por David Allen
Resumen:
Sabemos que en nuestro mundo hiperestimulado, la gente tiene dificultades para concentrarse. La reciente encuesta de los autores a 1600 empleados y directivos reveló hallazgos que deberían resultar particularmente alarmantes para los líderes de personas: el 60,6% de los empleados admite que rara vez nunca trabaja ni una o dos horas de trabajo profundo y concentrado cada día sin distracciones. Como líderes de personas, ¿qué puede hacer para animar a su equipo a limitar las distracciones y a centrarse? Durante las últimas décadas, los autores han estudiado y entrenado a los líderes en las habilidades necesarias para mantener la productividad en un mundo hiperestimulado. Presentan siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse.
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No sorprende que la gente tenga dificultades para concentrarse. Nos bombardean con distracciones, nos agobian expectativas poco realistas y nos ahogan demasiadas solicitudes entrantes. Nuestro equipo de Crucial Learning encuestó a 1600 empleados y directivos para entender mejor la gravedad de nuestra falta de concentración colectiva. Los datos muestran un panorama aún más sombrío de nuestra débil capacidad de atención.
Una de nuestras conclusiones debería ser especialmente alarmante para los líderes de personas: el 60,6% de los empleados admiten que rara vez no hacen ni una o dos horas de trabajo profundo y concentrado cada día sin distracciones. ¿A dónde va todo su tiempo (y su dinero)?
Descubrimos que dos de cada tres encuestados dijeron que les cuesta concentrarse por completo en una sola tarea o persona. Y cuando tienen un raro momento de concentración, uno de cada tres afirma que solo puede centrarse en una tarea durante 10 minutos o menos antes de distraerse. Y los efectos de la conducta desenfocada son graves y de gran alcance. En concreto, los encuestados mencionaron los principales costes de su incapacidad para concentrarse como el agobio, la falta de energía, el estrés, la disminución de la eficiencia, la menor satisfacción y la decepción.
Vamos a ver esto en la vida de Damian, un director de productos de alto rendimiento. Lo primero que hizo Damian cuando se despertó esta mañana fue coger su teléfono y comprobar su correo electrónico. Mientras estaba acostado en la cama, no podía hacer nada con las solicitudes contenidas en esos correos electrónicos, así que empezó el día abrumado. Por suerte, su calendario estaba claro y tendría tiempo de dar los últimos retoques a la propuesta de proyecto que tenía pendiente para Lisa.
En cuanto llegó a la oficina, Rajiv lo acorraló para pedirle su opinión rápida sobre las proyecciones del tercer trimestre. Solo tardaría un minuto, así que Damian estuvo de acuerdo. Cuarenta y cinco minutos después, Damian envió sus opiniones a Rajiv. Luego, se lanzó a la larga lista de correos electrónicos que había visto esa misma mañana. Recibió algunos golpes rápidos de dopamina al responder a varios. Pero el siguiente correo electrónico era una solicitud importante y no pudo responder razonablemente esa mañana. Así que decidió guardarlo para más tarde, pero la tarea se acercaba.
Finalmente, a las 11:15 a.m., abrió su propuesta de proyecto, pero 15 minutos después, Rita pasó a charlar y, antes de que se diera cuenta, ya era hora de comer.
Después de comer, Damian intentó volver a la propuesta de proyecto, solo para que lo llamaran a una rápida sesión de trabajo con su gerente para abordar un problema de un cliente. Eran las 3 de la tarde antes de que volviera a su propuesta y, para entonces, ya estaba agotado y cansado, así que abrió su correo electrónico para ganar rápidamente. Tras procesar la acumulación de correos electrónicos de la tarde, incluida la gran solicitud de la mañana, llegó la hora de ir al partido de fútbol de su hijo. Damian suspiró. Llevaba todo el día ocupado y, sin embargo, parecía que en realidad se había logrado muy poco, incluida lo único que tenía que hacer: su propuesta de proyecto.
Sentado en el juego, lo único que Damian podía hacer era pensar en su propuesta incompleta, en los correos electrónicos sin respuesta y en los compromisos que se avecinaban. Si bien no había golpes ni notificaciones, estaba completamente distraído cuando debería haber estado presente con su familia.
Este día no fue la excepción, era la norma. No es de extrañar que nuestra gente se sienta más agotada y desconectada que nunca. Las distracciones —algunas de las cuales pueden ser importantes, pero no obstante distraen— se están apoderando de ellas. Al final del día, nuestra gente ha estado ocupada, pero ¿ha sido productiva?
Como líderes de personas, ¿qué puede hacer para animar a su equipo a limitar las distracciones y a centrarse? ¿Cómo puede crear un entorno en el que su gente pueda decir no al trabajo de baja prioridad, bloquear las solicitudes más recientes y ruidosas y dedicar su tiempo y energía a los proyectos y a las personas más importantes?
Durante las últimas décadas, hemos estudiado y formado a líderes en las habilidades necesarias para mantener la productividad en un mundo hiperestimulado. Esta obra se ha compartido en nuestro libro y curso, Hacer las cosas. Pero expliquemos con más claridad lo que puede hacer para que sus equipos puedan mantener la participación adecuada. Estas son siete ideas para ayudar a su gente a concentrarse:
Tareas y proyectos de inventario.
Esta es una disciplina en la que el sentido común no es una práctica común. Si sus empleados no tienen una lista completa de sus compromisos y proyectos, no pueden priorizar de manera realista. Como líder, haga que las personas rindan cuentas por llevar las listas de tareas actuales y deles tiempo cada semana para que hagan una revisión semanal completa de estos compromisos a fin de que puedan mantener el control.
Aclare y seleccione los canales de comunicación.
La mayor parte de nuestras distracciones se deben a una plétora de canales de comunicación internos por los que las personas deben navegar en un entorno laboral típico, sin mencionar el procesamiento del contenido de cada canal. Aclare para qué debe utilizarse cada canal y las expectativas en torno a los tiempos de respuesta.
Normalice diciendo que no.
Los líderes deben crear seguridad psicológica en torno a la emisión de agobio y agotamiento. Un ejemplo brillante es el de Rich Sheridan, CEO de Menlo Innovations, una empresa de desarrollo de software personalizado. Rich entiende el valor de que los empleados comuniquen su ancho de banda. No solo alienta a los empleados a alzar la voz, sino que también normaliza y recompensa el comportamiento.
Cuando un empleado dice que no tiene ancho de banda o que está agotado, Rich enseña a sus directores de proyectos a sonreír y a decir: «Gracias por compartirme la mala noticia». ¿Por qué? Esto es lo que nos dijo Rich: «La mayoría de los líderes quieren anular las malas noticias. Pero las malas noticias no desaparecen así como así. En cambio, impregna la cultura, crea problemas de calidad y moral y lleva a un sinfín de horas extras». Normalice decir no haciendo que los empleados comuniquen su agobio de forma segura. Recompense la conducta siendo deliberados en sus reacciones.
Haga que las reuniones tengan sentido.
La mayoría de los días de trabajo están monopolizados por las reuniones. Ayude a los empleados a mantenerse concentrados permitiéndoles rechazar las reuniones sin sentido. Para mejorar la eficacia de las reuniones, un director al que entrenamos sentó un precedente audaz. Dijo: «Si alguien lo invita a una reunión sin una agenda clara y sin motivos por los que es vital para el éxito de la reunión, tiene mi permiso para rechazarla». Este gerente devolvió al creador de la reunión (que a menudo era él mismo) la responsabilidad de mostrar un mayor respeto por el tiempo de los demás. También permitía a los empleados el control de sus días para que pudieran centrarse en las tareas más prioritarias.
Permita una productividad intencionada.
Durante su reunión semanal, no pregunte a sus empleados si «se mantienen ocupados». Más bien, pregúnteles si tienen el tiempo y el espacio para hacer el trabajo que necesitan o quieren hacer. Si la respuesta es negativa, ayúdelos a cubrir esa brecha. Tal vez necesiten ayuda para priorizar sus listas de tareas o se están dedicando a proyectos y tareas marginales y necesiten su ayuda para eliminarlos de esas solicitudes. Tal vez necesiten ayuda para bloquear su calendario y centrarse en un tiempo de trabajo o que necesiten ajustar sus horarios para trabajar de manera más fluida con su capacidad de concentración. Encuentre los huecos y ciérrelos.
Formalice el enfoque.
Quizás la forma más fácil de fomentar la concentración en el trabajo sea ponerlo en el calendario. Cree una norma de equipo sobre tiempo de trabajo protegido. Por ejemplo, dígale al equipo que dedique tiempo a los martes y jueves por la tarde para concentrarse en el trabajo. Durante estas horas, nadie puede programar reuniones y otras personas de la organización verán que los empleados tampoco están disponibles. Pero un aviso: si simplemente va a programar más de este tiempo bloqueado, no lo bloquee en primer lugar. Eso solo generará desconfianza en su calendario.
Respeta los límites.
Cuando la gente diga que está en modo de trabajo concentrado, como lo indica su estado en las herramientas de chat del equipo o en su calendario, respételo. Como su líder, puede pensar que estas reglas se aplican a todos menos a usted, pero tan pronto como interrumpa esta vez, se establece la norma para que todos los demás hagan lo mismo. Envía el mensaje de que el tiempo protegido es un mito y que cualquiera puede invadirlo.
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Estas prácticas le ayudarán a crear una cultura en la que su gente pueda centrarse en el trabajo que realmente importa. Es vital que los líderes entiendan estos principios, ya que son los que mantendrán a su equipo comprometido de manera eficiente en un mundo diseñado para distraerlos. Apoye su capacidad de concentración y todos ganarán.