Un nuevo enfoque de la innovación estratégica

Un nuevo enfoque de la innovación estratégica

Las empresas suelen tratar sus proyectos de innovación como una cartera, con el objetivo de crear una combinación de proyectos que, en conjunto, cumplan sus objetivos estratégicos. El problema, dicen los autores, es que los objetivos de la cartera se han estandarizado y los proyectos de innovación suelen estar relacionados solo débilmente con la estrategia distintiva de la empresa.

Este artículo presenta una nueva herramienta para ayudar a los líderes a alinear mejor sus inversiones en innovación. El kit de herramientas de innovación estratégica tiene dos elementos: un marco resumido de la estrategia y una cesta de innovación. Los líderes comienzan por aclarar la estrategia de una unidad y determinar qué es lo que hay que cambiar para lograrlo. Las necesidades de cambio se traducen en objetivos de innovación, y los líderes crean su «cesta de innovación» planificando cada proyecto en función de esos objetivos. Luego pueden cortar proyectos que no estén alineados y crear otros nuevos que sí lo estén. Es un proceso iterativo y creativo: los proyectos se ajustan para adaptarse a la estrategia, pero también pueden darle forma.

Los ejemplos de las investigaciones de los autores demuestran cómo el proceso de creación de una cesta de innovación ofrece a los directivos una nueva visión de lo que sus actividades de innovación realmente contribuyen a su estrategia.

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Las empresas suelen tratar sus proyectos de innovación como una cartera: una combinación de proyectos que, en conjunto, tienen como objetivo cumplir sus diversos objetivos estratégicos. Algunos proyectos, por ejemplo, mejorarán los procesos empresariales, otros desarrollarán nuevos productos y servicios.

Sin embargo, si bien el concepto de cartera puede resultar útil, nuestras investigaciones sugieren que los objetivos de la cartera se han estandarizado demasiado. La mayoría de las empresas, en otras palabras, buscan objetivos de cartera similares, como lograr un equilibrio entre la introducción de mejoras graduales y la aplicación de nuevas tecnologías. Con demasiada frecuencia, los ejecutivos evalúan cuidadosamente los proyectos individuales según los indicadores de rendimiento estándar, como el valor actual neto, pero dedican poco tiempo a pensar en los tipos de proyectos que el posicionamiento competitivo de la empresa necesita, más allá de la idea general —tomada de las finanzas— de que la diversificación reduce los riesgos. Como resultado, los proyectos de innovación de las empresas suelen estar relacionados solo débilmente con sus objetivos estratégicos distintivos y, en el peor de los casos, van en contra de su estrategia.

Cuando encuestamos a 75 empresas en China, descubrimos que cuando los ejecutivos se tomaban la molestia de vincular la selección de sus proyectos con los objetivos competitivos de la empresa, la contribución de sus actividades de innovación al rendimiento aumentaba drásticamente. Este artículo presenta un conjunto de herramientas de innovación estratégica que desarrollamos para ayudar a las empresas a alinear sus inversiones en innovación con sus estrategias competitivas únicas. Probamos la herramienta con éxito en 10 unidades de negocio de cinco empresas.

Crear una alineación estratégica

Nuestro kit de herramientas se basa en dos gráficos que, en conjunto, ayudan a las empresas a relacionar sus proyectos de innovación con sus objetivos estratégicos. Las empresas comienzan con un examen de su estrategia empresarial.

The Strategic Innovation Tool Kit. This diagram shows the strategic innovation tool kit. Leadership teams can use it to gain consensus on strategy, identify threats and weaknesses, translate those weaknesses into innovation goals, and cultivate a collection of innovation projects that support their strategy. The tool kit includes two elements: the strategy summary framework and the innovation basket. The strategy summary is a what–who–why–how–framework plus a fifth question on weaknesses. The innovation basket consists of projects shown on a grid along with their corresponding innovation goals and budgets. Completing the what–who–why–how–framework is the first step. It helps management teams clarify their business unit’s strategic goals, such as profit, growth, reputation, etc. From there, they ask the fifth question, “What needs to change in order to achieve our strategy?” These 5 questions, represented with circles, lead to a connecting downward arrow holding five smaller numbered circles, each representing a change need. In the next step, the change needs are translated into innovation goals. Leaders plot their existing innovation projects against the goals and according to where they will create value, in areas such as brands, product lines, or markets. They cut projects that aren’t aligned and create new ones that are. The illustration depicts the “Innovation basket” as a grid with columns labeled (innovation goals) and numbered one through five; the sixth column is labeled (unaligned projects). The rows are labeled (areas) and numbered one through three. The final row is labeled (budget), and it shows circles of varying sizes below each column to represent the amount of funding dedicated to each goal. Lastly, to show that the strategic innovation framework is an iterative process, an arrow leads from the innovation basket back to the strategy summary framework. Projects are not only adjusted to support the strategy but can change the strategy itself, as the process uncovers new risks or opportunities.

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Lograr un consenso e identificar las necesidades de cambio estratégico.

En casi la mitad de las empresas con las que hemos trabajado, los miembros del equipo directivo tenían diferentes conocimientos de la estrategia de su empresa. Nuestro proceso está diseñado para que los líderes de las unidades de negocio estén en sintonía. Les pedimos que enumeren los objetivos estratégicos de su unidad (por ejemplo, crecimiento o beneficios) y que describan sucintamente la estrategia de su unidad de negocio. Para ello, utilizamos el conocido marco 3W1H (qué, quién, por qué y cómo), además de una quinta pregunta sobre los puntos débiles, pero también se pueden utilizar otros marcos. Realizar este ejercicio ayuda a los líderes a articular una visión compartida de su posición estratégica, lo que les permitirá alcanzar los objetivos estratégicos.

La última pregunta de nuestro proceso identifica necesidades de cambio. Estas necesidades de cambio reflejan las debilidades de la posición estratégica actual de la empresa (por ejemplo, «Nuestros costes son demasiado altos», «no nos dirigimos a un segmento de clientes clave» o «Nuestros competidores están creando una nueva generación de productos que hará que nuestras funciones sean insuficientes»). Estos puntos débiles suelen indicar oportunidades de innovación; no es casualidad que una definición de innovación ampliamente aceptada sea «cualquier cambio deliberado que ayude a la posición estratégica de la organización».

Crear la cesta de la innovación.

El proceso de categorización de los proyectos de innovación es el siguiente paso y es donde nuestro proceso se desvía de los marcos establecidos. Usamos la palabra «cesta» en lugar de «cartera» para denominar la colección de proyectos de innovación de una empresa. De esta manera, diferenciamos el concepto del de financiación y evitamos el error de tratar los proyectos como valores financieros, donde el objetivo suele ser maximizar la rentabilidad mediante la diversificación. Es importante recordar que los proyectos de innovación son actos creativos, mientras que la inversión en valores financieros es simplemente la compra de activos que ya se han creado.

La primera fila de la cesta enumera las necesidades de cambio desde el primer ejercicio, ahora enmarcadas como los objetivos de innovación que se espera que aborden los proyectos. Los ejemplos incluyen reducir los costes de fabricación, mejorar la calidad, desarrollar nuevos productos, crear procesos de venta acelerados o más flexibles e introducir un proceso de servicio postventa o un canal de venta en un nuevo país. La columna de la izquierda identifica los puntos del modelo de negocio de la unidad que se espera que el proyecto añada valor, como sus marcas, líneas de productos o segmentos de mercado.

El diseño de una cesta de innovación iniciará un debate creativo sobre las oportunidades que existen y cómo pueden traducirse en proyectos que apoyen la estrategia de la unidad.

A diferencia de una cartera, la cesta se personaliza según la estrategia y la organización de la unidad de negocio. Los objetivos del marco no son genéricos: reflejan directamente la estrategia de la empresa para la unidad e identifican a qué parte del modelo de negocio añadirán valor.

Llenar la cesta.

Luego, los ejecutivos sitúan los proyectos de innovación existentes de la empresa en la cesta, con el entendimiento de que algunos pueden abarcar varios objetivos y áreas. Para cada proyecto, los líderes deberían preguntarse: «¿Cómo ayuda esto a la unidad a alcanzar sus objetivos estratégicos de innovación?» O, dicho de otra manera, «¿Cómo aborda nuestras brechas estratégicas?» Si un proyecto aborda una necesidad de cambio identificada, se ajusta a la estrategia y pertenece a la cesta. Sin embargo, en muchos casos, los proyectos pueden generar cambios diferentes a los identificados como oportunidades, o pueden cambiar poco. Van a la columna «no alineados». Algunos proyectos pueden ofrecer un beneficio financiero que no se traduce en una ventaja competitiva sostenible. En esos casos, si no están demasiado avanzados, deberían suprimirse.

Una vez que se haya hecho una lista de proyectos que no se alinean con los objetivos estratégicos, es el momento de empezar a añadir otros nuevos que sean coherentes con la estrategia. No debería ser un proceso deductivo de arriba hacia abajo, sino más bien un esfuerzo creativo, que se lleve a cabo en talleres con el equipo directivo y los expertos pertinentes. Requerirá contribuciones sustanciales de ideas de proyectos por parte del personal de primera línea, que a menudo sabe mucho más de lo que la dirección podría esperar sobre lo que añade valor a la unidad. El diseño de una cesta de innovación iniciará un debate creativo sobre las oportunidades que existen (al igual que las que se ofrecen en un taller de pensamiento de diseño) y cómo se pueden traducir en un conjunto de proyectos que apoyen la estrategia competitiva de la unidad.

Después de que la unidad de negocio haya realizado el ciclo de la cesta un par de veces, no será necesario volver a diseñar la alineación desde cero. Evolucionará con el entorno estratégico, la posición estratégica y el contenido de la propia cesta a medida que los proyectos se terminen y se retiren, lo que permitirá la entrada de otros nuevos.

La evaluación de la cesta puede provocar un cambio de estrategia. Puede, por ejemplo, revelar aspectos de la posición competitiva que se pasaron por alto o nuevas oportunidades que podrían ofrecer un valor significativo. En esos casos, el equipo directivo tiene que revisar la estrategia para determinar nuevos objetivos antes de reanudar el ciclo de la cesta.

Poner los números.

Los directivos solo introducirán los números después de llenar y revisar la cesta unas cuantas veces. Pueden establecer objetivos para cada objetivo de innovación (como reducir el coste unitario en un 10%, lanzar un nuevo producto para cada línea de productos, reducir las averías de los productos a menos del 1% mensual o establecer un canal de venta funcional en la UE capaz de vender 100 000 unidades en nueve meses). La cesta se puede evaluar entonces según el número de objetivos que puede cumplir la lista actual de proyectos (y, al final de cada año, cuánto se ha cumplido). Con esa información, se pueden establecer las prioridades en todos los objetivos y áreas.

Un nuevo enfoque de la innovación estratégica
En su serie Mapas deconstruidos, Nik Mirus reorganiza y reconstruye los planos de la ciudad antigua con geles de colores y plexiglás, jugando con las nociones de experimentación y posibilidad.

Es importante no llegar a los números demasiado rápido, ya que hacerlo puede animar a las personas a cerrar las opciones creativas y, en cambio, a proponer solo lo que puedan demostrar de inmediato. También advertimos de que esta parte del proceso no se convierta en un ejercicio de optimización formal, en el que la selección de proyectos se lleve a cabo mediante un algoritmo que pondera con precisión cada proyecto según su potencial de logro de los objetivos. La optimización es inflexible ni transparente y puede depender de métricas estándar que no reflejan la dinámica del entorno. El debate y el compromiso con lo que puede parecer una cesta «subóptima» suelen ser, tras la implementación, superiores a lo que en el papel parece una cesta «óptima», pero la historia detrás de la cual el equipo directivo no entiende del todo.

Veamos cómo se desarrolla todo el proceso en la práctica.

Lograr centrarse en Glass, Inc.

Estudiamos la división de dispositivos ópticos de Glass, Inc. (no es su nombre real), una empresa china diversificada. La gerencia consideró que el crecimiento no fue óptimo en los tres segmentos de mercado de la unidad: telescopios y binoculares, fabricación de sensores ópticos y sensores ópticos de seguridad. Estos tres segmentos se convirtieron en las filas de su cesta de innovaciones. El equipo directivo emprendió el proceso que acabamos de describir para identificar las oportunidades de innovación en esos segmentos que pudieran cumplir su objetivo estratégico de un crecimiento del 25% anual.

El equipo aplicó las preguntas de qué, quién, por qué y cómo para describir la posición estratégica actual de la unidad de negocio, que se muestra en la exposición «Comprender la estrategia en Glass, Inc.» El ejercicio identificó varios puntos fuertes y reveló varias vulnerabilidades, en concreto, una desventaja de costes, productos cuya funcionalidad había quedado obsoleta, muy pocos productos nuevos, un servicio relativamente débil en dos de los tres segmentos y una base tecnológica anticuada. (Para preservar la confidencialidad, agregamos información de los tres segmentos de mercado de la unidad en la exposición).

Understanding Strategy at Glass, Inc. This exhibit illustrates how leaders of the optical devices unit at Glass, Inc. (not its real name) used the strategic innovation tool kit. The top graphic shows the strategy summary framework. Leaders asked what, who, why, and how, to clarify strategy and help set innovation goals. Each question is represented with a circle, and the answers are listed below each. For example, under the question What?, the list of market offerings includes telescopes and binoculars, manufacturing optical sensors, and security system optical sensors. Under the question Who? is a list of customer segments, including microscope dealers and research institutes, semiconductor manufacturers, and security systems manufacturers. Answering those four questions reveals competitive strengths and weaknesses. The weaknesses are addressed in the fifth question, “What needs to change?” Below that question, a downward arrow holds five small numbered circles, each representing a change need. That arrow leads to the bottom graphic, which is a grid representing the unit’s innovation basket. The five change needs have become five innovation goals listed across the top row of the grid: 1) reduce manufacturing costs, 2) Improve product functionality, 3) Identify and develop new products, 4) Explore new technologies, and 5) Add services. The unit’s 33 existing innovation projects are sorted and placed under the innovation goal they support. For example, “Reduce manufacturing costs” has five projects below it; “Identify and develop new products” has 11 projects. The bottom row shows the dedicated budget for each goal represented by a circle, and the sizes vary widely. Improve product functionality has a budget of 2.1 million dollars; Identify and develop new products, 30.9 million dollars. Once the business unit arranged its innovation projects in the basket, it could see that its investments were not aligned with its strategy, prompting the team to stop some projects, create others, and rebalance its investments. Ultimately, the team revised its innovation basket to reduce the number of projects from 33 to 23, depicted in a second grid with projects slashed to eliminate or marked with a plus to add or expand. It also revised the budgets for each innovation goal. For instance, the budget for projects designed to identify new products dropped from 30.9 million dollars to 22.3 million dollars, and the budget for projects designed to add services jumped from 0.1 million dollars to 3.1 million dollars.

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Estos puntos débiles exigieron cambios estratégicos y se convirtieron en los objetivos de innovación con los que se evaluó la cesta de innovación existente (proyectos que ya estaban en marcha). Este ejercicio reveló que la mayor parte del gasto se destinó a nuevos productos, que representaron aproximadamente el 80% del presupuesto de innovación de 42 millones de dólares. Los demás objetivos de innovación solo recibieron un apoyo débil, especialmente las mejoras en el servicio.

Los miembros del equipo directivo se dieron cuenta de que nunca habían querido que la unidad se centrara tanto en los nuevos productos. Diagnosticaron la causa de la desconexión. Los objetivos de crecimiento anual de los ingresos habían obligado a la dirección a buscar constantemente ingresos adicionales, y el camino que menos se resistió consistió en desarrollar e introducir ofertas de productos incrementales en nichos de mercado. La consiguiente proliferación de productos dispersó los recursos sin reforzar la ventaja competitiva. Como reflexionó el CEO de la unidad, su enfoque en ofrecer una amplia gama de productos para alcanzar sus objetivos de ingresos a corto plazo los puso en una posición competitiva debilitada.

No solo tenía que cambiar la cesta de la innovación, sino también los objetivos estratégicos de la unidad y la forma en que medía el progreso hacia su consecución. El equipo volvió a la mesa de dibujo y se embarcó en un segundo ciclo de debates en torno a las metas y los proyectos. Un mes después, la cesta de la innovación era marcadamente diferente. El CEO de la unidad solicitó que el CEO del grupo diera a la unidad tres años para introducir un cambio estratégico, durante el cual, en lugar de confiar en las medidas de rendimiento estándar de la empresa, haría un seguimiento del progreso hacia los objetivos de innovación.

Para ayudar a la unidad a empezar, organizamos un taller de creación de cestas basado en los principios del pensamiento de diseño y la unidad impartió tres talleres adicionales por su cuenta. Pedimos a cada participante que anotara tres ideas innovadoras que pudieran reforzar la posición estratégica de la unidad, que luego se discutieron, evaluaron y perfeccionaron en grupos de cuatro o cinco personas. Cada grupo presentó sus tres mejores ideas a todo el taller y se creó un banco de ideas.

Tras un intenso debate, los participantes del taller recomendaron reducir sus líneas de productos de cuatro a dos, descontinuar 13 de los 33 proyectos en proceso y crear tres nuevos proyectos (dos de ellos del banco de ideas). Para garantizar la implementación, crearon cuatro grupos de trabajo de desarrollo de productos y asignaron a cada uno de ellos un presupuesto significativo. Cada grupo de trabajo desarrolló un producto que creía que tenía una posible ventaja competitiva y tenía como presidente a uno de los cuatro vicepresidentes.

Al darse cuenta de que la división de dispositivos ópticos de Glass, Inc., estaba trabajando en demasiados productos de nicho improductivos en respuesta a una métrica de rendimiento demasiado limitada, permitió al grupo centrarse en un número menor de productos con mayor potencial. De hecho, con los productos más competitivos, las innovaciones de reducción de costes se hicieron menos urgentes y se redujeron, mientras que las mejoras funcionales de los productos existentes, las inversiones en tecnología y el desarrollo de servicios aumentaron. Esto se tradujo en una reducción del 19% en el presupuesto total de innovación, de 42,2 millones de dólares a 34,1 millones de dólares.

Sería un error concluir de este ejemplo que el principal valor de la cesta de la innovación es su capacidad de gestionar la innovación de manera más eficiente, aunque eso sin duda puede ser una ventaja en algunos casos. Participar en el proceso de creación de cestas puede llevar a un cambio fundamental de estrategia. Veamos un caso concreto.

Reinvención estratégica en BAT

Cuando la unidad de baterías de plomo-ácido (LA) de la empresa de baterías BAT (no es su nombre real) utilizó nuestro proceso, tuvo un impacto transformador en la estrategia competitiva y organizativa. BAT vio oportunidades considerables en el auge de la energía renovable y creó una unidad especializada en el desarrollo de baterías de litio de gran tamaño para almacenar la energía producida por parques eólicos, paneles solares y otras fuentes renovables. Pero seguía creyendo que había potencial de crecimiento para la «antigua» tecnología de plomo-ácido en las baterías de los coches y se fijó un objetivo de crecimiento anual del 30% para este mercado.

Los principales clientes de la unidad de baterías de Los Ángeles eran los fabricantes de automóviles (para baterías nuevas) y los concesionarios y talleres de reparación (para la venta de repuestos posventa). Mientras se siguieran vendiendo coches con motores de combustión, pensaba BAT, las baterías de plomo-ácido seguirían siendo rentables. La unidad de Los Ángeles tenía puntos fuertes: en particular, productos de bajo coste y alta calidad, una amplia gama de productos, procesos de servicio eficaces y características de producto competitivas. También tenía un presupuesto de innovación relativamente elevado para su tamaño; invertía unos 20 millones de dólares al año en unos 40 proyectos. Sin embargo, generar crecimiento al nivel objetivo requeriría ganar nuevos clientes, lo que significaba desarrollar nuevos productos con funciones novedosas y un rendimiento de producto de primera calidad. La unidad necesitaba identificar qué proyectos redoblar la apuesta.

Cuando trabajamos con los altos directivos de la unidad para aplicar nuestro análisis de cesta a sus actividades de innovación, descubrimos una desconexión entre lo que los líderes pensaban que estaban haciendo y lo que realmente estaba sucediendo. Pensaban que sus proyectos de innovación se centraban en el desarrollo de nuevos productos y en importantes mejoras de funciones como una forma de impulsar un nuevo crecimiento. Pero en palabras del director ejecutivo de la unidad: «Para nuestra consternación, la cesta de la innovación nos mostró que gastábamos una parte excesiva de nuestro presupuesto de innovación en costes y calidad». El equipo se sentía atraído por los proyectos de bajo riesgo, en parte porque la empresa utilizaba criterios cuantitativos (relacionados con el NPV) para elegir los proyectos. Como resultado, las nuevas propuestas «se inclinaron hacia el conservadurismo», nos dijo el CEO.

Los directores de la unidad celebraron dos rondas de conversaciones para identificar las posibles oportunidades en Los Ángeles a partir de las tendencias del sector y los análisis de la demanda de los clientes. Solo identificaron una: desarrollar baterías LA extremadamente compactas con una capacidad de carga ligeramente inferior, lo que reduciría marginalmente los costes de producción de los coches tradicionales. Esto llevó a una revelación: centrarse en las tecnologías de Los Ángeles no pudo generar un crecimiento suficiente en el mercado de baterías para automóviles. Incluso para los coches con motores de combustión, las baterías de Los Ángeles cederían gradualmente el paso a baterías de litio de bajo voltaje más densas. Además, los vehículos eléctricos utilizaban, además de sus fuentes de alimentación de alto voltaje, baterías auxiliares de bajo voltaje que requerían litio.

Al aplicar nuestro análisis de cesta a las actividades de innovación de la unidad, se descubrió una desconexión entre lo que los líderes pensaban que estaban haciendo y lo que realmente estaba sucediendo.

El equipo directivo decidió que por fin había llegado el momento de considerar las tecnologías de conmutación y organizó un grupo de trabajo para desarrollar nuevas baterías de litio para la red de accesorios de bajo voltaje para automóviles. La unidad no tenía que desarrollar la tecnología desde cero; podía basarse en las fuentes de alimentación de la unidad de negocio de baterías de litio y en colaboración con un socio universitario, modificar la tecnología de alta a baja tensión y, de paso, desarrollar la capacidad de la nueva tecnología. Desde la perspectiva de la empresa, esta decisión tenía sentido: la unidad de litio existente no tenía acceso a los fabricantes ni a los concesionarios, y era más fácil para la unidad de Los Ángeles adaptar la tecnología a las necesidades de los clientes que para que la unidad de litio comprendiera las necesidades del mercado. Esto supuso un cambio importante con respecto a la estrategia original de la unidad de negocio y mejoró la colaboración entre las unidades.

Tras cuatro meses de trabajo, BAT cambió significativamente la cesta de la innovación. Las reducciones de costes y las mejoras de calidad siguieron siendo importantes y se reforzaron. Sin embargo, la decisión de la dirección de aprovechar la gran oportunidad de crecimiento de las baterías auxiliares de litio hizo que se duplicara el presupuesto de innovación hasta alcanzar los 40,6 millones de dólares, con una inversión de 20 millones de dólares en un proyecto de I+D para desarrollar baterías de arranque de litio en colaboración con un instituto de investigación externo y la unidad de litio BAT.

Como ilustra este caso, explorar explícitamente los vínculos entre la estrategia de una empresa y sus inversiones en innovación puede resultar transformador. El proceso ayudó a BAT a reposicionarse para aprovechar los cambios estratégicos en sus mercados, lo que se tradujo en una nueva e importante inversión en un proyecto que traspasaba las fronteras tradicionales.

Un cambio cultural

El proceso que hemos explicado en este artículo no siempre será cómodo para los directivos. En los talleres de generación de ideas y durante los debates sobre estrategia, las personas deben sentirse seguras de hacer comentarios fuera de su área de especialización e involucrar a sus colegas —incluso a los que están por encima de ellos en la jerarquía— en un debate constructivo. Los altos ejecutivos deben estar dispuestos a que sus colegas los desafíen. No todos los equipos de dirección están preparados para hacerlo.

Los departamentos funcionales, que suelen disfrutar de una autonomía relativa si cumplen sus objetivos de KPI, también experimentarán un cambio cultural. Para que el proceso de la cesta alcance su potencial, cada unidad funcional debe estar preparada para negociar sus prioridades de forma más explícita con sus colegas de otras funciones. El marketing debe negociar con la I+D y tanto con los grupos de fabricación como con los de servicios. Los comportamientos necesarios para este tipo de negociaciones no pueden ser simplemente obligatorios, sino que deben aprenderse.

Un nuevo enfoque de la innovación estratégica
Nik Mirus

Un desafío más general es que los directivos tienden a preferir los procesos de decidir y luego actuar, un sesgo que estaba presente en nuestros dos ejemplos de casos. Una vez que los líderes toman una decisión y fijan una meta de progreso para los empleados, pasan página y dejan de prestar atención a lo que se ha decidido. Pero para que nuestro proceso funcione, la alta dirección no puede hacer eso. Reducir la conexión entre la estrategia de una empresa y sus actividades de innovación a los KPI obstaculiza la capacidad de la organización de responder y cambiar.

Hace tiempo que se dice que la acción no proviene de una deliberación racional sino de un compromiso emocional, y lo vemos una y otra vez en nuestro trabajo. La alineación de los objetivos de cambio con la estrategia que han adoptado los directivos desencadena una sensación de urgencia, y la participación creativa de abajo hacia arriba despierta entusiasmo y energía positiva. Utilizado de esta manera, nuestro proceso de alineación de los proyectos de innovación no solo ayuda a la toma de decisiones, sino que también fomenta la motivación y la disposición para actuar.

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Los ejemplos que hemos analizado demuestran cómo el proceso de la cesta de la innovación no solo ayuda a los directivos a implementar la estrategia, sino que también les ayuda a darle forma. Les da una idea de lo que sus actividades de innovación realmente están haciendo para su estrategia. Es poco probable que los criterios genéricos de riesgo-recompensa de los enfoques de cartera tradicionales generen mucha información y, por lo tanto, no estimulan el tipo de debate que los altos directivos necesitan tener. Pregúntese: ¿Sabe realmente qué tan bien se alinean sus inversiones en innovación con su estrategia?

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