abandonarse… [Como información privilegiada], usted es parte del proceso… Acude a un extraño y luego puede ver el spray de sangre. No ve muchos ejemplos de candidatos internos que llegan a la cima del sistema y luego arrasan con la cultura existente».

La creencia en la superioridad de los forasteros limita aún más a los consejos de administración de empresas a la hora de contratar directores generales. Considere la búsqueda que llevó al nombramiento en marzo de 2000 de Jamie Dimon como CEO de Bank One. En 1999, Bank One tropezó a raíz de su reciente adquisición de First Chicago NBD. Muchos de los problemas del Bank One se derivan directamente de la dificultad de fusionar las operaciones y las culturas de los dos bancos. A medida que el rendimiento disminuyó, una revuelta encabezada por miembros del consejo de administración del antiguo First Chicago terminó con el despido de John McCoy, ilustre CEO de Bank One. Aunque los exdirectores de First Chicago eran partidarios de nombrar a Verne Istock, que había sido CEO de First Chicago, otros miembros del consejo querían a alguien con mayor presencia para impresionar a Wall Street. Querían una superestrella. No es sorprendente que la búsqueda se haya centrado en candidatos externos y en uno en particular: el expresidente de Citigroup, Jamie Dimon.

Dimon ya era una figura legendaria en Wall Street en virtud de su larga asociación con Sandy Weill, con quien había construido el imperio Citigroup, y su dramático despido. Después de haber pasado prácticamente toda su carrera como negociador en el lado de la banca de inversión de los servicios financieros, Dimon tuvo toda la rapidez mental y el descaro esenciales para el éxito en ese mundo. Pero esos no eran los rasgos que tradicionalmente se valoraban en la banca comercial y minorista. De hecho, en muchos sentidos, Dimon fue una elección extraña para una organización como Bank One. No tenía mucha experiencia en banca minorista ni en operaciones con tarjetas de crédito, dos de las empresas más grandes del Bank One; esta última es la fuente de muchos de los problemas operativos del banco. Conocido por su mal genio, Dimon tampoco parecía apto para salvar las diferencias entre la cultura emprendedora y desenfadada de Bank One y la cultura bancaria mucho más tradicional de First Chicago.

A pesar de los aparentes inconvenientes de Dimon, deslumbró a los directores de Bank One. Tras una presentación de dos horas que hizo ante el comité de búsqueda de la junta, el director externo y presidente del comité, John Hall, resumió la reacción de sus colegas: «Todo el mundo sabía que era brillante, pero la presentación demostró lo brillante que era». Otro miembro del comité de búsqueda se entusiasmó con que Dimon era el tipo de líder que «no perdía el tiempo en conseguir estabilidad y consenso, sino que haría lo necesario para convertirnos en el banco número uno… Istock, por otro lado, estaba más orientado al consenso. Pensaba que Bank One necesitaba estabilizarse y que sus ejecutivos necesitaban un descanso de la agitación resultante de la fusión y la salida de McCoy».

Evidentemente, las normas del comité no reflejaban la sabiduría de medio siglo sobre el logro de la eficiencia organizativa mediante una gestión racional. (En qué medida, uno se siente tentado a preguntar, ¿buscar la estabilidad y el consenso es una pérdida de tiempo?) Más bien, los valores en juego aquí se derivan de una creencia errónea de que los problemas de organización complejos pueden ser resueltos por un extraño carismático. En el caso de Jamie Dimon, el jurado sigue deliberando. Puede que tenga éxito; puede que no. Pero una cosa está clara: la necesidad percibida por el Bank One de marcar el comienzo del cambio mientras juega a lo seguro redujo su visión en la búsqueda de un nuevo CEO. En efecto, la junta engañó a los accionistas apresurándose a elegir al sospechoso habitual, el intrépido forastero, aunque eso significara ignorar a los mejores candidatos.

El impulso destructivo

El culto a los forasteros es tan fuerte que incluso cuando los iniciados son nombrados para el puesto de CEO, a menudo son personas que han asumido los rasgos de forasteros. Jack Welch de GE y Jacques Nasser de Ford, por ejemplo, eran empleados de carrera de sus respectivas empresas que se hicieron conocidas por su disposición a «derrochar» partes de sus organizaciones. Jeff Skilling de Enron fue otro conocedor desde hace mucho tiempo que reclamó el manto de un líder carismático. Lo logró promoviendo su audaz visión de transformar a Enron de propietario y operador de gasoductos de gas natural en una empresa de nueva economía «ligera de activos» y convertir a la gente a su causa.

El hilo conductor en las historias de estos tres directores generales, y en las historias de la mayoría de los líderes carismáticos, ya sean conocedores o externos, es que desestabilizan deliberadamente sus organizaciones. En algunos casos, al igual que con GE, la desestabilización puede traer cambios muy necesarios y resultar en una empresa más vibrante. En otros casos, como con Ford, puede hacer más daño que bien. En otros casos más, como con Enron, puede ser desastroso. Sin embargo, en todos los casos, la desestabilización conlleva grandes peligros.

Primero, considere el problema de la sucesión de CEO generales. De hecho, uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta el heredero de Welch, Jeffrey Immelt, es evitar la comparación constante con su predecesor más grande que la vida, incluso cuando se ve obligado a lidiar con la desaparición del «efecto Welch», que empujó al alza el precio de las acciones de la empresa durante el mandato de Welch. Incluso en GE, que es famoso por tener un proceso formal de sucesión interna (aunque el nuevo CEO sigue siendo, al final, seleccionado por el saliente), pasar la antorcha de un líder a otro está plagado de dificultades. Como ningún director ejecutivo permanece en el puesto para siempre, cualquier sistema de autoridad basado en el poder de un individuo será, en última instancia, inestable. Las organizaciones que dependen de una sucesión de líderes carismáticos dependen esencialmente de la suerte.

Jacques Nasser ilustra otro peligro de los directores ejecutivos carismáticos. Al ser nombrado CEO de Ford en 1999, Nasser fue aclamado por Semana de la Empresa como un «forastero inquieto nacido en el Líbano», que «desde el principio mostró la impaciencia con los feudos burocráticos de Ford que todavía lo alimentan hoy en día». El carismático líder del tipo de Nasser se opone al pasado y a la tradición. Este tipo de líder proclama el destino de la empresa, normalmente en forma de una visión seductora, y exige que se eliminen todos los obstáculos. Hoy, tras los dos años y medio del reinado de Nasser, Ford lucha por volver a sus raíces como fabricante de alta calidad y buen empleador. Su organización se ha visto perjudicada no solo por el mal manejo del desastre del Ford Explorer—Firestone, sino también por el enfoque contracultural de Nasser en cosas como un sistema de rendimiento de curva forzada para los empleados.

Por último, el impacto destructivo de un líder carismático se puede ver en la desafortunada carrera de Jeff Skilling en Enron. En este caso, las demandas del líder indujeron la obediencia ciega en sus seguidores. Como sabemos ahora, las habilidades de Skilling como estratega de la nueva economía estaban considerablemente sobrevaloradas. Sin embargo, en lo que claramente se destacaba era en motivar a los subordinados a correr riesgos, a «pensar de manera innovadora», en resumen, a hacer lo que le diera la gana. Un exejecutivo de Enron ha descrito los altos cargos directivos de la empresa como una «cultura sí-hombre». El CFO de Finanzas Andrew Fastow, el supuesto diseñador de las asociaciones extraoficiales que resultaron fundamentales para la caída de Enron, estaba tan enamorado de Skilling que, según se informa, puso su nombre a uno de sus hijos y contrató al arquitecto que diseñó la mansión del CEO en Houston para que diseñara su casa.

El consejo de administración de Enron también se inclinó por la voluntad de su carismático líder cuando acordó suspender su código ético para permitir a los altos ejecutivos participar en las asociaciones fuera de balance. Sin embargo, casi hasta el amargo final, Skilling impresionó a los inversores y analistas en reuniones que un analista comparó con las reuniones de reactivación. Como ilustra el ejemplo de Skilling, los líderes carismáticos rechazan los límites de su alcance y autoridad. Se rebelan contra todos los controles de su poder y desestiman las reglas y normas que se aplican a los demás. Como resultado, pueden explotar los deseos irracionales de sus seguidores. Eso se debe a que seguir a un líder carismático implica más que simplemente reconocer sus habilidades, requiere una rendición total.

Enron puede parecer un ejemplo extremo, pero la lista de organizaciones muy paralizadas por CEOs carismáticos incluye algunos de los nombres más respetados en las empresas estadounidenses. Xerox, bajo la dirección de Rick Thoman, un alto ejecutivo de IBM que la junta de Xerox esperaba que hubiera captado algo de la magia de Lou Gerstner, proporciona un ejemplo particularmente triste. La actuación de Michael Armstrong al frente de AT&T hasta ahora no ha sido mucho más inspiradora. Una y otra vez en los últimos 20 años, los consejos de administración de las empresas han visto a las superestrellas que esperaban que fueran salvadoras convertirse en agujeros negros que absorbieron la energía y el propósito de sus organizaciones.

¿Una nueva era?

Las décadas que vieron el auge y la apoteosis del carismático CEO no fueron notables por el escepticismo. En la década de 1980, Ronald Reagan convenció a los estadounidenses de que podían tener impuestos más bajos, aumentar el gasto público y equilibrar los presupuestos, abriendo así el camino hacia los mayores déficits de la historia del país. En la década de 1990, un desfile de expertos y gurús nos dijo que Internet estaba cambiando todas las reglas. Los capitalistas de riesgo invirtieron miles de millones en empresas de ala y oración sin planes serios de ganar dinero, mientras que los inversores comunes llevaron al Dow Jones y al Nasdaq a alturas insostenibles a instancias de los analistas que afirmaban ver una olla de oro al final de cada arcoíris. Fue, en muchos aspectos, una era de fe, una fe que también se expresaba en las extravagantes esperanzas y expectativas invertidas en los carismáticos CEOs.• • •

La fe es un regalo invaluable e incluso indispensable en los asuntos humanos. En el ámbito de la religión, se dice que mueve montañas, no es exagerado si tenemos en cuenta su poder para hacer que la gente crea en el triunfo del bien y trabaje por él en un mundo de culpa y dolor. En el ámbito de los negocios, la fe de los emprendedores, los líderes y los empleados normales en una empresa, un producto o una idea puede desencadenar enormes cantidades de innovación y productividad. Sin embargo, la extraordinaria confianza de hoy en el poder del carismático CEO se parece menos a una fe madura que a una creencia en la magia. Sin embargo, si estamos dispuestos a empezar a repensar nuestras ideas sobre el liderazgo, a la edad de la fe le puede seguir una era de fe y razón.