Segundo al mando: el papel incomprendido del director de operaciones

Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su director de operaciones, Ray Lane, se separaron en 2000, el evento inspiró el tipo de reportajes sin aliento generalmente reservados para los divorcios de celebridades. El reportero de Forbes.com, David Einstein, se preguntó impreso: «¿Renunció Lane o fue despedido?» y desearía tener «una pista de por qué el segundo plátano de Ellison durante los últimos ocho años de repente estaba limpiando su oficina». Poco después, CNET News.com opinó sobre esto: «La historia de la difícil situación de Lane en una de las compañías más poderosas en tecnología es de arrogamiento, codicia, traición y revelación personal…» Los lectores se quedaron con dos acertijos que resolver. Primero: por qué Lane dejaba su posición, dado lo que parecía ser una cadena ininterrumpida de logros admirables. Y segundo: por qué el evento estuvo envuelto en tal drama. Los ejecutivos cambian de puesto todo el tiempo, pero la historia, con sus toques de intriga palaciega y enfrentamientos titánicos, fue intrínsecamente cautivadora.

Para nosotros, fue otro ejemplo que sugiere que el papel del COO es, bueno, diferente. Nuestra investigación desde entonces ha puesto un punto más fino en la diferencia. A través de conversaciones en profundidad con docenas de ejecutivos que han ocupado el puesto y con CEOs que han trabajado con COO, hemos obtenido información sobre un tema que los académicos organizacionales han descuidado en gran medida. Nuestros descubrimientos arrojan luz no solo sobre las dramáticas rupturas ejecutivas que de forma intermitente ocupan titulares, sino también sobre las experiencias exitosas de muchos COO desconocidos. En este artículo, compartimos los factores de éxito y fracaso que hemos identificado, así como nuestro análisis de preguntas relacionadas como: ¿Hay circunstancias en las que un papel número dos es particularmente útil? ¿Hay situaciones en las que inevitablemente producirá tensión y discordia?

Comprender qué hace que un director de operaciones tenga éxito es vital porque efectividad de los COO (o clasificar a los ejecutivos de operaciones con el nombre que se les llame) es fundamental para la suerte de muchas empresas, y podría serlo para muchas más. Como sugeriremos, el segundo ejecutivo al mando es un papel que por derechos debería prevalecer cada vez más. Se le impide hacerlo, quizás, porque es muy incomprendido.

Un punto de referencia único

Cuando empiezas a examinar a los COO como una clase, una cosa queda clara de inmediato: casi no hay constantes. Las personas con antecedentes muy diferentes ascienden al papel y lo logran. Esta variabilidad dificulta el estudio del trabajo; es difícil saber si está haciendo inferencias adecuadas al comparar un COO con otro.

Los vendedores o los vendedores que han desarrollado las herramientas de su oficio en una empresa generalmente pueden aplicarlas para obtener una buena ventaja en otra, incluso en una industria dramáticamente diferente. Los ejecutivos de recursos humanos y financieros también reciben educación y práctica de manera estándar de hacer las cosas. Pero es difícil discernir si un COO que ha tenido éxito en una empresa tiene lo que se necesita para ser COO en otra; el conjunto de habilidades no es genérico ni muy portátil. Incluso dentro de una sola empresa, las calificaciones correctas para el rol de COO pueden cambiar. Maynard Webb, COO de eBay, nos describió la diferencia entre su propia formación tecnológica y la de su predecesor: «El primer COO, Brian Swette, tenía un trabajo que no se parecía en nada a mi trabajo… Brian era un tío de ventas y marketing. Hizo que las unidades de negocio le informaran directamente y no dedicaba tiempo a ninguna de mis funciones».

Es difícil identificar los tipos de entornos en los que prosperan los COOs. Si bien existe una sensación general de que los COO son más frecuentes en negocios con operaciones intensivas, aparecen en todos los tipos de empresas, y cada sector también presenta empresas sin ellos. Además, la misma organización puede operar a veces con un COO y, a veces, sin uno. Un estudio realizado en 2003 por Crist Associates, por ejemplo, mostró que solo el 17% de las corporaciones que promovieron un COO a CEO el año anterior habían reemplazado al director de COO.

Por último, no existe una descripción única acordada de lo que implica el trabajo o incluso de cómo se llama. A menudo, las empresas entregan la responsabilidad de todas las áreas de operaciones al COO, lo que generalmente incluye la producción, el marketing y las ventas, y la investigación y el desarrollo. En algunas firmas, el trabajo es ser Mr. Inside to the CEO Mr. Outside. En otros, la misión se centra en una necesidad empresarial específica. Por ejemplo, el verano pasado Microsoft ocupó el puesto vacante de director de Operaciones con Kevin Turner de Wal-Mart. Al anunciar su nombramiento, la compañía declaró que se esperaba que Turner utilizara su experiencia minorista para liderar los esfuerzos de Microsoft para hacer crecer el negocio de productos de consumo. La encuesta más superficial de los diseños de trabajo del COO muestra una disparidad real en los niveles de control, derechos de decisión, estructuras de informes y similares.

¿Cómo puede un título adaptarse a tal diversidad y seguir teniendo sentido? Responder a esa pregunta requiere un cambio de perspectiva. La clave está en el orientación del rol. Mientras que otros trabajos se definen principalmente en relación con el trabajo a realizar y la estructura de la organización, el papel del COO se define en relación con el CEO como individuo.

Como exploraremos en la siguiente sección, esa relación puede adoptar varias formas. En muchos casos, el director COO está ahí para ayudar a que la visión del CEO se haga realidad. A veces, se espera que el director de operaciones haga que el CEO sea más efectivo o más completo. A menudo, el plan es que el director de COO en última instancia llene los zapatos del CEO. Pero en todas estas construcciones, el CEO es la fuerza magnética con la que el director COO debe alinearse. Esto hace que se haga la pregunta «¿Qué hace que un COO sea excelente?» como preguntarse: «¿Qué es lo que hace que un candidato sea un gran candidato a vicepresidente de EE. UU.» ¿Un bautista del sur? ¿Un eminente en política exterior? ¿Un activista carismático? ¿Un centrista? Todo depende de la otra mitad de la ecuación, del primer nombre del billete. Esta, entonces, es la razón por la que los COO siguen siendo misteriosos como clase: el papel es estructural, estratégica, social y políticamente único, y extraordinariamente situacional.

Siete tipos de COO

Si el rol de COO se define principalmente en relación con el CEO y no hay dos CEO exactamente iguales, ¿significa que el trabajo simplemente desafía la definición? No del todo. Lo que quedó claro en el curso de nuestra investigación es que las diferencias entre los roles de COO surgen de los diferentes motivos detrás de la creación de la posición en primer lugar. Resulta que hay siete razones básicas por las que las empresas deciden contratar a un COO, y éstas generan siete funciones que los COO pueden desempeñar frente a sus CEOs. Los lectores reconocerán que las siete razones no son mutuamente excluyentes, aunque en esta presentación inicial las tratamos como tales.

El ejecutor.

Una de las funciones de un COO es liderar la ejecución de las estrategias desarrolladas por el equipo directivo superior. Es simplemente una concesión a la complejidad y el alcance del trabajo del CEO hoy, con sus numerosos compromisos externos. La gestión de empresas grandes, a menudo globales, a veces requiere dos manos; en tales casos, el director COO operaciones normalmente asume la responsabilidad de entregar resultados día a día y trimestral.

Esta es la razón por la que la posición de COO es casi omnipresente en las empresas que operan intensamente, como las industrias de aerolíneas y automotrices, así como en organizaciones que operan en mercados hipercompetitivos y dinámicos, como las empresas de alta tecnología. En Seagate Technology, por ejemplo, el CEO Bill Watkins confía en el COO David Wickersham para mantener el rendimiento del negocio en su máximo rendimiento. No es que Watkins carezca de una mentalidad de ejecución él mismo; de hecho, ascendió a su puesto después de sobresalir como COO del anterior CEO, Stephen Luczo. Sin embargo, las demandas de administrar un negocio de unidades de disco integradas verticalmente de $8 mil millones son sustanciales. Al incorporar un COO para que dirija y supervise las operaciones diarias, Seagate permite a Watkins centrarse en los desafíos estratégicos a largo plazo a los que se enfrentará la empresa. El CEO Watkins está claramente orientado con su «cabeza en alto» para entender el éxito en el futuro, mientras que el director de operaciones Wickersham tiene la «cabeza baja», centrado en los detalles operativos necesarios para el éxito hoy en día.

El agente de cambio.

Tal como lo hizo Microsoft cuando contrató a Kevin Turner, algunas empresas nombran a un director de Operaciones para liderar un imperativo estratégico específico, como un cambio, un cambio organizativo importante o una rápida expansión planificada. Si bien el mandato no es tan amplio como la ejecución general de la estrategia, la magnitud del desafío exige que el COO del agente de cambio tenga un grado de autoridad incuestionable similar al de un COO ejecutor. De hecho, esto fue lo que llevó a la llegada de Ray Lane a Oracle. Larry Ellison contrató a Lane de la consultora Booz Allen Hamilton y le encomendó la tarea de dar la vuelta a las organizaciones de ventas y marketing profundamente problemáticas. Sus esfuerzos en última instancia contribuyeron a un aumento de diez veces en las ventas, de mil millones de dólares a más de 10 mil millones de dólares, y a un aumento de tres veces en las ganancias netas. Del mismo modo, el CEO de AirTran, Joe Leonard, reclutó al director de operaciones Robert Fornaro para liderar un cambio dramático. La empresa, en palabras de Leonard, estaba «funcionando con humos» y necesitaba esfuerzos drásticos para evitar la bancarrota.

El mentor.

Algunas empresas incorporan a un director de operaciones para guiar a un CEO joven o sin experiencia (a menudo un fundador). Una empresa empresarial de rápido crecimiento podría buscar un veterano de la industria con experiencia, sabiduría y una red rica que pueda desarrollar tanto al CEO como al negocio emergente. Se podría plantear lógicamente la hipótesis de que a medida que el CEO se desarrolla, este rol de COO podría desaparecer o reestructurarse en gran medida.

Según muchos relatos, esto fue lo que llevó al joven Michael Dell a contratar a Mort Topfer en 1994. Dell estaba creciendo a un ritmo que amenazaba con adelantarse a la experiencia administrativa de su fundador. Michael Dell era lo suficientemente consciente de sí mismo como para reconocer que necesitaba algunos ejecutivos experimentados, tanto para capitalizar la oportunidad de mercado como para acelerar su propio desarrollo como líder. Topfer estaba a mediados de los cincuenta años en ese momento y estaba completando una exitosa carrera en Motorola. Claramente no tenía aspiraciones de convertirse en el director ejecutivo de Dell; estaba allí para ayudar a Michael, de 29 años. Hemos visto arreglos muy similares en Netscape, donde James Barksdale ha servido como mentor del cofundador Marc Andreessen, y en Google, donde Eric Schmidt fue reclutado para apoyar a los cofundadores, Larry Page y Sergey Brin.

La otra mitad.

Una empresa puede incorporar un director COO operaciones no como mentor, sino como contraste, para complementar la experiencia, el estilo, la base de conocimientos o las aficiones del CEO. Los observadores han visto las relaciones entre Bill Gates y dos de sus anteriores COO, Jon Shirley y Michael Hallman, en esta luz. Jon Shirley, según un observador, proporcionó un «equilibrio tranquilo y autoborrador» al efecto brillante y a menudo intimidante de Gates. En tales casos, la función de COO no suele llevar a una posición más alta, pero a veces sí lo es. Cuando Ken Freeman, ahora director gerente de Kohlberg Kravis Roberts, era CEO en la spin-off de Corning Quest Diagnostics, buscó deliberadamente un heredero con una colección de habilidades diferente a la suya. Finalmente, contrató a Surya Mohapatra justo cuando Quest estaba cerrando un acuerdo para adquirir otro gran negocio de pruebas. «Pensé que en una empresa que pasaba de $1.5 mil millones en ingresos a $3.2 mil millones», nos explicó, «sería útil tener a alguien cerca que tuviera una sólida experiencia en el cuidado de la salud, especialmente dado que había crecido en el negocio del vidrio».

El socio.

A veces, el CEO es simplemente el tipo de persona que mejor trabaja con un socio. Esto puede llevar a lo que se ha llamado un modelo de «dos en una caja» y es similar a lo que los autores David Heenan y Warren Bennis han denominado «co-liderazgo». De hecho, Heenan y Bennis sostienen que más empresas deberían crear y cultivar acuerdos de coliderazgo. Pero probablemente sea cierto que, al igual que hay especialistas en dobles en tenis, solo algunos ejecutivos son más efectivos cuando se emparejan. En cualquier caso, Michael Dell y Kevin Rollins, a quienes Dell presentó como COO operaciones en 1996, parecen funcionar en este modo. Dell, como presidente, y Rollins, ahora como CEO, se comprometen a liderar la empresa juntos, incluso eligiendo «trabajar conjuntamente» en espacios de trabajo contiguos separados solo por una partición de vidrio.

El heredero aparente.

En muchos casos, la razón principal para establecer un puesto de COO es prepararse (o probar) el CEO electo de una empresa. El amplio alcance del trabajo permite que un heredero aparente aprenda toda la empresa: su negocio, su entorno y sus personas. Algunos ejemplos recientes de empresas que utilizan la posición de COO para desarrollar el sucesor del CEO incluyen Continental Airlines, donde el CEO Gordon Bethune (quien originalmente se unió a la aerolínea como COO) pasó recientemente la antorcha a su director de operaciones, Larry Kellner. Del mismo modo, en el tiempo después de que Rex Tillerson fuera nombrado para el puesto número dos en Exxon, los observadores señalaron que estaba cada vez más expuesto al público, un esfuerzo deliberado para facilitar su sucesión al CEO Lee Raymond. Y cuando Norfolk Southern nombró a Charles Moorman como segundo al mando, la compañía de transporte lo promocionó como el heredero, continuando con su declarada «práctica de elegir a un ejecutivo lo suficientemente joven como para dirigir la compañía durante al menos una década».

Ciertamente, ser identificado como un probable heredero no representa nada que se acerque a una garantía. Por un lado, un alto ejecutivo que de otro modo sería valioso puede irse si el trabajo principal en última instancia es para otra persona, o si no se le ofrece lo suficientemente pronto. Por otro lado, el desempeño del COO puede indicar que el título de heredero se otorgó de manera inapropiada o prematura. En los últimos años, hemos visto a varios directores de operaciones prominentes que parecían estar en el camino hacia la oficina del CEO dejar sus empresas; entre ellos se encuentran John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T) y Robert Willumstad (Citigroup). Independientemente de si cada uno se fue porque lo pasaron por alto para el puesto de CEO, porque el momento no fue como se anunciaba, o porque encontró pastos más verdes, el plan de sucesión se deshizo.

El MVP.

Finalmente, algunas empresas ofrecen el trabajo de COO como un ascenso a un ejecutivo considerado demasiado valioso para perderlo, particularmente a un competidor. Este parece haber sido el caso en la filial Fox Entertainment Group de News Corporation. Recientemente anunció que su presidente y director de COO, Peter Chernin, había firmado un nuevo acuerdo de empleo que impedía que se rumoreara un movimiento para rivalizar con Disney. Del mismo modo, cuando McDonald’s reestructuró las funciones de sus presidentes de Estados Unidos y Europa durante el verano de 2004, los analistas lo interpretaron como un esfuerzo para alejar a los cazadores furtivos. Con esta estrategia, una organización puede tratar de cubrir sus apuestas deteniéndose antes de identificar a un heredero específico o establecer un calendario para la sucesión de líderes, en un esfuerzo por mantener a sus ejecutivos de alto potencial intrigados sobre lo que el futuro podría depararles, en caso de que permanezcan a bordo.

Lecciones esquivas

En verdad, como hemos dicho, los siete roles no son mutuamente excluyentes. Aunque es difícil imaginar que una sola persona lleve varios de estos sombreros a la vez, es muy posible que un El COO podría usar dos de ellos simultáneamente. Sin embargo, entender los roles de manera distintiva y considerar sus diferencias revela algunas cosas claramente.

En primer lugar, la tipología que hemos esbozado hace que sea fácil ver por qué los COO han sido difíciles de investigar en un sentido científico. Incluso donde se han realizado estudios, a menudo es imposible extraer lecciones útiles de ellos. Por ejemplo, uno de los pocos exámenes empíricos del papel fue realizado por Donald Hambrick de Penn State y Albert Cannella, Jr., cuando estaba en Texas A&M. Como informaron en la edición de octubre de 2004 de Revista de gestión estratégica, una revisión de datos de diez años sobre 400 empresas mostró que las empresas con una estructura CEO-COO habían tenido un rendimiento inferior al de sus pares de la industria. Es un hallazgo provocador, pero sus implicaciones están lejos de ser evidentes. ¿Es la propia estructura la culpable? ¿COO contrataron a un director de operaciones para compensar a un CEO débil? Dicho de otra manera, ¿el COO es parte del problema o parte de la solución? Hambrick y Cannella ofrecieron ambas explicaciones y se pudieron construir otras teorías. Nuestro trabajo sugiere que adivinar las respuestas de encuestas tan amplias es intrínsecamente difícil porque la naturaleza del trabajo del COO es muy contextual.

En segundo lugar, conocer la variedad de funciones que desempeñan los COO arroja luz sobre el fenómeno del «COO en desaparición». Algunos observadores, contando los casos en que las empresas se nieguen a ocupar puestos vacantes de COO, han concluido que la posición se dirige a la extinción. Después de que un COO se marcha, a menudo parece que sus funciones se han dividido entre los altos directivos sin mucha interrupción. Cuando Steve Heyer dejó Coca-Cola, sus responsabilidades se dispersaron de esta manera y el puesto no se ocupó. Cuando el director COO operaciones Gary Daichendt dejó Nortel Networks (después de solo tres meses), sus tareas fueron asumidas por el entonces CEO, Bill Owens. Pero el trabajo a menudo se restableció o se crea en una empresa que no lo utilizó antes. En Microsoft, por ejemplo, los rumores sobre la muerte del trabajo del COO resultaron ser exagerados. Aunque permaneció inactivo durante varios años después de la partida de Rick Belluzzo, fue revivido cuando Kevin Turner fue contratado.

Finalmente, la tremenda variación en las funciones y responsabilidades del COO implica claramente que no existe un conjunto estándar de atributos de «gran COO». Esto dificulta encontrar candidatos adecuados para los reclutadores ejecutivos (como puede atestiguar uno de los autores). Más importante aún, obstaculizan a los CEOs y a las juntas directivas que deben seleccionar entre los candidatos. La existencia de siete roles diferentes sugiere al menos siete conjuntos diferentes de atributos además de la exigencia básica (e infinitamente variable) de que exista una química personal entre el director de COO y el actual CEO.

Los fundamentos del éxito

A pesar de que el papel es tan contingente, hemos identificado algunos factores de éxito que surgieron de manera consistente en nuestras entrevistas con ejecutivos en situaciones muy diversas. El elemento más crítico para el éxito de un emparejamiento CEO-COO, lo vimos rápidamente, es el nivel de confianza entre las dos personas. Hablar de confianza es casi un cliché, pero la vehemencia con la que nuestros participantes de la investigación lo subrayaron sugiere que lo consideran más crucial aquí que en cualquier otra relación comercial. Wendell Weeks, que pasó de director COO operaciones a CEO en Corning, se refirió a la necesidad de una «verdadera asociación, en todos los sentidos de la palabra». La confianza tiene que ser absoluta, dijo, «porque hay quienes en la organización siempre buscan impulsar cuñas si pueden». Otros ejecutivos utilizaron específicamente la metáfora de respaldar a los demás. Al escuchar sus comentarios, recordamos el perspicaz artículo de Harry Levinson de 1993, «Entre CEO y COO», en el Ejecutivo de la Academia de Administración. En él, escribió: «La relación… está plagada de muchas complejidades psicológicas. Quizás sea la más difícil de todas las relaciones de trabajo organizacionales porque más que otras, es un acto de equilibrio en el umbral del poder». Levinson pasó a explorar las disfunciones que pueden surgir en tales situaciones: rivalidades poco saludables, actitud defensiva, sobrecontrol, rigidez, conceptos erróneos y dudas.

¿Cómo pueden un par de ejecutivos superar esos peligros y desarrollar un nivel de confianza extraordinario? De nuevo, los temas consistentes en nuestras entrevistas sugieren la respuesta. El CEO debe estar seguro COO que el director de operaciones comparte la visión, no busca el primer puesto y puede hacer el trabajo. Por el contrario, el COO debe asegurarse de que el CEO proporcionará lo que sea necesario para hacer el trabajo, no pondrá ningún obstáculo en el camino y no impedirá el avance profesional futuro. Vamos a explorar esta pregunta más a fondo, enmarcando en términos de lo que cada parte le debe a la otra.

Lo que el COO debe al CEO

Verdadero respeto.

Debido a que un director ejecutivo depende en gran medida del segundo al mando para lograr los objetivos de misión crítica, es esencial que el director de operaciones crea de todo corazón en el liderazgo estratégico del CEO. Los directores de operaciones, en virtud de sus talentos inherentes y su posición organizativa, son muy visibles y poderosos. Si el director COO operaciones no está alineado con la visión del CEO, o no está convencido de que el CEO pueda encontrar el mejor camino a seguir, entonces ese teniente es capaz de hacer verdaderas travesuras. Dan Rosensweig, COO de Yahoo, nos describió las horas que pasó hablando con el CEO Terry Semel antes de unirse a la compañía. Rosensweig invirtió el tiempo porque, en sus palabras, «hay que sincronizarse con el CEO. Si tienes una agenda diferente a la suya o la de ella, le fallarás absolutamente a la empresa».

Un ego en control.

En las entrevistas que realizamos, particularmente aquellas con COOs, escuchamos repetidamente lo importante que es controlar sus egos en la puerta durante segundos al mando. Es un equilibrio difícil de lograr, dado que los COO obviamente deben ser líderes seguros de sí mismos. «Tienes que liderar mientras sirves», recalcó el COO de eBay, Maynard Webb, y añadió de inmediato: «Ha sido el trabajo más difícil que he hecho en mi vida». Curiosamente, luego siguió con otra razón por la que el trabajo es difícil: «No es tan inmediato con la gratificación como cualquiera de los trabajos de línea que tenía. Cuando resuelves problemas de tecnología, como si el sitio está listo o no, es bastante blanco y negro y ves algunos de los resultados con bastante rapidez. Pero estás trabajando en muchas más capas como COO y los resultados son mucho más lentos». Suenan como dos razones muy diferentes para que un trabajo sea difícil, pero sospechamos que pueden estar entrelazados. A menudo, los resultados llegan más lentamente y, a menudo, se presentan de manera que dificulta discernir su atribución adecuada. En cualquier caso, el COO no está necesariamente en línea para recibir las felicitaciones por un trabajo bien hecho.

Un ojo puesto en la ejecución.

En la década de 1990, las personas en las organizaciones recogieron en broma una frase de la serie de televisión Star Trek: la próxima generación . En ella, el capitán de la nave estelar Jean-Luc Picard, después de haber decidido un curso de acción, simplemente instruiría a su tripulación para que «lo hiciera así». Los CEOs en general no pueden salirse con la suya, pero en la medida en que se centran en la estrategia, confían en los COO para supervisar gran parte de la implementación. Deben ser capaces de confiar en que pueden permitirse abordar problemas a largo plazo y más amplios porque su segundo al mando mantendrá un enfoque en el aquí y el ahora. Incluso los COO que no desempeñan principalmente el papel de ejecutor deberían tener una mentalidad de ejecución y un sesgo hacia la acción.

Habilidades de coaching y coordinación.

Un COO operaciones debe poder dirigir y capacitar a otros en toda la empresa. Steven Reinemund, ahora presidente y CEO de PepsiCo, nos dio su opinión sobre el desafío. Fue ascendido a COO después de haber dirigido una unidad de negocios y, nos dijo, «Tuve que pensar largo y tendido sobre si realmente quería pasar de dirigir el negocio del día a día a un papel en el que entrenara y coordinara». Ser presidente de división, explicó, «es un trabajo práctico. Puedes moldear la estrategia; puedes dirigir los esfuerzos todos los días. Tienes las personas funcionales con las que trabajas y ese equipo se desempeña en contra de una misión, y es una experiencia emocionante». El trabajo del director COO operaciones, por el contrario, requiere una persona que «pueda dejar de dirigir y dirigir un negocio de manera práctica en el día a día, y dirigir y enseñar a otros». De nuevo, independientemente de cuál de las siete funciones desempeñe un COO, el CEO debe poder confiar en que estas habilidades están en su lugar.

Lo que el CEO debe al COO

Comunicación.

Los directores de operaciones con los que hablamos entendieron que les tocaba adoptar la estrategia del CEO y trabajar para hacerla realidad. Pero nadie puede ejecutar en contra de un plan que no se comunica de manera clara y directa. Los CEOs tienen constantemente ideas frescas con implicaciones operativas; deben tener la costumbre de discutirlos con sus COO sin demora. Ken Freeman nos contó cómo él y Surya Mohapatra mantuvieron las líneas de comunicación activas en Quest Diagnostics. «Domingo a las 4:00 pm se convirtió en el momento de tener largas discusiones… También nos veríamos en la oficina, por supuesto, pero allí estábamos corriendo por trabajar en la integración de las empresas [fusionadas], impulsando el rendimiento de la empresa y haciendo que las cosas funcionaran. Tuvimos la atención completa del otro por teléfono a partir de las 4:00, prácticamente todos los domingos durante cinco años». Otro CEO que entrevistamos admitió un error temprano: ubicar la oficina de su nuevo director de operaciones en un edificio separado, por lo que no logró capitalizar la rica comunicación que brinda la proximidad física.

Derechos de decisión claros.

Para una persona, los ejecutivos que entrevistamos enfatizaron la necesidad de líneas de demarcación explícitas y razonables entre las responsabilidades del CEO y el COO. Si bien no hubo consenso sobre qué debería ser exactamente parte de cada trabajo, todos estuvieron de acuerdo en que el asunto tenía que resolverse al comienzo de la relación. Es mucho más fácil delinear límites cuando las dos personas tienen claramente competencias complementarias y cada una gravita naturalmente hacia diferentes áreas de especialización. Cuanto mayor sea la superposición de competencias, mayor será la probabilidad de que el COO pueda sentir (quizás con precisión) que el CEO está microgestionando y cuestionando decisiones. Tal comportamiento por parte del CEO comunica al COO una falta de confianza que probablemente genere fricciones en la relación. Cuando planteamos este punto con Bob Herbold, otro ex director COO Operaciones en Microsoft, respondió: «Para mí, este es un tema clave. La forma en que se resuelve es que los individuos, a través de ensayo y error, así como a través de discusiones, descubran quién va a hacer qué y quién necesita verificar con quién en las decisiones clave… Es necesario acordar cómo la pareja logrará que eso suceda muy pronto en la relación».

Un candado en la puerta trasera.

Obviamente, la creación del rol de COO agrega una capa de gestión; los ejecutivos que anteriormente tenían acceso directo al CEO ahora tienen un intermediario al que dirigirse. Uno de los primeros desafíos del COO es desarrollar relaciones con informes directos que lo desalienten de buscar acceso de puerta trasera al CEO. Al mismo tiempo, el COO debe depender del CEO para bloquear los esfuerzos de aquellos que quieran eludir la posición. Esto no quiere decir que el objetivo sea restringir el acceso al CEO. Ed Zander, ahora CEO de Motorola, anteriormente se desempeñó como director COO de Sun Microsystems bajo la dirección de Scott McNealy. Zander dice que los dos dejaron claro que cualquiera de los informes directos del COO tenía derecho a acudir a McNealy para hablar sobre las cosas. Pero las líneas de responsabilidad seguían siendo respetadas. «Algo que Scott hizo muy bien fue no debilitarme nunca», nos dijo Zander. «Siempre respaldó todas mis decisiones. Escuchaba a la gente pero luego me las enviaba».

Varias de las personas que entrevistamos notaron cuánta disciplina personal se requiere por parte del CEO para mantener este tipo de línea. «He estado trabajando en cerrar la puerta trasera durante un tiempo», nos dijo Webb, COO de eBay. «Creo que es algo difícil, difícil de hacer, especialmente cuando tienes un CEO al que le encanta involucrarse en la resolución de problemas y quiere ayudar. Creo que lo que tienes que hacer en ese caso es permitir, no controlar, la comunicación y ser transparente».

Un foco compartido.

Sin excepción, los directores de operaciones que entrevistamos aceptaron el hecho de que su trabajo consistía en hacer que el CEO tuviera éxito, y que al hacerlo, en muchos sentidos, hacían que sus propias contribuciones fueran menos visibles. Pero, especialmente para los directores de ejecutivos que aspiran al mejor puesto, eso crea un dilema. Jim Donald, presidente y CEO de Starbucks, señaló que lo que lleva a los ejecutivos al papel de presidente y director COO «no necesariamente les valirá un puesto de CEO. Una vez que esté en el rol de COO, tiene que… ampliar la red de cosas que hace. Tienes que trabajar con la junta, trabajar con el CEO y trabajar para que otros tengan éxito».

Cae sobre los hombros del CEO asegurarse de que este desarrollo se lleve a cabo y compartir la atención cuando sea apropiado. Si el CEO no es deliberado al respecto, entonces la junta no tendrá ninguna razón para quedarse impresionada por el número dos, quien puede resultar en última instancia impromocionable. Kevin Sharer, quien fue director de COO en Amgen antes de convertirse en CEO, pone mucho énfasis en este punto. Nos dijo que el éxito de la relación CEO-COO depende «en un 75% de algunas cosas que haga el CEO». Enmarcó esas cosas para nosotros como una serie de preguntas importantes:

¿Un papel en aumento?

Pregúntale a cualquier persona que haya trabajado como o junto a un COO; el trabajo es exigente. Ahora sabemos que también es único. Quizás por eso COO es el único título de C-suite al que no se dedica ninguna revista. Es una observación trivial pero quizás reveladora; el conjunto común de problemas e intereses que eso implicaría simplemente no existe.

¿Es un papel en declive? Algunos observadores, como ya hemos dicho, ciertamente piensan que sí. El estudio de Hambrick y Cannella, por ejemplo, encontró una disminución del 22% en diez años en el número de firmas con ejecutivos que ostentaban ese título. Sin embargo, en los últimos años, las empresas de una amplia gama de industrias han anunciado nuevos directores de operaciones, incluidos Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, la subsidiaria de KPMG en EE. UU., Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly, Apple y Medtronic.

Podemos argumentar fácilmente que hay una creciente necesidad de la función . Primero, considere el alcance más amplio del trabajo del CEO. Hoy en día, tenemos empresas más grandes, con operaciones globales en expansión, que persiguen adquisiciones agresivas. A los CEOs se les pide que sean figuras públicas y se comuniquen con muchos distritos electorales al mismo tiempo que las organizaciones cada vez más democráticas y basadas en el conocimiento requieren que dediquen una gran cantidad de tiempo a hacer campaña internamente por cualquier cambio que deseen hacer. En segundo lugar, las empresas se están volviendo más deliberadas sobre la planificación de la sucesión. Las juntas directivas están ansiosas por identificar y arreglar a los herederos y a menudo ven el título del COO como un paso útil en el proceso. Finalmente, la fácil movilidad de los mejores talentos significa que las empresas deben encontrar formas de retener a sus ejecutivos no CEO más valiosos. El título de COO puede ser eficaz para alejar la pasión por los viajes.

A la luz de estas tendencias, es sorprendente que los COO no sean más comunes. Nuestra sospecha es que lo serían si hubiera menos variabilidad y confusión en torno al papel. Los miembros de la junta no están seguros de cuándo el puesto agregará valor. Los reclutadores no tienen un grupo obvio que aprovechar. Los CEO no saben en quién confiar. Los COO potenciales no saben si el trabajo es adecuado para ellos. Por eso es vital aprovechar el trabajo que describimos aquí. A medida que continuamos desmitificando el papel del COO, más empresas se beneficiarán de un liderazgo más efectivo.