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Marion Barraud para HBR

La información de los clientes, la segmentación y el seguimiento del comportamiento han proliferado en los últimos años. Pero su impacto en las ventas ha sido decepcionante, principalmente porque ignoran las necesidades de un componente clave: el empleado de primera línea que trabaja para tomar las mejores decisiones de marketing posibles día a día.

En todos los sectores, el personal como los gerentes de categoría minorista, los representantes de ventas, los asesores financieros y los gestores de patrimonio están inundados de informes y conocimientos que tranquilizan a los altos ejecutivos de sus empresas y les hacen sentir que lideran una organización «Centrado en los clientes». Pero los gerentes en las trincheras suelen describir los datos de estos informes como inútiles, contradictorios y molestos. Peor aún, se desmoralizan cuando las soluciones y algoritmos centralizados de «caja negra» toman decisiones estratégicas por ellos.

En teoría, una visión profunda del big data de los clientes debería permitir a los empleados altamente cualificados ser más creativos y liberar tiempo para conectar con los clientes de nuevas formas que añadan valor. Sin embargo, en la práctica, muchos pierden interés en visitar las tiendas y hablar con los clientes, y en lugar de pasar la mayor parte del tiempo frente a sus ordenadores. Algunos simplemente se rinden por completo y buscan un papel diferente.

Hay una manera de utilizar los datos de información del cliente para fortalecer, en lugar de debilitar, las conexiones con los clientes. Hemos observado que las empresas realizan grandes mejoras cuando logran un equilibrio entre la creatividad de sus empleados y la ciencia de las ventas. ¿Qué hizo la diferencia?

Cinco reglas amplias permiten a los gerentes pasar de trabajar para los datos de los clientes a hacer que los datos trabajen para ellos.

Determine las decisiones primero y los datos después. La mayoría de los gerentes saben que los datos no son un fin en sí mismos: deben servir a la empresa. Sin embargo, curiosamente, muchos gerentes se apresuran a recopilar todos los datos que pueden o la información que les parece más interesante, en lugar de analizar las decisiones que deben tomarse y trabajar hacia atrás para decidir qué datos, análisis e información pueden ayudar.

Se trata de un error potencialmente fatal. Sin duda, la mayoría de los principales minoristas encuentran una amplia gama de datos de segmentación de clientes útiles para comprender los hábitos y las necesidades de estilo de vida de los clientes. Las revelaciones de estos datos pueden dar forma a las prioridades empresariales. Pero estos datos distan mucho de la información específica que los gerentes de tiendas necesitan para averiguar qué productos poner en una tienda en particular, una de las decisiones de primera línea más importantes de una organización.

Los líderes minoristas como Kroger y Tesco superan este desafío centrándose en recopilar exactamente la información correcta centrada en el producto para impulsar estas decisiones cruciales de selección, como el poder de venta del artículo o su «incrementalidad» (que demuestra si los clientes compran el producto con lealtad semana tras semana o cambie felizmente entre alternativas). El truco está en lograr el objetivo final de las decisiones centradas en el cliente ofreciendo no información sobre los clientes, sino indicadores clave de rendimiento del cliente a nivel de producto, porque esos son los verdaderos factores decisivos para la variedad.

El mismo principio se aplica en otras áreas de la venta minorista. Por ejemplo, las previsiones meteorológicas locales, los calendarios de eventos y los horarios de entregas ayudan a llevar la combinación óptima de inventario en cada tienda. Permiten a las tiendas aprovechar la oportunidad de vender más helados durante una ola de calor y aperitivos con mayores márgenes a los estudiantes cuando se celebran grandes eventos deportivos en estadios cercanos. Cuando las ventas de cereales caen repentinamente, los gerentes de las tiendas pueden ver si es porque el producto ya no es popular o porque no llegó un camión de reparto. El enfoque es el mismo: no se limite a proporcionar información que pueda parecer interesante. Asegúrese de que la información se «moldea» en torno a las decisiones que deben tomarse.

Empoderar, no automatizar. Los responsables de las decisiones comerciales y de marketing se quejan a menudo de que las herramientas de análisis de clientes desarrolladas para mejorar su productividad las hacen menos eficaces. La mayoría de las veces, esto se debe a que la empresa ha creado una caja negra centralizada e impenetrable que toma decisiones por las personas en lugar de ayudarlas a tomar mejores decisiones por sí mismas.

Pero el análisis de datos tiene puntos ciegos. No puede tener en cuenta todas las consideraciones y, por definición, se basa en la historia. Tomar decisiones basándose únicamente en los análisis de los clientes es una forma segura de convertirse en prisionero de su pasado.

Siguiendo con el ejemplo de la gestión de tiendas, al intentar tomar decisiones de surtido basadas únicamente en análisis se pierden muchos puntos de vista importantes que solo los gerentes de categoría pueden proporcionar: debates con los proveedores sobre las tendencias y los eventos promocionales del próximo año, predicciones sobre lo que va a estar de moda el próximo temporada, ideas y desarrollos de nuevos productos e impactos más amplios en el mercado. Lo que es peor, poner una caja negra en su lugar desempodera a los administradores de categorías y puede privarles de cualquier motivación para corregir los errores del algoritmo.

Compare esto con un sistema que ofrezca los indicadores clave de rendimiento correctos en el formato correcto para ayudar a los directores de primera línea a tomar mejores decisiones para que puedan hacer la llamada final. En esta situación, las decisiones mejoran porque, aunque los datos desafíen los sentimientos viscerales, todavía hay espacio para la creatividad.

Diseño «con los usuarios, para los usuarios». Una vez que la empresa decida probar una herramienta de información, debe mantener su primer proyecto de datos pequeño y centrarse en las decisiones de primera línea, de modo que los gerentes participantes puedan participar y ayudar a garantizar su éxito. Encontramos que pequeños proyectos de datos de prueba y aprendizaje en ciclos de 90 días ayudan a evitar el consenso del comité. Los cambios incrementales también ayudan a detectar errores, que pueden detectarse más rápidamente y corregirse sin perder el impulso del proyecto o la aceptación de stakeholder. Tras conseguir una entrada suficiente, el proyecto se puede escalar fácilmente.

Eso es exactamente lo que intenta un banco al animar a sus directivos a pasar más tiempo con los clientes y menos tiempo estudiando detenidamente. El banco ha empezado a trabajar con un pequeño número de gestores de cuentas y clientes para identificar las novedades que podrían mejorar el negocio. Luego desarrolló un sistema que enviaría a estos administradores de cuentas alertas en tiempo real sobre posibles oportunidades. Cuando los precios del petróleo bajaron, el sistema alertó a los directivos de que llamaran a sus cinco clientes principales cuyas empresas se verían afectadas por el cambio. Durante varios ciclos de 90 días, la empresa pudo probar nuevas alertas, eliminar las que no funcionaban y seguir perfeccionando la herramienta a medida que se implementaba para más gerentes. Hoy en día, casi todos los gestores de cuentas reciben información empresarial de la herramienta y pasan aproximadamente un 20% más de tiempo con sus clientes.

Siga eliminando las distracciones. Las empresas deben revisar continuamente los informes de datos de los clientes con los gerentes en primera línea para asegurarse de que se limitan a aquellos que proporcionan información útil. Deben resistir la tentación de sacar más y más informes del sistema solo porque pueden.

Un informe eficaz es aquel que conduce a beneficios cuantificables. Usando ese lente, una de las principales tiendas de comestibles europeas borró la mitad de sus informes de ventas porque no proporcionaban información procesable. A los gerentes les encantaba recibir una lista semanal de los 10 productos más vendidos, pero resultó que nadie tomaba decisiones basándose en ella.

Así que el director de información de la tienda de comestibles sustituyó la lista por una más detallada de los 10 mejores artículos de los grupos de tiendas locales. Los administradores de categorías tomaron medidas basándose en este informe porque podían ver lo que vendían bien algunas tiendas y determinar si un producto debía almacenarse en sus propias estanterías.

Desarrolle la capacidad analítica y la cultura en toda la organización. Por último, incluso los proyectos de datos exitosos fracasarán eventualmente, a menos que una empresa cree una organización que pueda seguir perfeccionando y manteniendo los nuevos enfoques, de modo que la demanda de ellos se propague por toda la organización.

Las principales empresas orientadas al consumidor están haciendo grandes esfuerzos para crear sus propias organizaciones de análisis y visión de los clientes, en particular las que tienen su sede en las grandes ciudades como Londres, París o Nueva York, que pueden acceder a los mejores talentos analíticos. Por ejemplo, un minorista líder en Londres creó recientemente una nueva división de análisis y digital, dirigida por un alto ejecutivo. El nuevo grupo está atrayendo a los mejores talentos en análisis de clientes, en parte porque opera y se siente más como una startup que como una corporación de primera línea, hasta el diseño de su oficina. Otro banco minorista con sede en Londres ha creado una unidad de negocio separada con su propio declaración de pérdidas y ganancias. La misión de la unidad es mejorar el rendimiento de las actividades principales del banco y desarrollar nuevas líneas de negocio, todo ello mediante el uso de datos y análisis de los clientes.

Además de establecer estos «centros de excelencia», ambas empresas utilizan a la vez a sus mejores empleados para ayudar a llevar los nuevos enfoques a primera línea. Esto se debe a que se dan cuenta de que los datos y análisis de los clientes de sus nuevos grupos deben funcionar bien para el personal de primera línea o, de lo contrario, sus empresas volverán a sus antiguas formas de trabajar.

A menudo se dice que el diablo está en los detalles. Cuando la información correcta llega a las manos adecuadas en la primera línea de una empresa, los resultados pueden ser verdaderamente transformadores. Identificar y ejecutar con cuidado la misión de información del cliente de su empresa en consulta con los gerentes de primera línea puede marcar la diferencia.