Segundo al mando: El mal entendido papel del director de operaciones

Hacer la pregunta: «¿Qué hace que un gran COO?» es similar a preguntar «¿Qué hace que un gran candidato a vicepresidente de los Estados Unidos?» Todo depende del nombre que figure en la entrada, el CEO.

Una nueva investigación arroja luz sobre este más contingente y misterioso de los trabajos de alta dirección. Tras conversaciones en profundidad con decenas de ejecutivos que han ocupado el puesto y con directores generales que han trabajado con directores de operaciones, los autores han llegado a la conclusión de que los diferentes puntos de vista del papel del COO surgen de los diferentes motivos detrás de la creación del puesto en primer lugar. Hay siete razones básicas por las que las empresas deciden contratar a un COO: para aplicar la estrategia del CEO; liderar una iniciativa en particular, como un cambio; asesorar a un director general joven e inexperto; para complementar las fortalezas o compensar las debilidades del CEO; para proporcionar un socio al director general; para probar un posible sucesor; o evitar la deserción de un ejecutivo muy valioso, en particular a un rival.

Esta tremenda variación implica que no existe un conjunto estándar de grandes atributos de COO, lo que dificulta la búsqueda de candidatos adecuados tanto para las empresas como para los reclutadores. Aun así, ciertos factores comunes de éxito surgieron de manera constante en las entrevistas, el más importante fue generar un alto nivel de confianza entre el CEO y el COO. La confianza proviene del cumplimiento de las obligaciones de ambas partes: el COO debe apoyar verdaderamente la visión del CEO; mantener el ego bajo control y demostrar sólidas habilidades de ejecución, entrenamiento y coordinación. El CEO debe comunicarse fielmente, conceder verdadera autoridad y derechos de decisión y no obstaculizar la carrera del director de operaciones.

Es sorprendente que los directores de operaciones no sean más comunes. Lo serían, sostienen los autores, si hubiera menos confusión en torno al papel. A medida que sigamos desmitificando ese papel, más empresas se beneficiarán de un liderazgo más eficaz.

•••

Cuando Larry Ellison, fundador y CEO de Oracle, y su director de operaciones, Ray Lane, se separaron en el año 2000, el evento inspiró el tipo de informes sin aliento que normalmente se reserva a los divorcios de celebridades. El reportero de Forbes.com, David Einstein, se preguntó en forma impresa: «¿Lane renunció o lo despidieron?» y deseaba tener «una idea de por qué el segundo plátano de Ellison en los últimos ocho años de repente estaba limpiando su oficina». Poco después, CNET News.com intervino con esto: «La historia de la difícil situación de Lane en una de las empresas más poderosas de la tecnología es una historia de arrogancia, codicia, traición y epifanía personal…» A los lectores les quedaron dos acertijos que resolver. Primero: por qué Lane dejaba su puesto, teniendo en cuenta lo que parecía ser una serie ininterrumpida de logros admirables. Y segundo: por qué el evento estuvo envuelto en tanto drama. Los ejecutivos cambian de puesto todo el tiempo, sin embargo, la historia, con sus toques de intriga palaciega y enfrentamientos titánicos, fue intrínsecamente cautivadora.

Para nosotros, fue otro ejemplo que sugiere que el papel del COO es, bueno, diferente. Nuestra investigación desde entonces ha puesto un punto más fino en la diferencia. A través de conversaciones en profundidad con decenas de ejecutivos que han ocupado el puesto y con directores generales que han trabajado con directores de operaciones, hemos obtenido una visión de un tema que los académicos de las organizaciones han descuidado en gran medida. Nuestros descubrimientos arrojan luz no solo sobre las dramáticas rupturas de ejecutivos que aparecen de forma intermitente en los titulares, sino también sobre las experiencias exitosas de muchos directores de operaciones no reconocidos. En este artículo, compartimos los factores de éxito y fracaso que hemos identificado, así como nuestro análisis de preguntas relacionadas como: ¿Hay circunstancias en las que el papel del número dos sea particularmente útil? ¿Hay situaciones en las que inevitablemente produzca tensión y discordia?

Comprender qué hace que un director de operaciones tenga éxito es vital porque la eficacia de los directores de operaciones (o la clasificación de los ejecutivos de operaciones por el nombre que se llamen) es fundamental para el destino de muchas empresas, y podría serlo para muchas más. Como sugeriremos, el segundo al mando del ejecutivo es un papel que, por derecho, debería prevalecer cada vez más. Se le impide hacerlo, quizás, porque se lo malinterpreta.

Un punto de referencia único

Cuando empieza a examinar al COO como clase, una cosa queda clara de inmediato: casi no hay constantes. Personas con orígenes muy diferentes ascienden al papel y lo triunfan. Esta variabilidad dificulta el estudio del trabajo; es difícil saber si está haciendo inferencias adecuadas al comparar un COO con otro.

Los vendedores o vendedores que han desarrollado las herramientas de su oficio en una empresa suelen aplicarlas con una buena ventaja en otra, incluso en un sector dramáticamente diferente. Los ejecutivos de finanzas y recursos humanos también reciben formación y práctica en formas estándar de hacer las cosas. Pero es difícil discernir si un COO que ha tenido éxito en una empresa tiene lo que se necesita para ser COO en otra; las habilidades no son genéricas ni muy portátiles. Incluso dentro de una sola empresa, las cualificaciones adecuadas para el puesto de COO pueden cambiar. Maynard Webb, COO de eBay, nos describió la diferencia entre su propia formación en tecnología y la de su predecesor: «El primer COO, Brian Swette, tenía un trabajo que no se parecía en nada al mío… Brian era un tío de ventas y marketing. Hacía que las unidades de negocio dependieran directamente de él y no dedicó tiempo a ninguno de mis puestos».

Es difícil precisar los tipos de entornos en los que prosperan los directores de operaciones. Si bien existe la sensación general de que los directores de operaciones son más frecuentes en las empresas con un uso intensivo de operaciones, aparecen en todo tipo de empresas y en todos los sectores también hay empresas sin ellas. Además, la misma organización a veces puede operar con un COO y otras sin él. Un estudio de 2003 realizado por Crist Associates, por ejemplo, mostró que solo el 17% de las empresas que ascendieron a un COO a CEO el año anterior habían sustituido al COO.

«Preguntar qué hace que un gran COO» es similar a preguntar: «¿Qué hace que un gran candidato a vicepresidente de los Estados Unidos?»

Por último, no hay una sola descripción consensuada de lo que implica el trabajo o incluso de cómo se llama. A menudo, las empresas traspasan la responsabilidad de todas las áreas de operaciones al director de operaciones, lo que normalmente incluye la producción, el marketing y las ventas, y la investigación y el desarrollo. En algunas empresas, el trabajo es ser Mr. Inside hasta Mr. Outside del CEO. En otros, la misión se centra en una necesidad empresarial específica. Por ejemplo, el verano pasado Microsoft ocupó el puesto vacante durante mucho tiempo de COO con Kevin Turner de Walmart. Al anunciar su nombramiento, la empresa declaró que se esperaba que Turner utilizara su experiencia minorista para liderar los esfuerzos de Microsoft por hacer crecer el negocio de productos de consumo. La encuesta más superficial sobre los diseños de trabajo de los COO muestra una disparidad real en los intervalos de control, derechos de decisión, estructuras de informes y similares.

¿Cómo puede un título adaptarse a tanta diversidad y seguir teniendo sentido? Responder a esa pregunta requiere un cambio de perspectiva. La llave está en el orientación del papel. Mientras que otros trabajos se definen principalmente en relación con el trabajo a realizar y la estructura de la organización, la función del director de operaciones se define en relación con el CEO como individuo.

Como veremos en la siguiente sección, esa relación puede adoptar varias formas. En muchos casos, el COO está ahí para ayudar a hacer realidad la visión del CEO. A veces, se espera que el COO haga que el CEO sea más eficaz o más completo. A menudo, el plan es que el COO ocupe en última instancia los zapatos del CEO. Pero en todas estas construcciones, el CEO es la fuerza magnética con la que debe alinearse el COO. Esto hace que la pregunta «¿Qué hace que un gran COO?» similar a preguntar: «¿Qué hace que un gran candidato a vicepresidente de los Estados Unidos?» ¿Un bautista del sur? ¿Un hechor de la política exterior? ¿Un activista carismático? ¿Un centrista? Todo depende de la otra mitad de la ecuación, el nombre que figura en el billete. Esta es la razón por la que los directores de operaciones siguen siendo misteriosos como clase: el papel es estructural, estratégica, social y políticamente único, y extraordinariamente situacional.

Siete tipos de COO

Si la función del COO se define principalmente en relación con el CEO y no hay dos directores ejecutivos exactamente iguales, ¿eso significa que el trabajo simplemente desafía la definición? No del todo. Lo que quedó claro en el transcurso de nuestra investigación es que las diferencias entre las funciones del COO surgen de los diferentes motivos detrás de la creación del puesto en primer lugar. Resulta que hay siete razones básicas por las que las empresas deciden contratar a un COO, y estas dan lugar a siete funciones que los directores de operaciones pueden desempeñar con respecto a sus directores generales. Los lectores reconocerán que las siete razones no se excluyen mutuamente, aunque en esta presentación inicial las tratamos como tales.

El albacea.

Una de las funciones de un COO es liderar la ejecución de las estrategias desarrolladas por el equipo directivo superior. Es simplemente una concesión a la complejidad y el alcance del trabajo actual del CEO, con sus numerosos compromisos externos. La gestión de grandes empresas, a menudo globales, a veces requiere dos manos; en tales casos, el COO suele asumir la responsabilidad de ofrecer resultados día a día, trimestre a trimestre.

Por eso, el puesto de COO es casi omnipresente en las empresas que realizan un uso intensivo de operaciones, como las industrias de las aerolíneas y la automoción, así como en organizaciones que operan en mercados hipercompetitivos y dinámicos, como las empresas de alta tecnología. En Seagate Technology, por ejemplo, el CEO Bill Watkins confía en el COO David Wickersham para mantener el rendimiento de la empresa al máximo. No es que Watkins carezca de una mentalidad de ejecución; de hecho, ascendió a su puesto tras sobresalir como COO del anterior CEO, Stephen Luczo. Pero las exigencias de gestionar un negocio de unidades de disco integradas verticalmente por 8.000 millones de dólares son sustanciales. Al contratar a un COO que dirija y supervise las operaciones diarias, Seagate permite a Watkins centrarse en los desafíos estratégicos a más largo plazo a los que se enfrentará la empresa. El CEO Watkins está claramente orientado con su «cabeza arriba» para entender el éxito en el futuro, mientras que el COO Wickersham tiene su «cabeza baja», centrada en los detalles operativos necesarios para tener éxito hoy.

El agente de cambio.

Al igual que hizo Microsoft cuando contrató a Kevin Turner, algunas empresas nombran a un COO para que liderara un imperativo estratégico específico, como un cambio, un cambio organizativo importante o una expansión rápida planificada. Si bien el mandato no es tan amplio como la ejecución general de la estrategia, la magnitud del desafío exige que el COO del agente de cambio tenga un grado de autoridad incuestionable similar al de un COO ejecutor. De hecho, esto fue lo que llevó a la llegada de Ray Lane a Oracle. Larry Ellison contrató a Lane de la consultora Booz Allen Hamilton y le encargó dar la vuelta a las organizaciones de ventas y marketing profundamente problemáticas. Sus esfuerzos contribuyeron en última instancia a multiplicar por 10 las ventas, de 1000 millones de dólares a más de 1000 millones de dólares, y a triplicar los beneficios netos. Del mismo modo, el CEO de AirTran, Joe Leonard, contrató al COO Robert Fornaro para dirigir un cambio dramático. La empresa, en palabras de Leonard, «funcionaba con gases» y necesitaba esfuerzos dramáticos para evitar la quiebra.

El mentor.

Algunas empresas incorporan a un COO para que sea mentor de un CEO joven o sin experiencia (a menudo un fundador). Una empresa empresarial de rápido crecimiento podría buscar un veterano de la industria con experiencia, sabiduría y una red rica que pueda desarrollar tanto al CEO como a los negocios emergentes. Lógicamente, se podría plantear la hipótesis de que, a medida que evolucione el CEO, este papel de COO podría desaparecer o verse fuertemente reestructurado.

En muchos casos, esto fue lo que llevó al joven Michael Dell a contratar a Mort Topfer en 1994. Dell crecía a un ritmo que amenazaba con adelantarse a la experiencia gerencial de su fundador. Michael Dell era lo suficientemente consciente de sí mismo como para reconocer que necesitaba algunos ejecutivos experimentados, tanto para capitalizar la oportunidad del mercado como para acelerar su propio desarrollo como líder. Topfer tenía cincuenta años en ese momento y estaba completando una exitosa carrera en Motorola. Está claro que no tenía aspiraciones de convertirse en director ejecutivo de Dell; estaba allí para ayudar a Michael, de 29 años. Hemos visto acuerdos muy similares en Netscape, donde James Barksdale fue mentor del cofundador Marc Andreessen, y en Google, donde contrataron a Eric Schmidt para apoyar a los cofundadores, Larry Page y Sergey Brin.

La otra mitad.

Una empresa puede contratar a un COO no como mentor, sino como contraste, para complementar la experiencia, el estilo, la base de conocimientos o las aficiones del CEO. Los observadores han visto las relaciones entre Bill Gates y dos de sus anteriores directores de operaciones, Jon Shirley y Michael Hallman, desde este punto de vista. Jon Shirley, según un observador, proporcionó un «equilibrio tranquilo y modesto» al brillante y a menudo intimidante efecto de Gates. En tales casos, el papel de COO no suele llevar a un puesto más alto, pero a veces sí. Cuando Ken Freeman, ahora director gerente de Kohlberg Kravis Roberts, era CEO de Quest Diagnostics, spin-off de Corning, buscó deliberadamente un heredero con una colección de habilidades diferente a la suya. Al final, contrató a Surya Mohapatra justo cuando Quest cerraba un trato para adquirir otro gran negocio de pruebas. «Pensé que, en una empresa que pasaba de 1500 millones de dólares en ingresos a 3200 millones de dólares», nos explicó, «sería útil tener a alguien cerca que tuviera una sólida experiencia en el cuidado de la salud, especialmente teniendo en cuenta que yo había crecido en el negocio del vidrio».

El socio.

A veces, el CEO es simplemente el tipo de persona que trabaja mejor con un socio. Esto puede conducir a lo que se ha llamado un modelo de «dos en una caja» y es similar a lo que los autores David Heenan y Warren Bennis han denominado «coliderazgo». De hecho, Heenan y Bennis sostienen que más empresas deberían crear y cultivar acuerdos de coliderazgo. Pero probablemente sea cierto que, al igual que hay especialistas en dobles en tenis, solo algunos ejecutivos son más efectivos cuando están emparejados. En cualquier caso, Michael Dell y Kevin Rollins, a quienes Dell presentó como COO en 1996, parecen funcionar de este modo. Dell, como presidente, y Rollins, ahora como CEO, se comprometen a liderar la empresa juntos, incluso optando por «cooficina» en espacios de trabajo contiguos separados solo por una mampara de vidrio.

El heredero aparente.

En muchos casos, la razón principal para establecer un puesto de COO es preparar —o probar— al CEO electo de la empresa. La amplia competencia del trabajo permite a un heredero aparente conocer toda la empresa: los negocios, el medio ambiente y las personas. Algunos ejemplos recientes de empresas que utilizan el puesto de COO para desarrollar el sucesor del CEO incluyen Continental Airlines, donde el CEO Gordon Bethune (que se unió originalmente a la aerolínea como COO) pasó recientemente la antorcha a su COO, Larry Kellner. Del mismo modo, después de que Rex Tillerson fuera nombrado para el puesto número dos en Exxon, los observadores notaron que estaba cada vez más expuesto al público, un esfuerzo deliberado para facilitar su sucesión como CEO Lee Raymond. Y cuando Norfolk Southern nombró a Charles Moorman segundo al mando, la empresa de transporte lo promocionó como el heredero, continuando con su declarada «práctica de elegir un ejecutivo lo suficientemente joven como para dirigir la empresa durante al menos una década».

Por supuesto, ser identificado como un probable heredero no representa nada que se acerque a una garantía. Por un lado, un ejecutivo sénior que por lo demás sería valioso puede irse si el puesto más importante va a parar a otra persona, o no se lo ofrece lo suficientemente pronto. Por otro lado, la actuación del director de operaciones puede indicar que el título de heredero se otorgó de forma inapropiada o prematura. En los últimos años, hemos visto a varios directores de operaciones destacados que parecían estar en la senda del planeo hacia la oficina del CEO, en cambio, dejar sus empresas; entre ellos, John Brock (Cadbury Schweppes), Mike Zafirovski (Motorola), John Walter (AT&T) y Robert Willumstad (Citigroup). Independientemente de si cada uno se fue porque lo pasaron por alto para el puesto de CEO, porque el momento no era el anunciado o porque encontró pastos más verdes, el plan de sucesión se deshizo.

El MVP.

Por último, algunas empresas ofrecen el puesto de COO como ascenso a un ejecutivo considerado demasiado valioso como para perderlo, sobre todo a un competidor. Este parece haber sido el caso de la filial de Fox Entertainment Group de News Corporation. Recientemente anunció que su presidente y COO, Peter Chernin, había firmado un nuevo contrato de trabajo que evitaba un rumoreado traslado a competir con Disney. Del mismo modo, cuando McDonald’s reestructuró las funciones de sus presidentes de EE. UU. y Europa durante el verano de 2004, los analistas lo interpretaron como un esfuerzo por ahuyentar a los cazadores furtivos. Con esta estrategia, una organización puede intentar cubrir sus apuestas sin identificar a un heredero específico o fijar un calendario para la sucesión de líderes, en un esfuerzo por mantener a sus ejecutivos de alto potencial intrigados sobre lo que les deparará el futuro en caso de que se mantengan a bordo.

Lecciones esquivas

En verdad, como hemos dicho, los siete roles no son mutuamente excluyentes. Aunque es difícil imaginar a una sola persona con varios de estos sombreros a la vez, es muy posible que unEl COO podría usar dos de ellos simultáneamente. Sin embargo, comprender los roles con claridad y considerar sus diferencias revela algunas cosas claramente.

En primer lugar, la tipología que hemos descrito hace que sea fácil ver por qué los directores de operaciones han sido difíciles de investigar en un sentido científico. Incluso donde se han hecho estudios, a menudo es imposible extraer lecciones útiles de ellos. Por ejemplo, uno de los pocos exámenes empíricos del papel lo realizaron Donald Hambrick de Penn State y Albert Cannella, Jr., cuando estaba en Texas A&M. Como informaron en la edición de octubre de 2004 de Revista de gestión estratégica, un análisis de 10 años de datos sobre 400 empresas mostró que las empresas con una estructura de CEO y director de operaciones tenían un rendimiento inferior al de sus homólogos de la industria. Es un hallazgo provocador, pero sus implicaciones están lejos de ser aparentes. ¿La culpa es de la propia estructura? ¿O contrataron a un COO para compensar a un CEO débil? Dicho de otra manera, ¿el COO es parte del problema o parte de la solución? Hambrick y Cannella ofrecieron ambas explicaciones y se pudieron construir otras teorías. Nuestro trabajo sugiere que adivinar respuestas de encuestas tan amplias es intrínsecamente difícil porque la naturaleza del trabajo de COO es muy contextual.

En segundo lugar, conocer la variedad de papeles que desempeñan los directores de operaciones arroja luz sobre el fenómeno de la «desaparición del COO». Algunos observadores, contando los casos de empresas que se negaron a cubrir los puestos vacantes de COO, han llegado a la conclusión de que el puesto se dirige a la extinción. Después de la marcha de un COO, a menudo parece que sus funciones se han dividido entre los altos directivos sin demasiadas interrupciones. Cuando Steve Heyer dejó Coca-Cola, sus responsabilidades se dispersaron de esta manera y el puesto no estaba cubierto. Cuando el COO Gary Daichendt dejó Nortel Networks (después de solo tres meses), sus tareas fueron asumidas por el entonces CEO, Bill Owens. Pero el trabajo a menudo se restablece o se crea en una empresa que no lo había utilizado antes. En Microsoft, por ejemplo, los rumores de la muerte del trabajo de COO resultaron ser exagerados. Aunque permaneció inactiva durante varios años tras la partida de Rick Belluzzo, se revivió cuando contrataron a Kevin Turner.

Por último, la tremenda variación en las funciones y responsabilidades del COO implica manifiestamente que no existe un conjunto estándar de atributos de «gran COO». Esto dificulta la búsqueda de candidatos adecuados para los reclutadores ejecutivos (como puede atestiguar uno de los autores). Más importante aún, bloquea a los directores ejecutivos y las juntas directivas que deben seleccionar entre los candidatos. La existencia de siete funciones diferentes sugiere al menos siete conjuntos diferentes de atributos además del requisito básico e infinitamente variable de que exista una química personal entre el COO y el actual CEO.

Los fundamentos del éxito

A pesar de que el papel es tan contingente, hemos identificado algunos factores de éxito que surgieron de manera constante en nuestras entrevistas con ejecutivos en situaciones muy diversas. El elemento más crítico para el éxito de la asociación CEO-COO, que vimos rápidamente, es el nivel de confianza entre las dos personas. Hablar de confianza es casi un cliché, pero la vehemencia con la que lo destacaron nuestros participantes en la investigación sugiere que la consideran más crucial aquí que en cualquier otra relación comercial. Wendell Weeks, que pasó de COO a CEO en Corning, se refirió a la necesidad de una «verdadera asociación, en todos los sentidos de la palabra». La confianza tiene que ser absoluta, dijo, «porque hay quienes en la organización siempre buscan impulsar cuñas si pueden». Otros ejecutivos utilizaron específicamente la metáfora de apoyarse el uno al otro. Al escuchar sus comentarios, nos acordamos del perspicaz artículo de Harry Levinson de 1993, «Entre el CEO y el COO», en la Ejecutivo de la Academia de Administración. En ella, escribió: «La relación… está plagada de muchas complejidades psicológicas. Quizás sea la más difícil de todas las relaciones de trabajo organizacional porque, más que otras, es un acto de equilibrio en el umbral del poder». Levinson continuó explorando las disfunciones que pueden surgir en tales situaciones: rivalidades poco saludables, actitud defensiva, sobrecontrol, rigidez, conceptos erróneos y duda.

¿Cómo puede un par de ejecutivos superar esos peligros y desarrollar un nivel de confianza extraordinario? De nuevo, los temas coherentes de nuestras entrevistas sugieren la respuesta. El CEO debe estar seguro de que el COO comparte la visión, no busca el primer puesto y puede hacer su trabajo. Por el contrario, el COO debe asegurarse de que el CEO proporcionará lo que sea necesario para hacer el trabajo, no pondrá ningún obstáculo en el camino y no frustrará el futuro avance profesional. Exploremos esta pregunta más a fondo, enmarcándola en términos de lo que cada parte se debe a la otra.

Lo que el COO le debe al CEO

Un verdadero respeto.

Dado que un director ejecutivo depende tanto del segundo al mando para lograr los objetivos de misión crítica, es esencial que el COO crea de todo corazón en el liderazgo estratégico del CEO. Los directores de operaciones, en virtud de su talento inherente y su posición organizativa, son muy visibles y poderosos. Si el COO no está alineado con la visión del CEO, o no está convencido de que el CEO pueda encontrar el mejor camino a seguir, entonces ese teniente es capaz de hacer grandes travesuras. Dan Rosensweig, COO de Yahoo, nos describió las horas que pasó hablando con el CEO Terry Semel antes de unirse a la empresa. Rosensweig invirtió su tiempo porque, según sus palabras, «tiene que sincronizarse con el CEO. Si tiene una agenda diferente a la suya o la de ella, le fallará absolutamente a la empresa».

Un ego en jaque.

En las entrevistas que realizamos, especialmente las que tenían COOS, escuchamos repetidamente lo crítico que es durante segundos el mando comprobar su ego en la puerta. Es un equilibrio difícil de lograr, dado que los directores de operaciones obviamente deben ser líderes seguros de sí mismos. «Tiene que liderar mientras se sirve», subrayó el COO de eBay, Maynard Webb, e inmediatamente añadió: «Ha sido el trabajo más duro que he hecho en mi vida». Curiosamente, luego siguió con otra razón por la que el trabajo es duro: «No es tan inmediato con gratificación como cualquiera de los trabajos de línea que tuve. Cuando resuelve problemas tecnológicos, como si el sitio está activo o no, es bastante en blanco y negro y ve algunos de los resultados con bastante rapidez. Pero está trabajando en las cosas a través de muchas más capas como COO y los resultados son mucho más lentos». Suenan como dos razones muy diferentes para que un trabajo sea duro, pero sospechamos que pueden estar entrelazadas. A menudo, los resultados llegan más despacio y, a menudo, de una manera que hace que su atribución adecuada sea más difícil de discernir. En cualquier caso, el COO no está necesariamente en la fila para recibir las felicitaciones por un trabajo bien hecho.

Un ojo puesto en la ejecución.

En la década de 1990, la gente de las organizaciones aprendió en broma una frase de la serie de televisión Star Trek: la próxima generación . En ella, el capitán de la nave estelar Jean-Luc Picard, habiendo decidido un curso de acción, simplemente instruiría a su tripulación para que «lo hiciera así». Los CEO en general no pueden salirse con la suya, pero en la medida en que se centran en la estrategia, confían en los directores de operaciones para supervisar gran parte de la implementación. Deben poder confiar en que pueden darse el lujo de abordar problemas a largo plazo y de mayor panorama, porque su segundo al mando se centrará en el aquí y ahora. Incluso los directores de operaciones que no desempeñan principalmente el papel de albacea deberían tener una mentalidad de ejecución y un sesgo hacia la acción.

Habilidades de entrenamiento y coordinación.

Un COO debe poder dirigir y asesorar a otros a lo largo de la empresa. Steven Reinemund, ahora presidente y CEO de PepsiCo, nos dio su opinión sobre el desafío. Fue ascendido a COO tras haber dirigido una unidad de negocio y, nos dijo: «Tenía que pensar detenidamente si realmente quería dejar de dirigir el negocio diario y pasar a un papel en el que fuera entrenador y coordinara». Ser presidente de división, explicó, «es un trabajo práctico. Puede moldear la estrategia; puede dirigir los esfuerzos todos los días. Tiene a las personas funcionales con las que trabaja, y ese equipo actúa contra una misión, y es una experiencia emocionante». El trabajo de COO, por el contrario, requiere una persona que «pueda dejar de hacer el día a día, dirigir y dirigir una empresa y dirigir, enseñar y formar a otros». De nuevo, independientemente de cuál de las siete funciones desempeñe un COO, el CEO debe poder confiar en que se aplican estas habilidades.

Lo que el CEO le debe al COO

Comunicación.

Los directores de operaciones con los que hablamos entendieron que tenían la responsabilidad de adoptar la estrategia del CEO y trabajar para hacerla realidad. Pero nadie puede ejecutar un plan que no se comunique de forma clara y directa. Los CEO tienen constantemente ideas nuevas con implicaciones operativas; deben tener la costumbre de discutirlas con sus directores de operaciones sin demora. Ken Freeman nos contó cómo él y Surya Mohapatra mantuvieron activas las líneas de comunicación en Quest Diagnostics. «El domingo a las 16:00 se convirtió en el momento de tener largas discusiones… También nos veíamos en la oficina, por supuesto, pero allí estaríamos corriendo trabajando en la integración de las empresas [fusionadas], impulsando el rendimiento de la empresa y haciendo que las cosas funcionen. Nos prestamos toda la atención por teléfono a partir de las 4:00, prácticamente todos los domingos durante cinco años». Otro CEO que entrevistamos admitió un error temprano: ubicar la oficina de su nuevo director de operaciones en un edificio separado y, por lo tanto, no capitalizar la rica comunicación que ofrece la proximidad física.

Derechos de decisión claros.

Para una persona, los ejecutivos que entrevistamos destacaron la necesidad de establecer líneas de demarcación explícitas y razonables entre las responsabilidades del CEO y el COO. Si bien no hubo consenso sobre qué debería formar parte exactamente de cada trabajo, todos estuvieron de acuerdo en que el asunto tenía que resolverse al comienzo de la relación. Es mucho más fácil trazar límites cuando las dos personas tienen claramente competencias complementarias y cada una de ellas gravita naturalmente hacia diferentes áreas de especialización. Cuanto mayor sea la superposición de competencias, mayor será la probabilidad de que el COO sienta (quizás con precisión) que el CEO está microgestionando y cuestionando las decisiones. Tal comportamiento por parte del CEO le comunica al COO una falta de confianza que probablemente genere fricciones en la relación. Cuando planteamos este punto con Bob Herbold, otro exdirector COO de Microsoft, respondió: «Para mí, es una cuestión clave. La forma en que se resuelve es que los individuos, mediante ensayo y error, así como a través de debates, descubran quién va a hacer qué y quién necesita comprobar con quién en las decisiones clave… Es necesario acordar cómo la pareja hará que eso suceda al principio de la relación».

Un candado en la puerta trasera.

Obviamente, la creación del rol de COO añade un nivel de gestión; los ejecutivos que antes tenían acceso directo al CEO ahora tienen un intermediario al que dirigirse. Uno de los primeros desafíos del director de operaciones es desarrollar relaciones con los reportes directos que les desanimen a buscar acceso por la puerta trasera al CEO. Al mismo tiempo, el COO debe depender del CEO para bloquear los esfuerzos de aquellos que quieran eludir el puesto. Esto no quiere decir que el objetivo sea restringir el acceso al CEO. Ed Zander, ahora CEO de Motorola, se desempeñó anteriormente como COO de Sun Microsystems bajo Scott McNealy. Zander dice que los dos dejaron claro que cualquiera de los informes directos del director de operaciones tenía derecho a ir a McNealy para hablar de las cosas. Pero se respetaron las líneas de responsabilidad. «Una cosa que Scott hizo muy bien fue no socavarme nunca», nos dijo Zander. «Siempre respaldaba todas mis decisiones. Escuchaba a la gente, pero luego me las enviaba».

Los CEO tienen constantemente ideas nuevas con implicaciones operativas; deben tener la costumbre de discutirlas con sus directores de operaciones sin demora.

Varias de las personas que entrevistamos señalaron la cantidad de disciplina personal que se necesita por parte del CEO para mantener este tipo de línea. «He estado trabajando en cerrar esa puerta trasera con clavos durante un tiempo», nos dijo el COO de eBay, Webb. «Creo que es algo difícil, muy duro de hacer, especialmente cuando tiene un CEO al que le encanta involucrarse en la resolución de problemas y quiere ayudar. Creo que lo que tiene que hacer en ese caso es permitir, no controlar, la comunicación y ser transparente».

Un centro de atención compartido.

Sin excepción, los directores de operaciones que entrevistamos aceptaron el hecho de que su trabajo era hacer que el CEO tuviera éxito y que, al hacerlo, en muchos sentidos hacían que sus propias contribuciones fueran menos visibles. Pero, especialmente para los directores de operaciones que aspiran al mejor puesto, eso crea un dilema. Jim Donald, presidente y CEO de Starbucks, señaló que lo que lleva a los ejecutivos al papel de presidente y COO «no necesariamente les ganará un puesto de CEO. Una vez que esté en el papel de COO, tiene que… ampliar la red de cosas que hace. Tiene que trabajar con la junta, trabajar con el CEO y trabajar para liderar a otros para que tengan éxito».

Corresponde al CEO asegurarse de que este desarrollo se lleva a cabo y compartir el centro de atención siempre que sea apropiado. Si el CEO no es deliberado al respecto, la junta no tendrá motivos para quedar impresionada por el número dos, que podría resultar, en última instancia, no promocionable. Kevin Sharer, que fue COO en Amgen antes de convertirse en CEO, hace mucho hincapié en este punto. Nos dijo que el éxito de la relación CEO-COO «depende en un 75% de algunas cosas que haga el CEO». Nos planteó esas cosas como una serie de preguntas importantes:

¿El CEO le da al número dos autoridad real, responsabilidad operativa real, poder que es real, poder que el resto de la empresa ve como real?
Segundo, ¿el número uno realmente anima y deja que la persona número dos tenga su propia voz en las reuniones del consejo y en las revisiones operativas?
En tercer lugar, ¿el CEO da entrenamiento, asesoramiento y realmente ve el éxito del número dos como parte del éxito de la empresa?

¿Un papel en aumento?

Pregúntele a cualquiera que haya trabajado como director de operaciones o junto a él, el trabajo es exigente. Ahora sabemos que también es único. Quizás por eso COO es el único título de C-suite al que no hay ninguna revista dedicada. Es una observación trivial, pero quizás reveladora; el conjunto común de cuestiones e intereses que implicaría simplemente no existe.

¿Es un papel en el declive? Algunos observadores, como hemos dicho, sin duda piensan que sí. El estudio de Hambrick y Cannella, por ejemplo, encontró una disminución del 22% en 10 años en el número de empresas con ejecutivos que ostentan ese título. Sin embargo, en los últimos años, empresas de una amplia gama de sectores han anunciado nuevos directores de operaciones, incluidos Microsoft, RadioShack, Airbus, Allstate, la filial de KPMG en EE. UU., Alcatel, Chiron, Nissan, BellSouth, Comcast, Eli Lilly, Apple y Medtronic.

Podemos argumentar fácilmente que hay un crecimientonecesidad del papel . En primer lugar, considere el alcance cada vez mayor del trabajo del CEO. Hoy en día, tenemos empresas más grandes, con operaciones globales en expansión, que buscan adquisiciones de forma agresiva. Se pide a los directores generales que sean figuras públicas, comunicándose con muchos distritos electorales al mismo tiempo que las organizaciones cada vez más democráticas y basadas en el conocimiento les exigen que dediquen mucho tiempo a hacer campaña interna por cualquier cambio que esperen realizar. En segundo lugar, las empresas son cada vez más deliberadas sobre la planificación de la sucesión. Los consejos están ansiosos por identificar y preparar a los herederos y, a menudo, consideran que el título de COO es un paso útil en el proceso. Por último, la fácil movilidad de los mejores talentos significa que las empresas deben encontrar formas de aferrarse a sus ejecutivos no directores ejecutivos más valiosos. El título de COO puede ser eficaz para evitar la pasión por los viajes.

A la luz de estas tendencias, sorprende que los directores de operaciones no sean más comunes. Sospechamos que lo serían si hubiera menos variabilidad y confusión en torno al papel. Los miembros de la junta no están seguros de cuándo el puesto añadirá valor. Los reclutadores no tienen un grupo obvio que aprovechar. Los directores generales no saben en quién confiar. Los posibles directores de operaciones no saben si el trabajo es adecuado para ellos. Por eso es vital aprovechar el trabajo que hemos descrito aquí. A medida que sigamos desmitificando el papel del COO, más empresas se beneficiarán de un liderazgo más eficaz.