Tenga cuidado con la cultura del ajetreo

Érase una vez, el ocio era una señal de prestigio. Hoy esa idea se ha puesto patas arriba y el ajetreo es el nuevo símbolo de estatus. Se considera que las personas ocupadas son importantes e impresionantes, y se recompensa a los empleados por demostrar lo «duro» que trabajan. Esa forma de pensar es equivocada. Según las investigaciones, puede provocar que las organizaciones sobrecarguen a sus empleados, basen sus incentivos en la cantidad de tiempo que dedican y supervisen excesivamente sus actividades, lo que socava la productividad y la eficiencia. Mientras tanto, reducir el trabajo a niveles manejables puede mejorarlos.

Este artículo explora tanto las desventajas del ajetreo (rotación de empleados, reducción del compromiso, absentismo y problemas de salud) como los motivos de nuestra obsesión por ello. En parte es la naturaleza humana: cuanto más nos esforzamos para lograr algo, más lo valoramos; la mayoría de nosotros odiamos estar inactivos y creemos que a los clientes les gusta vernos ocupados. Los autores también presentan estrategias para romper con esta obsesión: recompensa la producción, no la actividad. Elimine el trabajo de poco valor para dedicar tiempo al «trabajo profundo». Obligue a la gente a dejar de trabajar y deje tiempo para que sus mentes deambulen de forma creativa. Modele el comportamiento correcto e incorpore Slack a sus sistemas.

La actividad no es un logro, y cuanto antes lo reconozcan las empresas, mejor les irá a ellas y a sus empleados.

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Resumen de la idea

El problema

En el mundo empresarial todo el mundo se siente ocupado. La «falta de tiempo» y el estrés están reduciendo la productividad de las empresas y provocando agotamiento. Las empresas confunden la actividad con los logros.

Las causas

Las culturas corporativas ensalzan el ajetreo. A pesar de que el daño a largo plazo de esto queda claro, las personas siguen trabajando en exceso sin pensar debido a la aversión a la ociosidad (se siente bien en este momento estar ocupado) y a la necesidad de justificar sus esfuerzos.

La solución

Los líderes deberían realizar una auditoría para comprobar si los empleados tienen tiempo para «trabajar a fondo». Deberían exigir tiempo libre remunerado, ofrecer incentivos a la producción, modelar el comportamiento correcto desvinculándose de la cultura del ajetreo y crear holgura en las organizaciones para hacerlas más resilientes.

En mi libro de 2019,El poder del ser humano, Cuento una anécdota sobre un hombre que emigró a los Estados Unidos y pronto se dio cuenta de que la palabra «ocupado» significaba «bien», porque cuando preguntó a la gente: «¿Cómo está?» a menudo respondían: «Ocupado». Nora Rosendahl, directora de operaciones de la firma de entrenamiento de rendimiento Hintsa, descubrió lo mismo cuando llevó a cabo un pequeño experimento social en el que documentaba las respuestas a la pregunta «¿Cómo está?» en el transcurso de una semana. Según sus cálculos, casi ocho de cada 10 personas dijeron: «Ocupadas».

Las investigaciones académicas sugieren que nuestros días están cada vez más repletos. Un análisis de las cartas navideñas indica que las referencias a «horarios locos» han aumentado drásticamente desde la década de 1960, por ejemplo. Y un análisis de los datos de Gallup realizado por Ashley Whillans, de la Escuela de Negocios de Harvard, reveló que el porcentaje de estadounidenses empleados que declaran que «nunca tuvieron suficiente tiempo» aumentó del 70% en 2011 al 80% en 2018.

Las razones del aumento de la «pobreza temporal» (como la han denominado los científicos sociales) son numerosas y matizadas, pero las culturas corporativas que valoran el ajetreo son, al menos en parte, las culpables y, en teoría, también deberían ser fáciles de corregir. En pocas palabras, el ajetreo se ha convertido en unsímbolo de estado. Investigación dirigida por la profesora de marketing de Columbia Silvia Bellezza, muestra que las personas perciben que las personas que están ocupadas —y que utilizan productos que indican que están ocupadas (como unos auriculares Bluetooth para realizar múltiples tareas) — son importantes e impresionantes. Además, publicado recientementeestudios dirigido por el psicólogo Jared Celniker, han descubierto que en los Estados Unidos, Francia y Corea del Sur, la gente considera que quienes se esfuerzan mucho son «admirables moralmente», independientemente de su producción. Se trata de un cambio marcado con respecto a épocas pasadas. Como señala el sociólogo Jonathan Gershuny: «El trabajo, no el ocio, es ahora el significado del estatus social dominante». O como dice Gordon Gekko de manera más prosaica en la película Wall Street, «La comida es para los cobardes».

Pero en lo que respecta a la vida empresarial, el ajetreo no es una virtud, y ya es hora de que las organizaciones dejen de adorarlo. Evaluar a los empleados en función de lo ocupados que están es una mala manera de identificar al talento más creativo y productivo. Sin embargo, muchas firmas recompensan y promocionan solo a las personas que demuestran lo «duro» que trabajan. El efecto en las empresas y sus empleados es significativo. Las investigaciones indican que cuando las organizaciones sobrecargan a los empleados, basan sus incentivos principalmente en la cantidad de tiempo que trabajan y supervisan excesivamente sus actividades, la productividad y la eficiencia disminuyen. El agotamiento de los empleados puede aumentar la rotación, con un coste considerable para el rendimiento financiero de las empresas. Incluso si los empleados no se van, el ajetreo perjudica los resultados al reducir la participación del personal y aumentar el absentismo. También perjudica la salud de los trabajadores: una Organización Mundial de la Salud de 2021informe mostró que el exceso de trabajo puede aumentar el riesgo de accidente cerebrovascular, enfermedad cardíaca y, en última instancia, de muerte. Por el contrario, las investigaciones sugieren que reducir las horas de trabajo a niveles manejables puede mejorar la productividad.

El ajetreo se ha convertido en un símbolo de estatus. La gente también considera que quienes hacen un gran esfuerzo son «moralmente admirables», independientemente de su producción.

Tengo la impresión de que los directivos ahora están más dispuestos a reconsiderar el valor del ajetreo que en mucho tiempo. Un mercado laboral ajustado que ha aumentado el poder de negociación de los empleados sobrecargados de trabajo es un factor en este caso, pero la pandemia ha cambiado el espíritu empresarial, ya que el tiempo fuera de las oficinas ha llevado a las personas de todos los niveles a reevaluar su relación con sus trabajos. El año pasado, en TikTokpublicación sobre el «dejar de fumar silenciosamente» —cuando los empleados se niegan a trabajar más allá de las tareas y horarios prescritos— se hizo viral y pasó a ser objeto de un frenesí mediático. Desde luego, hay algo en el aire.

Basándome en investigaciones académicas que otras personas y yo hemos realizado y en mi experiencia asesorando a empresas que buscan formas humanas y productivas de ayudar a los empleados a gestionar su tiempo, he descubierto varias razones por las que la obsesión por el ajetreo persiste incluso en la economía del conocimiento actual. También he identificado soluciones prácticas para las empresas que intentan salir de este patrón generalizado pero destructivo.

Por qué veneramos el ajetreo

Uno de los canónicos de la psicología socialhallazgos es que cuanto más se esfuerzan las personas para lograr algo, más lo valoran. Conocida como «justificación del esfuerzo», esta tendencia surge incluso cuando una tarea no tiene sentido. Y cuanto más exigente es el esfuerzo, más compromiso sienten las personas. Los nuevos empleados que se ven obligados a trabajar muchas horas en un turno de noche, por ejemplo, podrían persuadirse a sí mismos, Si me esfuerzo tanto, debo quiere estar aquí. El problema es que mientras seguimos justificando el trabajo, no nos damos cuenta de que el agotamiento se nos acerca sigilosamente.

Una vez que se establece una cultura de ajetreo, tiende a persistir sin oposición. En un influyente 1988artículo, los estudiosos de gestión Blake Ashforth e Yitzhak Fried escribieron que gran parte del comportamiento organizacional es absurdo. Los trabajadores de producción «actúan automáticamente», los empleados siguen las normas y procedimientos establecidos sin cuestionar su eficacia y los gerentes contratan y ascienden basándose en señales superficiales y primeras impresiones. De hecho, gran parte de lo que los directivos creen que es conocimiento y cultura institucionales son en realidad malos hábitos.

Dru Armstrong, un CEO experimentado para el que he realizado algunos trabajos de consultoría y que ahora dirige la empresa de tecnología financiera AffiniPay, ha observado que a veces «el ajetreo se convierte en la estructura de las organizaciones». En otras palabras, se integra en las actividades del día a día, a menos que los líderes puedan erradicarlo explícitamente mediante un plan estratégico. «A falta de prioridades estratégicas muy claras, las personas crean cantidades infinitas de trabajo en función de lo que creen que importa», explica. «Dirá: ‘Necesito que se centre en esta prioridad’, ‘Necesito que cambie de precio’ o ‘Tenemos que ir a comprar una empresa o asociarse con una nueva organización’. Y todo el mundo dice: «Bueno, no puedo, estoy demasiado ocupado». Y luego usted dice: ‘¿Ocupado haciendo qué?’»

Cuando las organizaciones fomentan el ajetreo, los empleados rara vez se resisten. Esto se debe a que, aunque reconozcan las desventajas de los esfuerzos improductivos a largo plazo, en este momento deploran la ociosidad. En un famosoexperimento , el psicólogo Timothy Wilson y sus colegas descubrieron que el 67% de los hombres y el 25% de las mujeres optaban por pulsar un botón para electrocutarse en lugar de quedarse quietos con sus propias ideas en una sala de laboratorio. Antes de entrar en la sala, los participantes habían dicho que pagarían dinero para evitar una descarga eléctrica, pero una vez que se quedaban solos, la inactividad se hizo demasiado difícil de soportar y la gente intentó llenar el vacío.

El fotógrafo Pelle Cass utiliza cientos de fotografías para crear divertidas imágenes compuestas.

Otros trabajos sobre»aversión a la ociosidad» dirigida por el profesor de ciencias del comportamiento Christopher Hsee, muestra que las personas optan por hacer algo que las mantenga ocupadas (como desmontar y volver a montar un brazalete) en lugar de esperar 15 minutos de brazos cruzados, siempre y cuando puedan generar la razón más vagamente justificable.

Ni siquiera una pandemia que cambiara época podría acabar con esta aversión a la ociosidad. Mientras a los directivos les preocupaba que los nuevos acuerdos de trabajo desde casa provocados por la COVID-19 provocaran que los empleados perdieran holgura, de hecho, los empleados remotos en los Estados Unidos trabajabanhoras más largas en los primeros meses de la pandemia, incluso cuando la economía se desaceleró. Lamentablemente, su deseo de mantenerse ocupados puede haberles hecho generar trabajo innecesario y alargar el tiempo necesario para completar las tareas existentes, lo que ha exacerbado su agotamiento.

Una última razón por la que las organizaciones valoran el ajetreo es porque sus clientes lo hacen. En muchos casos, los clientes equiparan esfuerzo con valor. En una sencilla demostración de este fenómeno, los experimentadores demostraron que a los participantes les gustaban más varios objetos (como un poema, un cuadro y una armadura) y los valoraron más en calidad y valor cuando pensaban que se había hecho más esfuerzo para producirlos. Una investigación realizada por el profesor de operaciones de la HBS, Ryan Buell, descubrió que los clientes de la cafetería se sentían más satisfechos con su servicio cuando les hacían un sándwich delante (cuando podían observar el trabajo que implicaba) que cuando les entregaban un sándwich idéntico. Como un capataz que le dice a su equipo que «mire bien» porque se acerca un cliente, los jefes a veces mantienen ocupados a sus empleados porque parece que eso es lo que quieren sus clientes.

Cómo invertir el rumbo

¿Qué pueden hacer las organizaciones para combatir la lacra? Creo que cinco enfoques pueden ayudarlos a superar la obsesión por el ajetreo.

Recompensa el rendimiento, no solo la actividad.

Como dice el viejo refrán, se obtiene lo que se paga. No es sorprendente que pagar a las personas por su esfuerzo pueda generar más esfuerzos en lugar de una mayor productividad. Recientesinvestigación dirigida por el profesor de contabilidad de la Universidad de Texas Eric Chan, muestra que cuando los trabajadores difieren en sus habilidades naturales en una tarea colaborativa (en este caso, resolver acertijos de anagramas) y solo se les paga por el tiempo que dedican a ella, terminan trabajando más tiempo pero con menos intensidad (haciendo menos), en parte porque consideran que los incentivos son injustos. Incluso cuando estos enfoques de incentivos están bien establecidos, su eficacia es insignificante. Un clásicoestudio de la profesión legal dirigida por Renée Landers, de la Universidad de Suffolk, por ejemplo, demuestra que la tendencia de los bufetes de abogados a ascender a los asociados que tienen las horas más facturables lleva a una mentalidad de raza de ratas y hace que los abogados trabajen demasiadas horas y sean ineficientes.

Pasar a una remuneración basada en el rendimiento puede mejorar la productividad de los trabajadores, pero conlleva sus propios riesgos. El economista Edward Lazear descubrió que cuando la empresa de reparación de cristales de automóviles Safelite pasó del pago por hora al pago en función del número de parabrisas instalados, la productividad media de los trabajadores aumentó un 44%. Por supuesto, no se debe recompensar a los empleados únicamente por su rendimiento, ya que eso puede fomentar el exceso de trabajo y el agotamiento si la gente se deja llevar demasiado por perseguir recompensas. Los incentivos que se centran únicamente en la producción también pueden impedir la innovación, lo que a menudo requiere fallos y fracasos «ineficientes». Lo ideal es que los programas de compensación combinen incentivos basados tanto en los insumos (para fomentar la asunción de riesgos y la innovación) como en los resultados (para maximizar la productividad general). Mientras tanto, recompensar a los trabajadores, al menos en parte, por la calidad de sus resultados transmitirá el mensaje de que no se valora solo el ajetreo.

Evalúe si su organización genera un trabajo profundo y elimina el trabajo de poco valor.

El científico informático Cal Newport tienedetallado lo importante que es que las empresas permitan lo que él denomina «trabajo profundo» o atención sostenida a las tareas cognitivamente exigentes. Desafortunadamente, muchos lugares de trabajo bombardean a los empleados con trabajos superficiales (entrada de datos, reuniones no esenciales, presentación de informes de gastos, etc.), lo que interfiere con su capacidad de realizar un trabajo profundo. De hecho, una gran cantidad de investigaciones muestran quemultitarea reduce la productividad hasta un 40%. Como la multitarea parece más productiva que hacer una sola cosa, es fácil pasar por alto la acumulación de «costes de cambio» (cambios de una tarea a otra). Para superar de verdad la epidemia de ajetreo, las organizaciones deberían realizar auditorías para comprobar si el trabajo realmente involucra a los empleados, en lugar de simplemente mantenerlos ocupados.

Cuanto más se dedique el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo ajetreado), menos podrá trascender el aquí y el ahora.

¿Cómo puede hacer esas auditorías? Empiece por encuestar a los empleados y pedirles que hagan una lista de todas las actividades que realizan semanalmente y que califiquen en una escala de cinco puntos la exigencia cognitiva de cada tarea, la concentración que implica y la cantidad de formación que requiere. Una vez identificadas las tareas superficiales (las que tienen una puntuación baja en estas métricas), los gerentes pueden decidir si las eliminan o las sustituyen por algo más eficiente. Tras realizar este tipo de autoevaluación, algunas empresas, como MT Online, un mercado de préstamos y seguros personales, y Treehouse, una empresa de tecnología, han optado por eliminar el correo electrónico y pasar a plataformas de comunicación más personalizadas y han registrado aumentos de productividad. Otras empresas, como el estudio digital TheSoul Publishing, aumentaron la eficiencia con la introducción de una «política de no reuniones». Yo mismo he decidido eliminar las llamadas de teléfono, que pueden generar disrupción en mi trabajo profundo porque siento que no puedo responderlas según mi horario.

Sin embargo, antes de eliminar las tareas superficiales, es importante tener en cuenta lo que la organización y sus empleados creen que es factible. Cuando hablé hace poco con una empresa de electrónica holandesa sobre estas estrategias, un empleado dijo: «Esta política de no llamadas me parece ridícula». Puede ser que esta persona confiara en el teléfono para una comunicación rápida y sincrónica o que las llamadas telefónicas fueran una parte importante de la cultura de esa empresa.

Obligue a la gente a dejar el reloj.

Así como los directivos se preocupaban erróneamente de que los empleados aprovecharan el trabajo remoto durante la pandemia, muchas empresas temen que los empleados abusen de las generosas políticas de licencias. Cuando di una conferencia a líderes empresariales sobre las ventajas motivacionales del tiempo libre y mencioné que algunas empresas ofrecen días de vacaciones ilimitados, un ejecutivo dijo que si su empresa lo hacía, la gente se tomaría unas vacaciones y no volvería nunca. En realidad, las empresas más generosas (y las personas que han trabajado para ellas) saben que los empleados que tienen un número ilimitadovacaciones a menudo acaban tomándose menos tiempo libre. Encuestas repetidamentemostrar que más de la mitad de los trabajadores estadounidenses no utilizan todos sus días de vacaciones pagadas y la mayoría trabaja envacaciones. Los estudios también muestran que una mayoría significativa de los empleados revisan el correo electrónico del trabajo fuera del horario laboral, lo que llevó a los gobiernos de Francia, España y Portugal a aprobar leyes que obligan a las organizaciones a permitir a los empleados desconectarse de las comunicaciones del trabajo fuera del horario laboral.

Sin embargo, estas políticas no deberían recaer en los gobiernos y, afortunadamente, algunas empresas se han dado cuenta de las ventajas de obligar a sus empleados a dejar de trabajar (o al menos de empujarlos a trabajar menos). Varias organizaciones, como la empresa de bienestar para mascotas Honest Paws, la empresa de fotolibros Chatbooks y la firma de estrategias de marketing de aerolíneas SimpliFlying, han implementado con éxito políticas de tiempo libre pagado obligatorio. Otros, como la empresa de software FullContact, incentivan es cierto tiempo libre pagando a la gente para que se tome vacaciones y estipulando que si los empleados abren un correo electrónico del trabajo, deben devolver su estipendio de vacaciones. En 2014, el fabricante de automóviles alemán Daimler (ahora Mercedes-Benz) permitió a los empleados utilizar un programa de correo electrónico fuera de la oficina que borraba automáticamente todos los correos que recibían durante las vacaciones e informaba a los remitentes de que habían sido eliminados y que podían ponerse en contacto con otra persona en caso de emergencia. Estas políticas indican que la empresa valora el bienestar de los empleados por encima del mero ajetreo.

Caso Pelle

Uno de los descubrimientos más interesantes de la neurociencia de los últimos 20 años apunta a otra buena razón para obligar a los empleados a desconectarse. Los investigadores descubrieron que la actividad en la red de regiones del cerebro que participan en las tareas que exigen atención (conocida como «red de tareas positivas») tiende a correlacionarse negativamente con la actividad de la red de regiones del cerebro implicadas en el pensamiento más allá del presente (conocida como «red predeterminada» por su tendencia a estar activa (de forma predeterminada) durante los momentos de descanso). Esto significa que cuanto más se dedique el cerebro a una tarea específica (incluso a un trabajo ajetreado), menos podrá trascender el aquí y el ahora. Mis investigaciones han demostrado que esa trascendencia está relacionada con la experiencia de tener sentido en la vida, la experiencia creativa e incluso con un comportamiento prosocial. Si quiere que sus empleados prosperen de verdad, tiene que dejar tiempo para que sus mentes divaguen.

Modele el comportamiento correcto.

El mensaje de que las empresas valoran el bienestar por encima del ajetreo solo llegará a los empleados si ven a sus jefes tomarse también tiempo libre. Los líderes más audaces no son los que queman el petróleo de medianoche, son las personas que marcan la norma haciendo una pausa. De hecho, cuando los directivos demuestran que su propio ajetreo no es un requisito previo para el éxito (teniendo cuidado, por supuesto, de no bascar sus cargas de trabajo en los subordinados cuando se van de casa), es más probable que los empleados se lo crean.

Las normas en torno al comportamiento de los directores ejecutivos están cambiando. Mark Zuckerberg, por ejemplo, decidió tomarse dos meses de licencia de paternidad mientras dirigía Meta. Todd McKinnon, director ejecutivo de la empresa de software Okta, dio ejemplo no solo al pedir a sus empleados que compartieran sus planes de vacaciones, sino que también les habló de sus próximas vacaciones en Napa Valley. Más de mil empleados le enviaron correos electrónicos con sus planes de tiempo libre.

También me ha beneficiado personalmente que un líder establezca normas en torno al equilibrio entre la vida laboral y personal. En el posgrado, me di cuenta de que mi mentor académico siempre llegaba a la oficina antes que yo y se quedaba después de que me fuera, lo que sugería implícitamente que los trabajos académicos se realizaban a todas horas. Sin embargo, un día me dijo que cuando estaba en el posgrado, si se encontraba distraído o desmotivado, salía de la oficina a mitad del día y salía a correr. El simple hecho de escuchar esto de alguien a quien admiraba (y que era el que más trabajaba que conocía) me ayudó a darme cuenta de que desconectar del trabajo no solo era aceptable sino también fundamental y que ayudaría a mi carrera académica.

Incorpore Slack al sistema.

Más allá de los factores psicológicos, las principales causas del ajetreo son las limitaciones de tiempo y recursos. Cuando los sistemas hospitalarios se enfrentan a recortes presupuestarios, los eventos graves, como la pandemia de la COVID-19, sobrecargan al personal médico, aumentan los tiempos de espera e incluso contribuyen a la muerte innecesaria de personas que necesitan atención de urgencia. Cuando las cadenas de suministro se ven interrumpidas, las empresas se ven empantanadas tramitando las quejas de los clientes, gestionando la fluctuación de los precios y buscando formas alternativas de entregar los productos.

Como emprendedor en serieLo pone Seth Godin, «Los sistemas con holgura son más resilientes».

¿Qué aspecto tiene Slack? En su trabajo, el profesor de ingeniería Riccardo Patriarca y otros describen varios tipos de información, entre ellos: (1) Recursos mejorados, es decir, más tiempo, dinero, espacio, personas y equipos. (2) La reasignación de los recursos existentes, por ejemplo, la conversión de los centros de convenciones en hospitales durante la pandemia. (3) Márgenes de maniobra, que fomentan la capacidad de desviarse de los procedimientos operativos estándar, como cuando un comandante de incidentes en un escuadrón de bomberos despliega un nuevo método sobre la marcha. (4) Redundancia humana: hacer que las personas dupliquen el trabajo de las demás, a menudo con una persona controlando a la otra (hacer que un asesor técnico por turnos trabaje junto al equipo de operaciones de una central nuclear).

Para muchos, estas estrategias pueden parecer caras, si no francamente derrochadoras. (¿Por qué contratar a alguien para que haga el mismo trabajo que otra persona?) Sin embargo, la holgura es esencial cuando se gestiona una crisis e incluso cuando se trata de mantener la carga de trabajo diaria de todos gestionable. Acumular recursos siempre será caro, pero perder buenos empleados o clientes leales a causa de un entorno de trabajo agobiante y demasiado ajetreado o de un servicio lento, en última instancia, será más caro.

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El famoso entrenador de baloncesto de la UCLA, John Wooden, dijo una vez: «Nunca confundas actividad con logros». Sin embargo, las empresas siguen cayendo en esa trampa, a pesar de las considerables pruebas de que el aumento del trabajo no conduce necesariamente aaumento de la productividad. Dado que la cultura empresarial imperante sigue recompensando el ajetreo, puede resultar tentador dejarse llevar por la corriente en lugar de esforzarse por reformar las estructuras de incentivos rotas. Sin embargo, hacerlo no solo sería imprudente sino muy posiblemente mortal. Las investigaciones muestran que, desde la década de 1990, los empleados trabajan cada vez más duro y con plazos más ajustados y condiciones más estresantes, a medida que tratan de dominar habilidades adicionales para superar el ritmo de los robots que buscan sus trabajos y los dispositivos digitales los atrapan en un lugar de trabajo las 24 horas del día, los 7 días de la semana. Esto ha tenido un importante impacto en la mente y salud física. Las empresas y los líderes deben dar un paso adelante para tomar una posición contra la epidemia de ajetreo, de modo que podamos empezar a crear no solo organizaciones más sostenibles, sino también puestos de trabajo más sostenibles.