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¿Cree que tiene un trabajo grande? Imagínese tener 13 directores regionales que le rinden cuentas. Esos 13 tienen un total de 72 administradores de distrito que les rinden cuentas. Y cada uno de esos 72 administradores de distrito dirige una operación del tamaño de una Fortuna Empresa 1000. Ahora imagine que ese es solo su negocio principal y tiene varias otras unidades de negocio que supervisar, un par de ellas con ingresos superiores a$ 1000 millones.
El presidente de United Parcel Service, Jim Kelly, no tiene que imaginarse eso. Ese es su trabajo.
UPS, fundada en 1907, ha recorrido un largo camino desde sus humildes comienzos como servicio de mensajería para bicicletas en Seattle, con un puñado de jóvenes robustos. Desde entonces, la empresa se ha transformado muchas veces para ofrecer servicios a un mercado cambiante. Ha ampliado su territorio geográfico, sus ofertas y su misión.
Pero hace una década, los cambios empezaron a llegar bruscos y rápidos, de hecho. Y eso presentaba algunos desafíos, dice Kelly, porque a pesar de su historia, la gente de UPS no se veía a sí misma tan cambiante o flexible. La cultura de UPS se centra legendariamente en el servicio y tiene sus raíces firmemente en el mundo de la ingeniería industrial. El énfasis tradicional de la empresa ha estado en replicar el éxito y eliminar los errores. Un ejemplo perfecto son sus «340 métodos» para los conductores, que explican, por ejemplo, cómo llevar las llaves para evitar torpezas innecesarias y cuántos pasos por segundo constituyen el «ritmo rápido» deseado.
Mientras se preparaba para marcar el comienzo de una nueva ronda de cambios y, en cierto modo, el mayor cambio de los más de 90 años de UPS, Kelly supo que tenía dos desafíos organizativos. Una era comunicar la estrategia con claridad, hasta el nivel de cómo afectaba a las funciones individuales. La otra era dar a la gente la confianza para adentrarse con valentía en un nuevo territorio. En esta entrevista, realizada en julio por la editora sénior de HBR, Julia Kirby, Kelly describe cómo la gente de UPS ha llegado a «hablar de nosotros de manera diferente»: como empresa de innovadores, impertérrito ante un mundo incierto. Es un logro fascinante, especialmente para un hombre que también es conocido por centrarse en la excelencia operativa.
Kelly comenzó su vida profesional como conductor de UPS; fue contratado temporalmente para satisfacer la demanda máxima del período durante la Navidad de 1964. Ascendió a la presidencia en 1997. Después de 37 años en la empresa, se jubilará en enero, aunque, como todos los presidentes anteriores, lo más probable es que siga formando parte del consejo. Mientras Kelly desvía modestamente las preguntas sobre el legado personal que dejará, el presidente entrante Mike Eskew lo resume de la siguiente manera: «Nos ha enseñado a todos la importancia de tener un ojo en el horizonte mientras que el otro se queda centrado en el volante».
¿Qué es lo que mantiene a la gente despierta por la noche en UPS hoy en día? Además de la entrega al día siguiente, quiero decir.
Sin duda, la economía es un problema en este momento y cumplir nuestras expectativas de crecimiento es algo que nos mantiene ocupados día a día. Una vez que llegue a ser un$ 30 000 millones de empresas, se da cuenta de eso si va a crecer un 15%% El año que viene, esencialmente tiene que crear un$ 4,5 mil millones de negocios desde cero. Así que hablamos mucho sobre el crecimiento. Por cierto, 15% no es nuestro objetivo, solo fue ilustrativo.
No le haremos cumplir. Pero en los últimos cinco años, los ingresos netos de UPS crecieron a una tasa anual compuesta de casi el 22%%. ¿Cómo puede sostener algo así? ¿Cuál es su estrategia?
La clave es mantener fuerte nuestro negocio principal, la entrega de paquetes, mientras desarrollamos nuevos negocios. Seguir haciendo crecer ese negocio principal es muy importante para nosotros, e intentamos hacerlo entendiendo y anticipándonos a las necesidades de nuestros clientes y poniendo en marcha productos (muchos de los cuales se basan en la información) para atenderles. Estamos trabajando para que el día en que el destinatario de un paquete pueda conseguirlo en cualquier momento y en cualquier lugar y como quiera. Así, por ejemplo, si un paquete se traslada de Londres a su oficina en Nueva York y va a estar en Chicago, podrá hacer un cambio sobre la marcha y que se lo entreguen allí.
La globalización también impulsa gran parte de nuestro crecimiento. En el futuro, el resto del mundo ofrece más oportunidades de crecimiento que los Estados Unidos, porque tenemos un largo camino por recorrer para lograr la misma densidad en el extranjero que tenemos a nivel nacional.
Durante décadas, hemos podido crecer enormemente simplemente expandiendo nuestro negocio principal geográficamente. En realidad, los primeros 75 años de UPS los dedicó a expandirse por los Estados Unidos: primero a 13 estados, luego a nueve estados adicionales, y así sucesivamente. Acabamos de tomar nuestro negocio principal de entregas y solicitamos derechos en diferentes estados. Pero con el tiempo se hizo evidente que tendríamos que desarrollar nuevos productos y servicios si queríamos seguir con ese ritmo de crecimiento.
¿Cómo decide qué nuevas líneas de negocio tienen sentido?
Sabemos que tenemos que ir mucho más allá de nuestro negocio principal, pero de maneras que la respeten y complementen. Hace unos años, emprendimos un esfuerzo por repensar nuestra misión y nuestro estatuto. En lugar de vernos a nosotros mismos como un negocio de entrega de paquetes, definimos nuestro propósito de manera más amplia como posibilitar el comercio global. Sin duda, es cierto: servimos a 8 millones de remitentes y destinatarios al día y nos movemos unos 6% del PIB de los EE. UU. Pero el comercio global implica mucho más que mover mercancías; se trata tanto de mover información como de dinero. Así que ahora pensamos en términos de esos tres flujos a medida que creamos ofertas más amplias para nuestros clientes y nos adentramos cada vez más en sus cadenas de suministro. La parte de UPS que más rápido crece en la actualidad es nuestro negocio de logística, que implica que nos hagamos cargo de las actividades de gestión logística de los transportistas. También ofrecemos servicios de financiación global a empresas nuevas y en expansión a través de nuestro negocio de UPS Capital.
La renovación de nuestra misión aclaró cómo encajan nuestras nuevas empresas con lo que hemos hecho bien en el pasado. Tomemos la consolidación, por ejemplo. Una de las cosas que Jim Casey, nuestro fundador, hizo en los primeros días de UPS fue convencer a los minoristas, todos los cuales tenían sus propios camiones de reparto, de que nos permitieran realizar esa función por ellos. Este fue un gran paso en ese momento: la idea de que su mercancía se colocara en un camión junto a la de la competencia. Hoy en día, uno de los elementos de nuestro grupo de logística es la logística de las piezas de servicio; mantenemos un inventario de piezas de repuesto y realizamos entregas de piezas críticas, además de servicios de reparación en garantía para empresas como Lexmark y Dell. Como podemos ofrecer este servicio en una instalación al final de la pista, con técnicos trabajando durante la noche, nuestros clientes pueden ofrecer un servicio mucho más rápido a sus propios clientes. Pero de nuevo, se trata de convencer a las empresas de tecnología para que coloquen sus inventarios en las mismas instalaciones (con la misma personal y con la misma tecnología) que las de sus competidores. Nos enfrentamos al mismo desafío que Jim Casey: convencer a los clientes de que una función en particular no es fundamental para su ventaja competitiva y que podemos realizarla mejor.
¿Qué es lo más difícil de llevar a UPS a nuevas áreas?
La gran escala de la organización. Tenemos más de 360 000 personas operando en 200 países y territorios, y uno de nuestros mayores desafíos es conseguir que entiendan nuestra estrategia. Tenemos muchos procesos de comunicación y una organización que, por lo general, está dispuesta a responder, pero no hay forma de evitar el hecho de que lleva tiempo. La gente necesita entender muy bien la estrategia de la empresa, no solo algunas frases superficiales, si van a avanzar juntos en la dirección correcta.
También deben confiar en que pueden tener éxito. Y desde luego no ha sido parte de nuestra naturaleza en UPS dar una paliza hablar de la gran empresa que somos. Tradicionalmente, nos hemos centrado en las cosas buenas, tal vez 5% del tiempo y pasó los otros 95% de las veces centrándonos en lo que teníamos que hacer mejor. Mientras tanto, nuestra gente escuchaba a los analistas y la prensa nos describía como una empresa laboriosa y disciplinada: decidida, sí, incluso implacable, pero no lo suficientemente inventiva.
¿No era cierto? Su rival, FedEx, pareció durante un tiempo ser el verdadero innovador de la industria.
La verdad, realmente, es que nos hemos reinventado muchas veces. Pero ese no era un hecho en el que nuestra gente reflexionara. Es algo de lo que hemos empezado a hablar hace poco. Como hemos lidiado con la incertidumbre en muchas áreas de nuestro negocio (inversiones en tecnología, movimientos de la competencia global, etc.), ha sido útil recordar que la incertidumbre ha existido en nuestra historia muchas, muchas, muchas veces. Mencioné, por ejemplo, que encontramos el éxito como consolidador de entregas para tiendas minoristas en la década de 1930. Bueno, ese negocio se secó por completo con la llegada de los centros comerciales después de la Segunda Guerra Mundial, y nos vimos obligados a crear un nuevo negocio. Así que nos reinventamos como una empresa mayorista de transporte común, compitiendo con el servicio postal, algo que nunca se había hecho antes. Posteriormente, creamos una aerolínea para ofrecer el servicio al día siguiente y pasamos de prestar servicio en tres países a servir en 200, en un año y por nuestra cuenta.
«La verdad, realmente, es que nos hemos reinventado muchas veces. Pero ese no era un hecho en el que nuestra gente reflexionara».
Mi punto es que, en los últimos tres o cinco años, hemos empezado a hablar de nuestra historia de esta manera para darnos una idea de «Sí, es nuevo y es diferente, y es duro y es un cambio, pero no pasa nada. Lo hemos hecho con éxito durante muchos años». La nueva carta de UPS que he mencionado se presentó en 1998 y el valor de la innovación ocupa un lugar destacado en ella. Hemos integrado el mismo mensaje en nuestras comunicaciones externas e internas. Y como resultado, nos hemos dado un poco más de confianza de que podemos hacer lo que tenemos que hacer.
Parece que su enfoque para reinventar UPS comienza con la reinvención de su propia imagen, o incluso su mitología. ¿Eso equivale a reinventar la cultura?
La cultura de UPS es lo que es y estamos muy orgullosos de ella. Es una cultura en la que la gente es directa y honesta, donde la integridad, la lealtad y la dedicación son primordiales. Permítame darle un ejemplo. El pasado 24 de diciembre, uno de nuestros conductores entregaba paquetes en una base militar de Aberdeen (Maryland). Es un día ajetreado para nosotros, como se puede imaginar. La dirección de un paquete nocturno estaba muy incompleta, pero en lugar de dejarla en alguna oficina base para ser enrutada al destinatario, se tomó mucho tiempo extra tratando de localizar al soldado al que estaba destinado. Cuando lo hizo, estaba encantado. Fue un regalo sorpresa de billetes de avión para llevarlo a casa en Navidad, y el avión salía en dos horas. Ahora esta es la parte divertida: acababa de alquilar una pila de vídeos, pensando que estaría solo durante las vacaciones. ¿A quién cree que le pidió que se los devolviera?
Es una de mis historias favoritas, pero hay cientos de ejemplos así. Nuestra cultura nos mantiene centrados en cuidar a los clientes y a las personas, y creemos que nos ayuda a gestionar mejor nuestro negocio.
Cuando su cultura hace que la gente participe en actos heroicos en nombre de la empresa, no querrá perjudicarla. Muchas de nuestras rutinas, como la formación, permiten que la cultura se perpetúe a sí misma. Invertimos$ 300 millones al año en formación, mucho más que la mayoría de las empresas. Realizamos revisiones semanales, mensuales y trimestrales de nuestro libro de políticas. Todas estas son ocasiones para que los valores culturales se transmitan de una persona a otra, que es la única forma en que se pueden transmitir.
«Cuando su cultura hace que la gente participe en actos heroicos en nombre de la empresa, no querrá perjudicarla».
Sin embargo, la clave para mantener una cultura es decidir qué es lo que no quiere cambiar nunca y qué tiene que tirar, y cuándo tiene que hacerlo. Y yo diría que ha habido ocasiones en las que nos hemos centrado demasiado en los detalles, en las que hemos sido fiables y fiables, pero no tan innovadores como deberíamos haber sido. Creo que hemos aprendido de eso.
Me parece interesante que tenga esta perspectiva de la cultura. Después de todo, nunca ha trabajado en otro lugar. ¿Cree que es un producto de la cultura? En términos más generales, ¿el lugar convierte a la gente en UPSERS o las personas que ya tienen esas cualidades simplemente se autoseleccionan en él?
Probablemente sea una combinación, pero creo que es más que lo convierte en lo que es. Uno de nuestros presidentes, George Lamb, solía contar una historia que me gustaba mucho. Estuvo en una conferencia de negocios sobre ética y la gente hablaba de cómo sus empresas a veces los obligaban a comprometer sus valores, no para decirle toda la verdad al cliente, o para tomar atajos aquí o allá, o quizás no informar las cosas tan abiertamente como deberían. Cuando George habló, dijo que su experiencia había sido la opuesta: que trabajar en UPS había fortalecido sus valores, lo había hecho más honesto y había construido su integridad. Él le diría que la cultura influyó en lo que hizo y lo que era más de lo que influyó en la cultura. Y la mayoría de los que llevamos aquí un tiempo creemos eso. Así que sí, creo que el lugar suele crear mucha gente como yo.
¿Esa cultura fuerte facilita la creación de consenso?
Tendemos a hacerlo de forma natural. Pero la creación de consenso no es nuestra prioridad número uno. Nos tomamos el tiempo para escuchar lo que los demás tienen que decir, pero cuando la gente de UPS tiene que tomar una decisión, no posterga ni duda y no vota. El consenso es importante, pero el consenso no es algo que debamos dejar que nos impida poder responder y reaccionar tan rápido como tenemos que hacerlo.
La realidad es que, aunque no estemos de acuerdo antes de que se tome una decisión, todos aceptamos, nos unimos y trabajamos muy duro para hacerlo. Quiero decir, se me ocurren cien veces que hemos tenido peleas de derribo sobre lo que íbamos a hacer y cómo lo íbamos a hacer, y me equivoqué de muchos de esos argumentos a lo largo de los años. Pensé, por ejemplo, que el coste de la asistencia al seguimiento de paquetes en tiempo real nunca estaría justificado. Pero 99% de la época, cuando salimos de la habitación, todos íbamos en la misma dirección.
Una historia de reinvenciones En camino de convertirse en una empresa global de 30 000 millones de dólares, UPS ha tenido que reinventarse muchas veces. Pero en la última década, las transformaciones se han producido con una frecuencia mucho mayor y, a medida que la empresa crece, las apuestas siguen aumentando. Evitar que la gente se ponga nerviosa por todo el cambio, cree Jim Kelly, es cuestión de recordarles cuántas veces la empresa lo ha hecho antes.
¿Es esa una función de qué tan bien y cuánto hace que se conocen? ¿Se acumula más confianza en esas relaciones?
Eso es parte de ello. Conozco a la mayoría de los miembros del comité de dirección desde hace al menos 20 años. He trabajado con todos ellos fuera de nuestra sede corporativa, ya sea en Canadá o Nueva Jersey o Connecticut o Illinois. Así que, sí, hay una gran confianza de por medio. Pero principalmente, creo que proviene de un fuerte sentido de propiedad, la noción de que esta es nuestra empresa, y hemos decidido colectivamente lo que vamos a hacer. Así que el debate ha terminado, la decisión está tomada y puedo llorar al respecto o puedo salir y trabajar duro para que tenga éxito. Esta última es realmente la única opción.
Recientemente ha contratado un poco más desde fuera y ha adquirido, por supuesto. ¿Cree que su legendaria política de promoción desde dentro ha dejado de ser útil?
Antes me preocupaba que nos limitáramos centrándonos en la promoción desde dentro. Me preguntaba si teníamos un equipo directivo tan fuerte como podríamos. Pero creo que sí. Después de todo, no es que tengamos un grupo de diez personas merodeando por ahí. Tenemos una base muy grande de personas, por lo que compite con mucha gente para conseguir su primer ascenso y, después, compite con un montón de gente para conseguir su segundo ascenso. Y, de hecho, cuanto más he tenido el placer y la oportunidad de estar fuera de UPS (y he tenido más de eso en los últimos años), más me convenzo de que nos va bastante bien.
Eso no quiere decir que no salgamos cuando no tengamos las habilidades o el talento adecuados en la empresa. Hemos salido a buscar a miles de personas a la vez, cuando fundamos una aerolínea, por ejemplo, y cuando aumentamos nuestra función de servicios de información. Como los hacemos propietarios y dedicamos el tiempo a involucrarlos personalmente en nuestra estrategia, se convierten en personas de UPS con la suficiente facilidad, con las mismas oportunidades de progresar. Una razón por la que sé que esto IT cierto es que, durante el apogeo de la explosión de las puntocom, nuestro rotación en TI fue inferior al 10% . Y eso era principalmente talento que habíamos contratado en la calle.
Pero sigue siendo cierto que la mayoría de nuestra gente tiene poca experiencia fuera de UPS. ¿Eso es bueno o malo? No lo sé. Hasta ahora ha funcionado.
Obviamente hay mucha lealtad en ambas direcciones, algo raro hoy en día. ¿Otras empresas están haciendo algo mal?
Bueno, no sé si estoy cualificado para dar consejos a otras personas sobre cómo dirigir sus negocios, pero el hecho de que haya tan poco compromiso a largo plazo de la gente con las empresas para las que trabajan parece un problema. Y ciertamente, eso se debe a que las empresas no han demostrado un compromiso a largo plazo con la gente que trabaja para ellas. Como sociedad, no nos va mejor como resultado. UPS intenta ser un empleador leal, por ejemplo, nunca hemos tenido un despido. En general, creo que debería existir más lealtad de los empleadores hacia sus empleados y viceversa.
Dado ese énfasis en la lealtad, la huelga de conductores de agosto de 1997 debe haber sido un verdadero golpe psíquico, sin mencionar financiero. Según los informes, le cuesta a UPS más de$ 600 millones.
Fue un momento terrible para nosotros. Nunca habíamos tenido una huelga nacional antes y, para algunos de los nuestros, fue como el fin del mundo, y no solo porque no estuvimos atendiendo a los clientes durante un par de semanas, lo cual ya era bastante perjudicial. También nos picó la cobertura negativa de la prensa y la percepción de que nos creaban algunas personas que no entendían los verdaderos problemas en juego. Teníamos conductores y supervisores enojados el uno con el otro, muchas cosas que contribuían a crear una sensación de incertidumbre e inquietud sobre nuestro futuro.
Pero debo decir que las secuelas de la huelga son el momento de mayor orgullo de mi carrera. La gente trabajó tan duro para restablecer la confianza de los clientes que habíamos decepcionado durante 15 días, para reconstruir el negocio y hacer crecer el negocio. Lo que hicieron fue casi milagroso: para nuestra próxima temporada alta, solo cuatro meses después, nuestros niveles de servicio no solo habían regresado, sino que eran los más altos de la historia. Créeme, mucha gente pensó que la huelga tendría un efecto devastador en nosotros durante mucho, mucho tiempo. Y se demostró que estaban equivocados. Formar parte de eso ha sido muy satisfactorio y muy divertido.
En tantas empresas, a medida que los CEO dan vuelta con cada caída del precio de las acciones, parece que la tarea principal de un nuevo jefe es hacer quedar mal a un antiguo jefe. Pero en UPS, los líderes del pasado son claramente recordados y respetados.
La gente de aquí tiene una idea de lo que ha preocupado a los distintos presidentes y de lo que se ha logrado durante su mandato. Hay muchas historias sobre Jim Casey, por supuesto, y los otros líderes de lo que llamaría nuestra era fundacional: George Smith y Harold y Paul Oberkotter. Realmente establecieron la cultura. He mencionado a George Lamb. Más recientemente, Jack Rogers fue lo que llamamos una «operadora», alguien que prestó mucha atención a los detalles de la operación. Pero también fue quien insistió en que creáramos una aerolínea y compitiéramos en el negocio aéreo del día siguiente, lo cual fue una inversión enorme y controvertida en ese momento. Mi predecesor inmediato, Oz Nelson, era realmente un servicio de atención al cliente que nos ayudó a todos a recordar lo importante que es eso. E impulsó algunas innovaciones importantes en tecnología, marketing y productos. Todos tenían puntos fuertes únicos que se necesitaban en ese momento, además de tener las cualidades de UPS que todos admiramos. Hemos tenido la suerte de tener a las personas adecuadas en el momento adecuado.
Entonces, ¿qué es lo que más le recordará?
No pienso en ese tipo de cosas. Me intimida demasiado.
¿Quizás como el que hizo pública UPS?
Tal vez, pero la verdad es una decisión que me angustiaba. No suelo quedarme despierto por las noches, pero esa me costó mucho. Muchos de nosotros lo hicimos. De hecho, un año antes de que ocurriera, dije que nunca saldríamos a bolsa. He aprendido a no decir nunca.
Por supuesto, había buenas razones para que hiciéramos la oferta pública, la principal de ellas era crear una moneda que se valorara de la misma manera que las empresas con las que hablábamos de fusionarnos o adquirir. La expansión de nuestra presencia global probablemente incluirá la realización de algunas adquisiciones importantes (por ejemplo, acabamos de adquirir Fritz Companies para aumentar nuestro negocio de la cadena de suministro) y, muchas veces, es mejor hacerlo mediante transacciones de acciones. Pero si el mercado fija el precio de las acciones de una parte y no el de la otra, complica las cosas. Cuando habla con alguien y sabe que el valor de su negocio es el doble de la suya, pero su moneda está valorada en el doble de la suya, simplemente no puede hacer un gran negocio.
Pero nos preocupaba el impacto que una IPO inicial tendría en nuestra gente. Siempre hemos dicho que lo más fuerte e importante de nuestra empresa es que somos propiedad de nuestros gerentes y los gestionan nuestros propietarios. Así que nos preguntamos: ¿seguiría existiendo ese mismo sentimiento de propiedad después de hacer una oferta pública? Da la casualidad de que nuestros gerentes no tenían 100% de nuestras acciones de todos modos. Alrededor de un tercio estaban en poder de herederos de fundadores y fundaciones. Así que los propietarios activos y los jubilados tenían realmente dos tercios de las acciones y anticipamos que la proporción se mantendría igual después de la OPI. Pero siempre hemos creído que las personas que tienen un sentimiento de propiedad se traducen en un trabajo más duro y una mayor lealtad y más entusiasmo. Eso nos ha funcionado muy bien durante muchos años. Y le diré lo que no quiero que me conozcan en los libros de historia de UPS. No quiero que lean: «… yél es el que lo arruinó todo».
¿Le preocupa un cambio hacia una mentalidad a corto plazo a medida que la gente empiece a centrarse más en el precio de las acciones?
Creemos que nuestros propietarios de acciones deberían recibir un buen trato y deberían recibir una rentabilidad justa, pero no nos preocupa si van a recibir una rentabilidad justa mañana o dentro de un año o dentro de cinco años. Siempre hemos pensado que lo importante era a largo plazo. Si tuviéramos que empezar a bailar para la gente de Wall Street porque esperan algo en el trimestre, sería contraproducente.
Su gente debería centrarse en hacer las cosas correctas para hacer crecer su negocio y mantener sus costes bajo control, pero sus acciones pueden o no traducirse en un precio de las acciones diferente hoy en día. Si ve un número rojo después de haber trabajado la cola toda la semana, ¿eso significa que ha hecho algo mal? ¿O si ve un número verde después de haber pasado los dos últimos días jugando al golf? En mi mente, simplemente no se relaciona.
Ha supervisado una reinvención de UPS, lanzándola a nuevas empresas que la están adoptando (para usar una frase aburrida) de la vieja economía a la nueva. Pero no he oído que se lleve el crédito por nada de eso.
Seré honesto. Creo que los CEOs están muy sobrevalorados. Todo el concepto del CEO de la superestrella es una locura. Cuando observa las empresas de éxito, hay mucha gente que hace un montón de cosas para que tengan éxito. Ser una «superestrella» tiene mucho que ver con el tiempo.
«Por aquí, no nos consideramos a nosotros mismos como personas que hacen demasiado por nuestra cuenta. Nos consideramos personas que trabajan juntas para lograr las cosas».
Así que sí, esas cosas están ocurriendo ahora, mientras tengo la suerte de tener este trabajo. Pero por aquí, no nos consideramos a nosotros mismos como personas que hacen demasiado por nuestra cuenta. Nos consideramos personas que trabajan juntas para lograr las cosas. Y eso es lo que seguiremos haciendo.