Todas las empresas se esfuerzan por ser innovadoras, pero a la mayoría les faltan los ingredientes clave. ¿Cómo puede identificar los ingredientes que su organización necesita y los estilos de los empleados que pueden cubrir los vacíos? La investigación de los autores analiza cuatro estilos de innovación clave que pueden llevar al éxito (generadores, conceptualizadores, optimizadores e implementadores) y explica su frecuencia en todos los sectores. A continuación, describen un marco de cuatro partes para garantizar que su equipo u organización tenga representados los cuatro estilos.

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¿Cómo identifica y empodera a los innovadores de su empresa?

En conjunto, hemos dedicado más de 40 años a investigar esta cuestión. Nuestra investigación sobre los estilos de innovación identifica y examina las diferentes preferencias y funciones que asumen las personas a la hora de innovar. Al entender este concepto, las organizaciones pueden identificar mejor dónde se necesitan personas específicas y quiénes deberían trabajar juntas para generar nuevas ideas innovadoras.

Nuestro último estudio se basa en los datos recopilados entre octubre de 2006 y enero de 2021, del mayor número posible de personas de tantas organizaciones como sea posible. Más de 100 000 personas (112 497 para ser precisos, con casi la misma proporción de hombres y mujeres) respondieron a la llamada y seguimos recopilando datos todos los días. Los encuestados procedían de 84 países y trabajan en una amplia variedad de empresas e industrias, como Microsoft, ArcelorMittal, la Orquesta Sinfónica de Boston, la NASA, United Way y la Universidad de Harvard (¡y Harvard Business Review!).

Cada encuestado nos habló de lo que le gusta hacer y lo que hace bien cuando resuelve problemas (y lo que no le gusta o no hace bien). Estas respuestas revelaron la preferencia de una persona poruno de los cuatro estilos de innovación únicos, cada una de las cuales se centra en una fase distinta de un proceso de innovación de cuatro etapas. Cada estilo tiene una función que desempeñar en su organización, empezando por la búsqueda de nuevos problemas ( generadores), definir minuciosamente los problemas ( conceptualizadores), evaluar ideas y seleccionar soluciones ( optimizadores) e implementar soluciones seleccionadas ( implementadores).

Los cuatro estilos son necesarios para innovar. Entender qué empleados pertenecen a qué estilo permite a la organización gestionar sus esfuerzos de innovación de forma más eficaz. Sin embargo, según nuestra experiencia, a la mayoría de las organizaciones les faltan algunos estilos de innovación, especialmente los generadores, y tomaremos medidas para ayudar a superar esta deficiencia.

Los cuatro estilos de innovación, definidos

Generadores.

Los generadores encuentran nuevos problemas e ideas en función de su propia experiencia directa. Para ellos, el contacto físico y la participación en el mundo real les alertan de las brechas e inconsistencias no resueltas, problemas que podría valer la pena abordar como oportunidades y posibilidades. Sin embargo, los generadores solo encuentran estos problemas a un nivel alto; no necesariamente se inclinan por articular una comprensión clara de las características específicas de un problema o sus posibles soluciones.

En todos los niveles de la organización, los generadores son poco frecuentes. En general, solo el 17% de nuestra muestra eran generadores: el 19% de los directores ejecutivos, el 18% de los mandos intermedios, el 15% de los supervisores y el 16% de las personas que no eran directivos. Esto significa que, a menos que los líderes sean deliberados en cuanto a incluir generadores en los equipos, es posible que no estén representados en absoluto. Los generadores perciben el mundo que los rodea e inician y proliferan las oportunidades. Por lo tanto, la falta de generadores aumenta las probabilidades de que una organización pierda oportunidades de cambios valiosos. Dada la importancia dediversidad cognitiva en grupos, esto es un posible detrimento del rendimiento de la innovación.

Dicho esto, hay algunas ocupaciones en las que los generadores son más comunes que otras. Los profesores de escuela (56%), los académicos (38%) y los artistas (34%) son las ocupaciones con la mayor proporción de generadores; la ingeniería (8%), la planificación estratégica (9%) y la fabricación (9%) tienen la proporción más baja. Esto significa que la falta de generadores puede sentirse agudamente en algunos equipos de ciertos campos. Por ejemplo, hay un 71% de probabilidades de que un equipo de cuatro personas de un departamento de planificación estratégica no tenga ningún generador.

Conceptualizadores.

Los conceptualizadores definen el problema y prefieren entenderlo mediante un análisis abstracto que a través de la experiencia directa. Al igual que los generadores, les gusta idear, pero por el contrario prefieren modelar el problema con claridad, integrando las distintas partes, relaciones e ideas, que luego pueden utilizarse como base para una o más soluciones.

Los conceptualizadores son el segundo estilo de innovación más raro, ya que representan solo el 19% de la muestra. Están representados de manera relativamente uniforme en la mayoría de los niveles ocupacionales, con un 17%, un 18% y un 17% de personas que no son gerentes, supervisores y mandos intermedios como conceptualizadores, respectivamente. Pero más ejecutivos (un 25 por ciento) son conceptualizadores. Es probable que esto refleje las demandas cognitivas específicas de ese puesto: los directores ejecutivos deben planificar estratégicamente objetivos más lejanos, en lugar de ejecutar más tareas tácticas.

Los conceptualizadores son más comunes en los trabajos en los que es vital entender la definición del problema, como el desarrollo de la organización (61%), la planificación estratégica (57%) y los estudios de mercado (52%). Por el contrario, los conceptualizadores son más raros en las operaciones (7%), el soporte técnico (11%) y la gestión de proyectos (13%).

Optimizadores.

Los optimizadores evalúan las ideas y sugieren soluciones. Prefieren examinar sistemáticamente todas las alternativas posibles para implementar la mejor solución de las opciones conocidas.

Los optimizadores son más comunes en los niveles ocupacionales más bajos (el 27% de los no directivos) y disminuyen con el aumento de los niveles ocupacionales (el 23% de los supervisores, el 22% de los mandos intermedios y el 20% de los ejecutivos). Como la mayoría de las soluciones se implementan en los niveles jerárquicos más bajos, tiene sentido que las ocupaciones de estos niveles tengan más probabilidades de dedicarse a la optimización.

Los optimizadores también son más comunes en los puestos en los que se buscan planes, procesos y soluciones prácticos, precisos y detallados. La ingeniería (43%), la fabricación (38%) y las finanzas (36%) tenían la mayor proporción de optimizadores. El desarrollador de productos (9%), el académico (10%) y el profesor de escuela (11%) tuvieron la proporción más baja.

Implementadores.

Los implementadores hacen que las soluciones funcionen. Toman medidas con entusiasmo (y a veces con impaciencia), experimentan con nuevas soluciones antes de ponerlas a prueba mentalmente y, a continuación, hacen ajustes en función del resultado de estos experimentos.

Los implementadores son el estilo de innovación más común, ya que representan el 41% de los encuestados. El treinta y seis por ciento de los directores ejecutivos son implementadores, pero son casi igual de comunes entre las personas que no son gerentes (41%), los supervisores (44%) y los mandos intermedios (43%).

Las personas que trabajan en puestos que requieren la obtención de resultados a corto plazo, como las operaciones de TI (64%), las relaciones con los clientes (el 51%) y la administración (50%), prefieren el estilo de implementador. Los artistas (6%), los planificadores estratégicos (7%) y los diseñadores (10%) tienen menos probabilidades de ser implementadores.

Desafíos para las organizaciones

Los gerentes deberían llamar la atención de dos conclusiones. En primer lugar, los estilos de innovación, por lo general, no están distribuidos de manera uniforme. Llama la atención que solo alrededor del 17% de las personas de nuestro estudio fueran generadoras, mientras que el 41% eran implementadoras. En segundo lugar, las personas tienden a clasificarse en diferentes funciones ocupacionales y niveles de dirección según su estilo de innovación. Por ejemplo, los generadores se encuentran predominantemente en ocupaciones no industriales y los conceptualizadores son más comunes en la planificación estratégica y el desarrollo organizacional.

Estos dos hallazgos contribuyen al mismo problema: es probable que las organizaciones y los equipos con los que trabaja carezcan del equilibrio adecuado de estilos y no sean lo suficientemente diversos desde el punto de vista cognitivo. Si las diferencias cognitivas se distribuyen de manera desigual (por ejemplo, hay más implementadores y menos generadores), y si las personas eligen las funciones y las organizaciones en función de sus preferencias de estilo innovador (por ejemplo, es más probable que los generadores se conviertan en artistas y profesores, no en ejecutivos e ingenieros), es de esperar que la mayoría de las organizaciones y equipos carezcan de la diversidad cognitiva ideal para la innovación.

Marco de innovación SMRT

Para innovar de forma más eficaz, las organizaciones tienen que hacer dos cosas: en concreto, cultivar más generadores que puedan encontrar problemas y, de manera más general, garantizar una representación hábil de los cuatro estilos de innovación. Para hacer ambas cosas, proponemos un método de innovación en cuatro pasos que denominamos marco «SMRT»:

  1. Estructura : Lograr la proporción correcta de estilos de innovación.
  2. Modelo : Demostrar la importancia de un estilo de innovación de arriba hacia abajo.
  3. Recompensa : Crear incentivos para la búsqueda de problemas.
  4. Tren : Crear oportunidades para aprender sobre todos los estilos.

Las mejores organizaciones de su clase que identificamos ejemplifican estas tácticas. Si bien era raro que alguna empresa de nuestra investigación utilizara más de una de estas cuatro, sostenemos que estas tácticas son complementarias y que el uso de las cuatro impulsará la innovación en su empresa.

Estructura.

Los directivos y sus equipos tienden a quedarse atrapados cuando intentan resolver problemas complejos y mal definidos porque hay una gran divergencia en las posibles soluciones. Si los directivos pueden identificar y aislar la etapa exacta del proceso de innovación en la que se enfrentan a esta divergencia, tal vez tengan una idea del talento que necesitan para converger en busca de una solución. Pero como rara vez son capaces de hacerlo, significa que los directivos no tienen la estructura de equipo adecuada para estas situaciones en primer lugar.

Para mejorar la innovación, los directivos querrán preguntarse primero: ¿En qué etapa del proceso de innovación se quedan atascados nuestros equipos? Luego, los directivos deberán identificar y amplificar el estilo de innovación que falta en esa etapa. Por ejemplo, durante un experimento de campo en un hackatón de Google,encontramos que las prácticas ágiles obstaculizaban la innovación porque centraban a los equipos en la fase de implementación del proceso de innovación, más que en la fase de generación de ideas. En este tipo de situaciones, una organización podría beneficiarse de identificar intencionalmente a los generadores y amplificar deliberadamente sus contribuciones. Si no hay generadores disponibles, puede que se pida a otros miembros del equipo que hagan el papel de generadores.

Incluso si su equipo tiene problemas con la optimización o la implementación, esto no tiene por qué impedirle innovar. Aproveche las experiencias de un equipo de desarrollo de estrategias para una gran compañía de seguros de salud estadounidense. Encargado de recomendar una nueva estrategia corporativa a la alta dirección, el equipo no pudo ponerse de acuerdo sobre la recomendación final y, debido al análisis, se enfrentaba a una parálisis. Cada vez que pensaba que tenía una recomendación que reenviar, alguien insistía en revisarla para tener en cuenta la nueva información o para hacer que la estrategia fuera más completa. Cuando analizamos su perfil de innovación, descubrimos que el equipo estaba compuesto en su totalidad por conceptualizadores, excepto por un implementador, el asistente administrativo. En lugar de tratar de llegar a un entendimiento perfecto, el equipo diversificó su composición e incluyó a personas con una afinidad por la optimización y la implementación para ayudarlas a elaborar una estrategia aceptable para la dirección.

Modelo.

Nuestra investigación lo revela porque las organizaciones tienden a incentivar y seleccionar a las personas con estilos de innovación específicos. Por ejemplo, las organizaciones que necesitan salir al mercado contratan a implementadores e incentivar las conductas de implementación; las organizaciones que necesitan mejorar los productos contratan a optimizadores e incentivan las conductas de optimización, etc. Sin embargo, el proceso de innovación requiere los cuatro estilos de innovación, o las organizaciones corren el riesgo de tener éxito en un área de la innovación y fracasar en otro.

Por lo tanto, los altos directivos tienen el desafío (y la oportunidad) de demostrar la importancia del estilo que se necesita en este momento (de arriba hacia abajo) para toda su organización. Esto es posible porque un estilo de innovación es un estado cognitivo y no un rasgo de personalidad fijo y se puede aprender del entrenamiento. De hecho, el estilo específico de un líder es menos importante que su capacidad de cambiar, según sea necesario, durante el flujo del proceso de innovación.

Pensemos en Elon Musk y el papel que desempeña en SpaceX y Tesla. En SpaceX, Elon Musk ha exhibido en gran medida un estilo generador: es conocido por hacer estallar cohetes para averiguar cómo funcionan (y por qué no). Incluso ha normalizado la actividad al referirse a las explosiones de cohetes como «desmontajes rápidos e improgramados» (RUD). Al modelar la importancia del comportamiento de los generadores, fomenta y permite que su equipo de SpaceX haga lo mismo. Sin embargo, qué estilo de innovación es fundamental para la misión puede cambiar con el tiempo. En su otra empresa, Tesla, la desafío hoy en día se ha convertido en innovar en la forma de fabricar a granel. Esta innovación requiere una mentalidad de optimización. Por lo tanto, Musk demuestra el estilo optimizador de Tesla: cuando la producción del Model 3 se retrasó drásticamente, Musk hizo pública su intención de dormir en la fábrica ygestionando la supervisión directa de la producción del Model 3.

Algunos líderes de nuestra muestra demostraron una capacidad excepcional de cambio durante el proceso de innovación, lo que se tradujo en mejoras sustanciales en el rendimiento de la organización. Por ejemplo, al igual que los controladores de tráfico aéreo, muchos bomberos se equivocan intensamente con la implementación. En sus actividades diarias de resolución de problemas, se enfrentan a situaciones que requieren su acción inmediata para salvar vidas o resolver situaciones peligrosas.

Pero en un departamento que estudiamos, el nuevo jefe de bomberos y sus lugartenientes pensaban que tenían puntos de vista anticuados y que carecían de una visión o estrategia para el futuro. Como la mayoría de los implementadores, el equipo se esforzaba por crear una nueva estrategia, una tarea que suele ser un trabajo de conceptualización. Sin embargo, al modelar el comportamiento del nuevo jefe de bomberos, el equipo estableció su visión de convertirse en un departamento de élite. Esto comenzó cuando el nuevo jefe de bomberos desarrolló un cuestionario de encuesta para distribuirlo a los miembros del departamento como herramienta de investigación (modelar el comportamiento de los generadores). Al dirigir un taller de dos días, el nuevo jefe de bomberos y sus lugartenientes trabajaron con los miembros del departamento para desarrollar una visión a largo plazo basada en seis pilares de acción (modelado, conceptualización y optimización). Luego se crearon comités para impulsar cada acción (modelar la implementación).

Seguir estos comportamientos permitió al nuevo jefe de bomberos trabajar metódicamente durante el proceso con sus empleados para crear una estrategia que todos aceptaran. Como resultado, el departamento alineó la financiación para aumentar su personal e implementó un sistema de doble carrera para recompensar y apoyar a las personas que querían especializarse en competencias básicas, como emergencias por materiales peligrosos, respuesta médica y otras especialidades principales. Esto les permitió alcanzar un nivel de dominio superior al de otros departamentos y obtener ese reconocimiento por parte de sus compañeros.

Recompensa.

Como se recompensa a los empleados por hacer bien su trabajo, suelen hacer todo lo posible para evitar problemas que están fuera de la descripción de su puesto. Esto también significa que hacen todo lo posible para evitar encontrar nuevos problemas, especialmente problemas que son más complejos, que requieren que trabajen más o que requieran que trabajen con diferentes departamentos. Este comportamiento es tan frecuente quealgunos investigadores han considerado la actividad de encontrar problemas como una «conducta adicional», una que exige que las personas vayan más allá de los límites de sus trabajos.

Nuestros estudios de campo sugieren que hay una solución clara para esta limitación: las empresas deberían hacer que la búsqueda de problemas sea atractiva para los empleados ofreciendo recompensas por esta actividad, además de darles la libertad de realizarla. En 2020, El Wall Street Journal llamada la regla del 15% de 3M, que invitaba a los empleados a dedicar el 15% de su tiempo a trabajar en proyectos favoritos, como»La estrategia de innovación corporativa más infravalorada de los Estados Unidos.» Además, 3M convierte la búsqueda de problemas en un componente de la descripción del puesto de cada empleado al delegar la responsabilidad, fomentar una tolerancia considerable ante los errores y garantizar que, como mínimo El 30% de los ingresos de cada división provienen de los productos introducidos en los últimos cuatro años.

Tras haber dado a los empleados ese nivel de libertad, 3M puede recompensar explícitamente la búsqueda de problemas de varias maneras. Su «sistema de doble escalera» de progreso permite a los empleados elegir una de las dos escalas paralelas en las que progresar en sus carreras, ambas con igualdad salarial y prestaciones, una parte de la cual es responsable del avance de la ciencia y los productos y la otra parte de la gestión de las personas. Esto incentiva a los empleados a dirigir su talento hacia donde puedan hacer más bien y elimina los desincentivos que los investigadores brillantes puedan tener a la hora de alejarse de la ciencia (y evita que los investigadores brillantes se conviertan en malos gerentes). El prestigioso 3M»Sociedad Carlton » los honores, a menudo llamados el «Premio Nobel de 3 millones», también reconocen a quienes han remodelado radicalmente una industria. Es importante destacar que las nominaciones provienen de compañeros de trabajo y no de la dirección de la empresa, como sería típico en la mayoría de las firmas. La detección de problemas es tan poco frecuente en nuestro estudio que sugerimos que todas las empresas creen incentivos que animen a los empleados a participar en la búsqueda de problemas.

Otro ejemplo, de nuestra investigación, se refería a una gran empresa de ingeniería que prestaba servicios a la industria aérea y que tenía dificultades para encontrar nuevos productos y mercados para crecer. Durante las sesiones de formación para familiarizar a los empleados con el proceso de innovación, determinamos que la mayoría de los empleados eran implementadores y que ni una sola persona generaba. Esto se reflejó en el lema corporativo «Estamos en ello», que premiaba la adopción de medidas para solucionar problemas a corto plazo. Para corregir la situación, la empresa creó un nuevo sistema de recompensas que animaba a los empleados a crear nuevas ideas para productos o mercados. En este sistema, el 100% de todos los proyectos que entraban en estas categorías los financiaba la oficina central; antes, las unidades de negocio tenían que utilizar sus propios presupuestos.

Tren.

La mayoría de los cursos de negocios (y escuelas de negocios) orientan a los futuros líderes corporativos hacia una preferencia por la optimización y la implementación. ¿Por qué? Porque suelen presentar a los futuros líderes problemas que ya hemos resuelto (los marcos son retroactivamente ajustado a combinaciones de problemas y soluciones). Se remonta a 1973, Henry Mintzberg, líder intelectual de la direcciónmostró que los directivos dedican la mayor parte del tiempo a tareas a corto plazo. En otras palabras, y como ha descubierto nuestra propia investigación, la mayoría de los directores son implementadores. Pero eso puede cambiar.

Por ejemplo, una forma de formar a las personas es exponerlas a entornos con muchos problemas. En un estudio sobre empresas japonesas,encontramos que en las organizaciones con mejor desempeño los ingenieros y científicos contratados en el departamento de I+D comenzaron su carrera en ventas, no en el departamento de I+D. Cuando les preguntamos por qué, dijeron: «No queremos que piensen que les vamos a dar problemas que resolver. Queremos que conozcan los problemas del cliente». Estas empresas también desarrollaron sistemas eficaces de sugerencias para los empleados, capacitando a sus empleados para que «no estuvieran satisfechos» con su flujo de trabajo y con la forma actual de hacerlo. Los problemas que identificaron en estas áreas se denominaron entonces «huevos de oro» (oportunidades de innovación y mejora) para que los equipos los resolvieran. Los resultados se rastreaban y celebraban de forma regular.

Otro grupo de participantes en nuestro estudio recibió un tipo inusual de formación en el trabajo. Un equipo de directores de una cadena de comida rápida incluía 17 implementadores, cuatro optimizadores, dos conceptualizadores y dos generadores. Cuando se dieron cuenta de que estaban probando soluciones sin ir más despacio para encontrar y definir el problema correcto, el equipo cambió su comportamiento. Redujeron el plazo para encontrar soluciones y dedicaron más tiempo a encontrar hechos y a formarse un panorama general: comportamientos de conceptualización y generación. Si bien había varias maneras de cambiar la mentalidad del equipo, de la implementación a la conceptualización y la generación, en este caso los gerentes lo hicieron haciendo turnos para atender a los clientes. Se encontraron soluciones después de descubrir y definir problemas desconocidos hasta ahora, lo que permitió que la implementación se llevara a cabo en menos tiempo del previsto en la fecha límite original. En efecto, el equipo creó condiciones (para servir a los clientes) que les permitieron pensar más como generadores prácticos y conceptualizadores perspicaces.

Encontrar la innovación

Muchas organizaciones buscan la innovación, pero muy pocas saben cómo encontrarla. Hemos propuesto un plan que los líderes pueden seguir implementando estructuras, recompensas y formación, así como modelando el poder de los diferentes estilos del proceso de innovación.

Si bien cada estilo de innovación es fundamental, es importante que los líderes reconozcan, protejan, alienten y recompensen a los empleados que generan. Pero quizás el factor más importante para encontrar la innovación sea un cambio de mentalidad. En lugar de ver los problemas como obstáculos negativos, los líderes pueden ayudar a los empleados a ver los problemas como oportunidades de innovación y a ver que poseen cuatro comportamientos clave que pueden llevar al éxito.