Tres años después de que la mesa redonda empresarial instara a las empresas a abandonar su enfoque singular en maximizar el valor para los accionistas y, en cambio, a esforzarse por generar valor para todas las partes interesadas, muchos líderes corporativos siguen reacios a hacerlo. Las razones incluyen el miedo a ser atacados por extremistas que consideran que el capitalismo de las partes interesadas está despertando y la preocupación de que crear e implementar una estrategia de partes interesadas sea increíblemente difícil. Pero incluso los economistas conservadores como Milton Friedman entendieron la importancia de velar por los intereses de las principales partes interesadas. Y este artículo muestra cómo las organizaciones pueden crear e implementar estrategias que maximicen el valor neto generado para las partes interesadas.

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En 2019, básicamente la mesa redonda de negociosdeclaró el fin de la era en la que acabar con todo y ser todas las grandes corporaciones era maximizar el valor accionarial. En cambio, decía que las empresas deberían prestar todos partes interesadas que tienen un impacto material y se ven afectadas por sus actividades empresariales: clientes, empleados, proveedores, comunidades e inversores.

Pero esta idea sigue planteando desafíos que hacen que muchos líderes empresariales se muestren reacios a adoptar el capitalismo de los stakeholders. Una es que los críticos siguen sugiriendo que las estrategias de las partes interesadas no son más que un altruismo despierto, lo que no debería preocupar a las empresas. La segunda es que el capitalismo de las partes interesadas exige que la empresa comprenda cómo interactúan todas las partes interesadas y que cree y gestione un sistema que genere más valor para todos.

En el primer caso, los críticos se equivocan. En la segunda, este artículo mostrará cómo las organizaciones pueden crear e implementar una estrategia personalizada para las partes interesadas.

No es caridad

Al contrario delmiedos de algunos críticos, las estrategias de las partes interesadas no son altruismo caritativo. No transfieren valor fuera de la empresa, lo que reduce el valor de la empresa. Todo lo contrario, son totalmente darwinianos. La mayoría de la gente recuerda a Charles Darwin por popularizar el concepto de «supervivencia del más apto», que se utiliza ampliamente para justificar comportamientos brutalmente competitivos. A menudo se olvida la observación de Darwin de que los equipos cohesivos y colaborativos generalmente superan a los grupos de personas egoístas y polémicas. Creía que las ventajas se derivan principalmente de la confianza que los miembros del grupo sienten unos por otros, lo que les ayuda a innovar para beneficio de todos a largo plazo.

Incluso Milton Friedman, el archienemigo de los mercados libres, adoptó una buena estrategia con las partes interesadas. Sí, a Friedman le preocupaba que un gasto excesivo en causas benéficas perjudicara el desempeño de las empresas y el capitalismo. Pero también reconoció la importancia de que los ejecutivos entiendan el impacto de los gastos en las principales partes interesadas. En su famoso1970 New York Times ensayo, Friedman escribió sobre el ejecutivo corporativo:

En la medida en que sus acciones aumentan el precio para los clientes, gasta el dinero de los clientes. En la medida en que sus acciones reducen los salarios de algunos empleados, está gastando su dinero… Es muy posible que a una empresa que es uno de los principales empleadores de una comunidad pequeña le interese a largo plazo dedicar recursos a ofrecer servicios a esa comunidad o a mejorar su gobierno. Eso puede facilitar la atracción de los empleados más atractivos, puede reducir la factura salarial o disminuir las pérdidas por robos y sabotajes o tener otros efectos que valgan la pena.

Friedman consideró que todos estos gastos estaban totalmente justificados por el interés propio de la empresa. E hizo hincapié en que las empresas deberían «ganar la mayor cantidad de dinero posible y, al mismo tiempo, cumplir con las reglas básicas de la sociedad, tanto las incorporadas en la ley como las incorporadas en las costumbres éticas».

El desafío de la complejidad

Si el propósito de una empresa es crear valor para su sistema de partes interesadas, sus ejecutivos deberían poder medir y gestionar el progreso hacia ese propósito. Esto es un desafío en sistemas tan complejos como los sistemas empresariales. Las empresas y sus partes interesadas interactúan entre sí y con su entorno de formas que es importante entender y gestionar, pero difíciles de cuantificar y predecir. Los empleados altamente comprometidos, por ejemplo, pueden mejorar la satisfacción de los clientes, lo que a su vez acelera el crecimiento de las ganancias y beneficia a los accionistas, los proveedores, las comunidades y los propios empleados. Sin embargo, los efectos varían significativamente en las diferentes empresas, culturas y condiciones económicas. Además, pueden tardar meses o años en desarrollarse.

En lugar de aceptar esta compleja realidad y trabajar para medirla y gestionarla de forma más eficaz, algunos directivos han recurrido a un pensamiento simplista. Esperan que se pueda gestionar un sistema complejo de partes interesadas centrándose en la creación de valor para una sola parte interesada, que pueden ser los empleados, los clientes, los ambientalistas o algún otro componente. La mayoría de las veces siguen obsesionados con lo que es más fácil de medir y controlar: los accionistas.

En nuestra recienteArtículo de la revista HBR, proporcionamos pruebas de que el pensamiento simplista es arriesgado y que se puede lograr un propósito superior. Explicamos cómo las estrategias de las partes interesadas crean un valor superior para todo el sistema empresarial, lo que aumenta el valor para la empresa y la sociedad. También describimos un enfoque práctico y basado en datos para diseñar, medir e implementar un sistema que genere tanto valor para las partes interesadas que ayudarán a la empresa a cumplir su propósito.

Este enfoque consta de tres pasos.

1. Explore las perspectivas externas.

Ahora hay una plétora de organizaciones que hacen un seguimiento del valor total para las partes interesadas que producen las empresas y del valor que generan para los grupos de partes interesadas individuales. Agencias de calificación independientes, como laInstituto Drucker, Solo capital, y el Proyecto de terraplén para un capitalismo inclusivo ofrecen análisis sofisticados de las complejas relaciones entre los intereses de las partes interesadas.

2. Ir más allá de las clasificaciones de terceros.

Estas organizaciones externas asignan la misma importancia a todas las partes interesadas de todas las empresas y se basan únicamente en los datos disponibles públicamente. Como no hay una solución única para todos, necesita reforzar esos datos externos con información privilegiada y comprender las interdependencias entre la mezcla particular de partes interesadas de su empresa.

Con eso, desarrolle una estrategia clara para las partes interesadas. Aclare el propósito de su empresa, establezca criterios para evaluar los avances en su consecución, fije las prioridades entre las partes interesadas y desarrolle planes de acción que reconozcan las complejas interdependencias entre ellas. La estrategia debe tener como objetivo crear beneficios mutuos para todos ellos y aumentar el valor neto del sistema colectivo.

3. Mantenga la nueva estrategia.

Estas son algunas medidas que los líderes pueden tomar.

Cree una cultura que adopte la estrategia de las partes interesadas.

Eduque a la junta y quizás cambie su composición para que represente mejor a los diferentes grupos de partes interesadas. Considere cambiar las métricas y las recompensas para los directivos.

Diseñe nuevas estructuras y procesos organizativos.

Establecer un pequeño centro de excelencia que ayude a guiar la estrategia de las partes interesadas y a hacer un seguimiento de los resultados. Cree equipos ágiles multifuncionales para buscar formas de generar beneficios mutuos para los diferentes grupos de partes interesadas; por ejemplo, contratar a expertos en tecnología para mejorar los productos para los clientes y, al mismo tiempo, reducir las tareas tediosas o peligrosas para los empleados.

Los posibles nuevos procesos incluyen exigir a las unidades de negocio que comiencen sus revisiones empresariales trimestrales con descripciones de sus tendencias y objetivos de creación de valor; exigir que las propuestas de inversión incluyan proyecciones de su impacto en los diferentes grupos de partes interesadas; desarrollar mejores formas de recopilar comentarios sobre las necesidades, la satisfacción y las frustraciones de las partes interesadas; y cambiar la estrategia de comunicación para atraer a los segmentos de partes interesadas adecuados.

Los ejecutivos están descubriendo que las estrategias de las partes interesadas no son altruistas ni irrealistas complejas. Se pueden diseñar e implementar de manera que aumenten el valor para todas las partes interesadas, incluidos los accionistas.

Incluso los que más maximizan los beneficios están migrando hacia estrategias para las partes interesadas. La minorista británica Next, por ejemplo, busca unobjetivo conjunto: maximizar el valor para los accionistas y, al mismo tiempo, aumentar el valor para sus partes interesadas no financieras. Algunos llaman a esto un estrategia ilustrada para los accionistas, pero una estrategia para las partes interesadas con cualquier otro nombre sigue siendo un paso decidido en la dirección correcta. Y cada paso genera más pruebas y confianza en que las estrategias de las partes interesadas no son simplemente aspiraciones dignas, sino que tienen mucho sentido desde el punto de vista empresarial.

Nota del editor: Este artículo se actualizó el 24 de mayo.