A principios de enero de 2022, mientras crecían las especulaciones sobre un inminente ataque ruso contra Ucrania, los líderes de Ralabs, una empresa de desarrollo de software con sede en Leópolis, empezaron a trabajar en un plan de continuidad empresarial (BCP). Describieron varios escenarios, cada uno de los cuales representaba un nivel diferente de acción rusa y respuesta ucraniana. Vieron las noticias para entender mejor los desafíos a los que podrían enfrentarse la empresa y sus empleados y hablaron sin parar con los clientes para evaluar su nerviosismo por hacer negocios en Ucrania.
El 24 de febrero de 2022, Rusia invadió Ucrania y la planificación anticipada de la empresa dio sus frutos. Sus líderes ya habían reubicado a algunos empleados, habían asignado presupuesto a actividades relacionadas con el BCP, habían desarrollado políticas de recursos humanos para una serie de situaciones de emergencia y habían llevado a cabo varios programas educativos para ayudar a los empleados a prepararse, sobre temas que iban desde la gestión de una crisis hasta el reclutamiento en el ejército. Como resultado, solo unas semanas después de la invasión, Ralabs volvió al 90% de su rendimiento normal, que más o menos se mantuvo, si no mejoró, durante el último año. Las lecciones que aprendió —en torno a la importancia de la planificación de escenarios, la flexibilidad, la toma de decisiones decisivas y la gestión de los clientes y los empleados en situaciones de incertidumbre— pueden ser útiles tanto para otras organizaciones ucranianas durante esta guerra como para los líderes de todo el mundo que se enfrentan a cualquier crisis.
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Las primeras señales de advertencia de una guerra con Rusia llegaron en enero de 2022. La amenaza de invasión empezó a dominar el ciclo de noticias y mi equipo y yo empezamos a monitorear a diario el creciente número de tropas rusas en la frontera. Mi novia y yo estábamos visitando a su familia en el sur de Ucrania durante las fiestas y ya estábamos pensando en situaciones de emergencia: asegurarnos de que nuestro coche tuviera siempre el depósito de gasolina lleno y hacer planes para lo peor.
Cuando regresé a Leópolis a principios de enero, mi cofundador, Andrew Yasynyshyn, y yo decidimos que era hora de empezar a trabajar en un plan de continuidad empresarial, o BCP, para Ralabs, nuestra empresa de desarrollo de software de seis años. Los directores de cada departamento (entrega, recursos humanos, finanzas, contratación e ingeniería) trabajamos para describir cuatro escenarios, cada uno de los cuales representaba un nivel diferente de acción rusa, respuesta ucraniana y riesgo asociado con respecto a la seguridad, la infraestructura empresarial y el entorno de mercado. Luego planificamos las decisiones que se desencadenarían por varios acontecimientos. Por ejemplo, si se empezaran a acumular más fuerzas armadas rusas en la frontera, empezaríamos a comunicarnos semanalmente con los empleados y los clientes y, si esas fuerzas superaran los 300 000 soldados, trasladaríamos la infraestructura de TI fundamental a lugares seguros.
Vimos las noticias para entender mejor los desafíos a los que podrían enfrentarse nuestro personal y nuestras operaciones, y hablamos sin parar con nuestros clientes nacionales e internacionales para evaluar lo nerviosos que podrían estar por hacer negocios en Ucrania. En ese momento, algunas personas pensaron que íbamos a exagerar. Aunque un BCP tan completo puede ser típico en las empresas más grandes, es un poco inusual en una organización más pequeña como Ralabs. Pero para nosotros, sobre el terreno en Ucrania, nos pareció prudente. Puede que sea bastante cauteloso y pesimista por naturaleza, pero para entonces incluso los más tranquilos y optimistas de nosotros se estaban tomando la amenaza en serio.
Nuestra planificación dio sus frutos, por supuesto, el 24 de febrero, cuando Rusia invadió Ucrania. Ya habíamos ayudado a alrededor del 30% de nuestros empleados a trasladarse a Polonia y otros países; habíamos asignado presupuesto a actividades relacionadas con el BCP; habíamos desarrollado políticas de recursos humanos para situaciones de emergencia, como las evacuaciones locales, el reclutamiento en el ejército y la reubicación internacional; y habíamos llevado a cabo varios programas educativos, sobre temas que iban desde la salud mental, los conceptos básicos de los primeros auxilios, la gestión en caso de crisis y la preparación de una maleta de emergencia hasta información legal sobre la movilización militar y las finanzas personales para ayudar a nuestros empleados a prepararse.
Como resultado, aunque nuestro rendimiento se vio afectado inmediatamente después de la invasión, volvimos al 90% de la producción típica solo unas semanas después. Básicamente, eso continuó, si no mejoró, durante el último año, y las ventas a los clientes nuevos y existentes no se vieron afectadas de manera significativa. Y lo que es más importante, hemos podido ayudar a nuestra gente en un momento aterrador y peligroso, y seguimos haciendo todo lo que podemos para mantenerlos seguros, motivados y eficaces.
Los empleados ucranianos de Ralabs se reúnen en el verano de 2022. El CEO Andrew Yasynyshyn está sentado en el centro. Cortesía de Ralabs
Espero que las lecciones que hemos aprendido —sobre la importancia de planificar escenarios, la flexibilidad, la toma de decisiones y guiar a los clientes y empleados ante la incertidumbre— puedan ser útiles tanto para otras organizaciones ucranianas que gestionan sus equipos durante esta guerra como para los líderes de todo el mundo que se enfrentan a cualquier crisis.
Una nueva normalidad
Andrew y yo fundamos la firma de desarrollo de productos Ralabs en 2016, él como CEO y yo como COO. Los dos somos exingenieros, así que conocíamos los puntos débiles típicos y lo tildamos de «de ingenieros para ingenieros». A principios de febrero de 2022, habíamos decidido centrarnos exclusivamente en la ingeniería de software y habíamos creado una lista de más de una docena de clientes en Ucrania y en los Estados Unidos y Europa. Teníamos 67 empleados a tiempo completo, el 80% de los cuales vivían en Ucrania, y aproximadamente la mitad de ellos trabajaban en nuestra sede de Leópolis. Los ingresos anuales fueron de 3,4 millones de dólares y crecían a un ritmo del 25% anual.
A pesar de que los expertos en política, los medios de comunicación y nuestros mentores de negocios estaban cada vez más preocupados por un ataque ruso, y mientras nosotros mismos nos preparábamos para ello, seguíamos esperando que no se produjera. Cuando lo hizo, todo cambió.
A las 5 de la mañana me desperté con una llamada de mi familia: La guerra había empezado. Nuestras maletas de emergencia ya estaban en el coche y mi novia y yo fuimos a la casa de un familiar en las afueras de Leópolis, en las montañas, según el plan que habíamos acordado nosotros y nuestras familias. Algunos amigos y colegas también escaparon de la ciudad; otros se quedaron allí.
Es difícil describir lo que todos sentimos ese día. A pesar de las predicciones y los preparativos, no parecía real. Era como vivir en un sueño o en una película de acción que no terminaría. La confusión y la incredulidad dieron paso al miedo, la desesperación y la ira de que todo lo que más apreciábamos pudiera ser destruido. Pero al mismo tiempo, todos en Ucrania estaban decididos a hacer lo que fuera necesario para proteger a nuestras familias, nuestros amigos, nuestros negocios y nuestro país.
El equipo directivo de Ralabs sabía que teníamos que mantener la mayor calma y serenidad posible para implementar el plan que habíamos desarrollado y apoyar a nuestros empleados en este momento de crisis. Durante dos días nos concentramos en asegurarnos de que todos estuvieran a salvo. Permitimos horarios flexibles, trabajo a tiempo parcial o licencias de emergencia según fuera necesario; proporcionamos fondos y apoyo para ayudar a los empleados a trasladarse; y ayudamos a las personas a organizar diversas actividades de ayuda y voluntariado, tanto dentro de la empresa como en la comunidad en general.
Luego, el lunes 28 de febrero, tuvimos nuestra primera reunión virtual general después de la invasión. La gente llamaba desde la carretera, desde países de toda Europa, desde sus sótanos o mientras hacían cola para conseguir armas en los recién comisionados puestos de avanzada de defensa territorial de Ucrania.
Por suerte, nuestro BCP describió exactamente qué hacer y se lo explicó fácilmente al equipo. Siguiendo las políticas de recursos humanos que habíamos establecido, permitimos el trabajo flexible o a tiempo parcial durante más tiempo, según fuera necesario. Enviamos correos electrónicos a todos nuestros clientes para informarles de que los desarrolladores podían tener una disponibilidad impredecible o parcial, y confiamos en el sistema de atención al cliente ininterrumpido que habíamos creado (con ocho empleados que estaban radicados fuera de Ucrania) para ofrecer asistencia técnica rápida a cualquier persona con necesidades de emergencia. También asignamos el presupuesto para garantizar que pudiéramos proporcionar a cada empleado un generador de respaldo para la electricidad y un Starlink para la conexión WiFi para que pudiéramos mantenernos conectados cuando Rusia atacara la infraestructura de telecomunicaciones de Ucrania.
Tal vez porque actualizábamos y comunicábamos nuestros planes de contingencia de forma rutinaria en las semanas anteriores a la invasión, recibimos un apoyo y una comprensión abrumadores por parte de los clientes, a pesar de que a veces no podíamos entregar el trabajo en esas primeras semanas. No perdimos ningún cliente e incluso seguimos añadiendo nuevos.
Durante los meses siguientes nos adaptamos a una nueva normalidad. Desde el punto de vista operativo, dado que somos una empresa de tecnología y habíamos trabajado de forma remota durante la pandemia, no fue ningún problema utilizar herramientas de comunicación virtuales y asíncronas. Otros desafíos requerían más ajustes. Un miembro del equipo decidió que quería servir en las fuerzas armadas, así que desarrollamos una política para apoyarlo: le pagamos todo su salario durante un mes, el 50% de su salario durante los tres meses siguientes y un estipendio durante los nueve meses siguientes. Hemos mantenido una comunicación regular con él y nos ha expresado su gratitud por nuestro continuo apoyo y su confianza en que las habilidades que está aprendiendo en el ejército lo convertirán en un gerente aún mejor cuando vuelva a trabajar. Algunos empleados querían participar en otros tipos de trabajos voluntarios relacionados con la guerra, como eventos de recaudación de fondos o de caridad, y hemos hecho todo lo que hemos podido para brindarle el mismo apoyo.
Las ventas en Ucrania fueron comprensiblemente más lentas de lo habitual debido a las interrupciones del negocio, por lo que tuvimos que reducir costes. Pero en lugar de despedir a nadie, limitamos los aumentos y pedimos a algunos clientes que pagaran por adelantado. Y aunque algunos clientes internacionales al principio dudaron en firmar nuevos acuerdos con nosotros por temor a una rápida derrota para Ucrania, nuestro BCP —sumado a un deseo casi universal de apoyar la causa ucraniana— les ayudó a superar ese nerviosismo. Un cliente afincado en Boston incluso nos dijo que estaba listo para volar a Ucrania, comprar un arma y unirse al ejército. A medida que aumentaban las sanciones contra Rusia y Bielorrusia, ganamos aún más negocios con empresas que pretendían evitar trabajar con nuestros competidores en esos países.
Izquierda: sesión de estrategia en Leópolis para hablar sobre el plan de continuidad empresarial; derecha: un mapa de Ucrania pintado por los empleados en una reunión de verano de 2022. Cortesía de Ralabs
Para el verano, las operaciones se habían liquidado, nuestras fuentes de ingresos se habían estabilizado y el equipo directivo empezó a reunirse para celebrar sesiones de estrategia con visión de futuro, y no de gestión de crisis. A pesar de la guerra en curso, queríamos seguir creciendo, así que invertimos más en programas de aprendizaje y desarrollo, lanzamos un sitio web de marketing actualizado y realizamos un cambio interno a operaciones totalmente en inglés como parte de nuestra estrategia a largo plazo de internacionalizarnos más.
Ese otoño también empezamos a reevaluar algunos elementos de nuestro BCP y nuestras operaciones: decidimos reducir las actualizaciones semanales para los clientes, que habían empezado a resultar excesivas; alquilamos una segunda oficina para apoyar a nuestra creciente fuerza laboral; aumentamos el apoyo y la compensación a los espacios de coworking a medida que se convertían en una opción más fiable; y pasamos a un enfoque basado en préstamos para los generadores y Starlinks para que los empleados pudieran hacer copias de seguridad de la infraestructura de Internet lo antes posible. También ampliamos nuestras iniciativas caritativas, incluida la organización de una subasta de artículos donados que recaudó 10 000 dólares para organizaciones de voluntarios. Desde el comienzo de la guerra, hemos donado unos 100 000 dólares en efectivo, Starlinks y suministros militares. Desde ingenieros subalternos hasta altos ejecutivos, todos en Ralabs están motivados para hacer todo lo posible para apoyar la causa ucraniana.
Un año después
Mientras escribo esto, a principios de abril de 2023, la situación de nuestra empresa es estable. Hemos identificado la mayoría de los riesgos relacionados con la guerra y sabemos cómo abordarlos. Los cortes de electricidad son menos de uno al mes y son más predecibles, por lo que los empleados pueden planificar su trabajo y mantener su productividad incluso sin el equipo adicional que les hemos proporcionado. Nuestro equipo cuenta con hasta 87 empleados, de los cuales alrededor del 60% siguen en Ucrania, y la deserción se ha mantenido baja.
Seguimos supervisando las situaciones políticas y militares, actualizando nuestros planes y manteniendo informadas de ellas a las partes interesadas internas y externas. Hemos tomado medidas para dejar de lado la gestión rápida y vertical que era necesaria en una crisis y, en cambio, distribuir la toma de decisiones, lo que reduce la presión sobre nuestra alta dirección y evita la microgestión innecesaria y desmotivadora. También estamos intentando asegurarnos de que todos los miembros del equipo de Ralabs, especialmente los de Ucrania, se tomen un tiempo para descansar y recuperarse después de un año largo y duro.
Un desafío pendiente es la necesidad de garantizar constantemente a los clientes que somos un socio confiable, mientras la BBC y la CNN siguen avivando a veces temores legítimos. Algunos clientes quieren apoyar nuestro negocio, pero se sienten más cómodos trabajando con desarrolladores ucranianos que se han mudado a Polonia o Alemania que confiando en nuestro equipo en Ucrania. Hemos intentado abordar esas preocupaciones no solo añadiendo ingenieros radicados en otros lugares, sino también asegurándonos de seguir realizando un trabajo excelente, dentro y fuera de Ucrania.
A nivel personal, empiezo mis días como un tío normal. Preparo el desayuno para mi familia y para mí; llevo a mi bullmastiff, Emma, a dar un paseo rápido de 30 minutos y, después, sincronizo con varios equipos de forma virtual, según sus necesidades. A menudo intervengo en la priorización de los proyectos y participo activamente en nuestras reuniones mensuales de planificación. Después de esos controles, tengo reuniones frecuentes para trabajos de gestión empresarial, como revisiones de los KPI y actualizaciones del progreso de la ingeniería, o trabajos estratégicos de nivel superior, como actualizaciones relacionadas con el BCP y la coordinación con el equipo directivo principal. Por último, por las tardes y las noches, atiendo llamadas con clientes clave y nuevos clientes potenciales, muchos de los cuales viven en Europa occidental o los Estados Unidos. No cabe duda de que mi equipo y mis clientes hacen más solicitudes de alta prioridad que antes de la guerra, pero tengo sistemas para gestionarlas, tanto a nivel individual como organizacional.
Lecciones de liderazgo
Esta guerra no ha terminado, por supuesto, y mi equipo y yo estamos aprendiendo a medida que la afrontamos. Sin embargo, cuatro elementos clave han guiado nuestro enfoque hasta ahora y pueden ser útiles para otros líderes empresariales que se enfrentan a riesgos y crisis similares.
Planificación de escenarios.
Durante el último año aprendí de primera mano por qué es tan importante estar siempre preparado para lo peor. Cuando empezamos a crear nuestro BCP, la idea de un ataque ruso en toda regla parecía descabellada, pero aun así nos hicimos preguntas como: «¿Qué pasará si los empleados tienen que trasladarse rápidamente? ¿Si la electricidad deja de ser confiable? ¿Si los bombardeos hacen que Leópolis sea inhabitable?» Luego desarrollamos planes de contingencia y realizamos sesiones informativas y capacitaciones. Por ejemplo, para abordar el riesgo de ciberataques rusos, tomamos medidas para proteger aún más los datos de nuestros clientes y nuestros propios sistemas en la nube. Para abordar los riesgos relacionados con la contratación y la retención, destinamos fondos a los salarios (para poder seguir pagando a nuestro equipo, a tiempo y en su totalidad, durante la guerra), invertimos en apoyo a la salud mental y prevención del agotamiento, y ampliamos la contratación internacional.
Es imposible predecir todos los escenarios y los recursos que dedique a mitigar los riesgos deberían ser proporcionales a su probabilidad y escala. Me siguen preocupando acontecimientos muy improbables, como una guerra nuclear, el colapso total de la economía ucraniana o la necesidad de trasladar a todo el equipo a otro país. Pero teniendo en cuenta muchos escenarios, desde el más al menos probable, y preparándose para cada uno como si realmente pudiera suceder, los líderes pueden posicionarse para el éxito incluso en los momentos más difíciles.
Flexibilidad.
Por supuesto, una planificación eficaz de los escenarios requiere una mentalidad lo suficientemente flexible como para adaptarse a lo que se presente en última instancia. A principios de 2022, por ejemplo, nos habíamos fijado un objetivo de crecimiento del 35% interanual. Tras la invasión rusa, decidimos dejar ese objetivo en suspenso temporalmente y centrarnos en adaptar nuestro negocio a la nueva realidad.
También cambiamos nuestra estrategia de contratación para incorporar más contratación internacional de la que habíamos previsto inicialmente y normalizamos los horarios de trabajo flexibles en toda la organización. Desde el equipo ejecutivo hasta nuestros empleados subalternos, estábamos preparados para revisar nuestras decisiones estratégicas y tácticas en cualquier momento y nos sentíamos cómodos adaptándonos a las circunstancias cambiantes tantas veces como fuera necesario.
Decisividad.
Una decisión que no se tome hoy costará el doble mañana. La guerra nos ha obligado a mi equipo y a mí a tomar innumerables decisiones difíciles y he aprendido a no posponerlas. A veces, los costes de la procrastinación son literales: los que compraron generadores de respaldo antes de que Rusia empezara a atacar la infraestructura eléctrica de Ucrania los consiguieron por un tercio del precio que pagaron los que esperaron solo uno o dos meses. Tan pronto como comenzó la guerra, tomamos la difícil e impopular decisión de congelar la mayoría de los salarios. Si hubiéramos mantenido nuestro ciclo de aumento típico durante más tiempo, habríamos gastado demasiado dinero para realizar las inversiones que eventualmente necesitábamos en generadores, apoyo a la reubicación y otros gastos.
La toma de decisiones pausada e impulsada por el consenso es un lujo en tiempos de paz. En tiempos de crisis, los líderes deben solicitar la opinión y la colaboración, pero en última instancia tendrán que tomar (y seguir) la elección correcta para el equipo, la empresa y el país.
Apoyo a través de la incertidumbre.
Por último, la verdadera tarea del liderazgo es apoyar a sus clientes y empleados incluso cuando no está seguro y tiene miedo. Eso comienza con recordar la jerarquía de necesidades de Maslow: la seguridad solo es superada por las necesidades fisiológicas. Cuando estalló la guerra, mi equipo y yo nos centramos especialmente en eso.
La empatía y la inteligencia emocional también se hicieron más necesarias que nunca para generar confianza y garantizar relaciones productivas a largo plazo en momentos difíciles. Es importante recordar que esta crisis ha tenido un efecto diferente en cada persona, así que en lugar de dar por sentado que nuestros empleados o clientes están pasando por lo mismo que yo, siempre intento entender sus experiencias, desafíos y perspectivas.
Además, la incertidumbre de la guerra puede provocar estrés, pánico y desconexión. Los líderes pueden abordar esos riesgos ayudando a resolver los conflictos internos, comunicándose de forma transparente, pero evitando sembrar miedo innecesario, y tomando medidas para mantener a los empleados motivados y alineados. Todos los ucranianos se han enfrentado a dificultades durante el último año y he tenido momentos en los que me he sentido abrumado por la incertidumbre, la ira y el miedo. Pero mi equipo y yo tenemos la responsabilidad de apoyar a nuestro pueblo y a nuestro país, y mantenemos nuestro compromiso con eso pase lo que pase.
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Todavía me queda mucho por aprender sobre ser líder. Pero si nada más, intento hacer algo de lo que pueda estar orgulloso todos los días, ya sea donar equipos de imagen difíciles de encontrar al ejército, asesorar a jóvenes emprendedores en la comunidad local de empresas emergentes u organizar eventos de caridad. A juzgar por mi experiencia con la pandemia y la guerra, creo que una empresa tarda unos tres meses en adaptarse a una nueva situación que antes era impensable. Si alguien me preguntara hoy si debería abrir un negocio en Ucrania, diría: ¿por qué no? A pesar de todos los desafíos y el dolor causados por la guerra, el país sigue funcionando, las empresas siguen creciendo y la gente sigue inspirando.