¿Qué tan bien utiliza su empresa la analítica?

Casi todas las empresas están intentando capitalizar la promesa de los datos y la analítica, pero la gran mayoría de los altos directivos no creen que sus organizaciones estén dando en el blanco. ¿Qué separa a los líderes de estas empresas rezagadas y cómo pueden las empresas que tienen dificultades con el mandato de la analítica alcanzar e incluso superar a sus competidores? Los autores ofrecen un marco para ayudar a los líderes a evaluar sus capacidades actuales e invertir en el fortalecimiento de sus capacidades en siete dimensiones: cultura, compromiso con el liderazgo, operaciones y estructura, habilidades y competencias, alineación de la estrategia y el análisis, orientación proactiva al mercado y empoderamiento de los empleados.

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Todas las empresas están intentando capitalizar la promesa de los datos y la analítica. Mientras que algunas firmas líderes comoAmazon y Alibaba parece haber descifrado el código, la mayoría sigue encontrando su camino y muchos no están seguros ni siquiera de por dónde empezar. Un estudio de 2021 realizado por Nuevo Vantage descubrió que solo el 39% de los ejecutivos cree que sus organizaciones gestionan los datos como un activo, y aún menos (el 24%) consideran que sus empresas se basan en los datos. Del mismo modo Venture Beat encontrado, en su encuesta de 2021, que solo el 13% de los ejecutivos cree que sus organizaciones están cumpliendo con su estrategia de datos. Estos decepcionantes hallazgos concuerdan con los de estudios anteriores de McKinsey, Deloitte, y BCG eso reveló que la gran mayoría de los altos directivos no están satisfechos con los resultados obtenidos a través de la analítica.

¿Qué separa a los líderes de estas empresas rezagadas y cómo pueden las empresas que tienen dificultades con el mandato de la analítica alcanzar e incluso superar a sus competidores? Para averiguarlo, encuestamos a más de 300 altos ejecutivos de los sectores B2B sobre la información basada en los datos toma de decisiones en sus organizaciones y su desempeño en siete dimensiones de la capacidad de análisis:

Cultura : El grado de consenso sobre el valor de los datos y la analítica como activo estratégico
Compromiso de liderazgo : Hasta qué punto los altos directivos «dan el ejemplo» en lo que respecta a los datos y el análisis
Operaciones y estructura : El nivel de desarrollo de las estructuras y políticas que apoyan el acceso a los datos para quienes los necesitan
Habilidades y competencias : La capacidad de contratar a las personas adecuadas y proporcionarles la formación y el apoyo adecuados
Alineación entre la analítica y la estrategia : La eficacia con la que los análisis complementan la estrategia a corto y largo plazo
Orientación proactiva al mercado : El grado en que los datos y los análisis permiten a la organización seguir el ritmo de las cambiantes necesidades de los clientes y anticiparse a ellas
Empoderamiento de los empleados : La medida en que se alienta a las personas de la organización a seguir metodologías creativas de captura de datos y análisis

Basándonos en estos hallazgos, identificamos tres niveles de empresas: datos y análisis rezagados, se esfuerza, y líderes. Luego, creamos una herramienta (disponible más abajo) que ayuda a los líderes a identificar la posición de su empresa en este espectro y las características y capacidades organizacionales que podrían necesitar desarrollar para seguir avanzando en su trayectoria analítica.

Los resultados pueden revelar los puntos fuertes o débiles de la analítica de una empresa, ayudarla a priorizar las inversiones y asignar los recursos, proporcionar puntos de referencia para evaluar el progreso y, en última instancia, ayudar a que sea más competitiva y basada en los datos. También puede ayudar a crear un lenguaje y una mentalidad comunes en toda la organización, lo que ayudará a crear alineación y tracción en toda la organización y a revelar las diferentes percepciones sobre las capacidades de la empresa. Además, puede ayudar a iluminar las vistas de quienes están en primera línea o fuera delliderazgo círculo cuyas responsabilidades de cara al cliente desempeñarán un papel vital en el progreso y el éxito del esfuerzo de transformación.

Evalúe sus capacidades

No todas las organizaciones comienzan su viaje desde el mismo lugar. Las capacidades de algunas empresas están bien desarrolladas, mientras que otras son rudimentarias. En cualquier caso, cada empresa debe responder a tres preguntas para mejorar sus capacidades: ¿Cuál es nuestro nivel de competencia actual? ¿En qué áreas tenemos que mejorar? ¿Y qué debemos hacer para optimizar el rendimiento de nuestros datos y análisis?

Para evaluar el dominio de los datos y el análisis de su empresa, reúna a un grupo de empleados principales y otras partes interesadas internas que representen una variedad de niveles de gestión y funciones empresariales. Asegúrese de contratar a una muestra diversa de personal que dirigirá ygestionar equipos en el esfuerzo de transformación (por ejemplo, ejecutivos de TI, marketing e incluso recursos humanos), así como a los empleados de primera línea que se verán afectados por su implementación, como los de ventas, marketing y servicio al cliente. Piense en este ejercicio como un taller en grupos pequeños con representación que proporcionará a los líderes las ideas extraídas de un debate informado entre los participantes, lo que conducirá a una «comprobación de la realidad en toda la empresa» de las capacidades actuales de la empresa.

Haga que cada participante del taller responda individualmente a las siguientes preguntas de la herramienta de diagnóstico utilizando la escala de uno (totalmente en desacuerdo) a cinco (totalmente de acuerdo) para cada elemento. A continuación, agregue y promedie las puntuaciones de los encuestados en cada una de las siete dimensiones de las capacidades de análisis (cultura, liderazgo, compromiso, etc.). Esto proporcionará una puntuación general única en cada dimensión, que revelará las áreas generales en las que la empresa puede tener un buen desempeño o no.

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Si los resultados revelan áreas de puntos débiles notables, los líderes tal vez quieran centrarse primero en ellas para crear una base analítica estable. En otros casos, la prioridad puede ser seguir creando y mejorando las áreas en las que la herramienta revele niveles de rendimiento moderados. Por el contrario, las puntuaciones altas pueden revelar áreas en las que las inversiones continuas (incluso modestas) pueden ayudar a garantizar que no disminuya el rendimiento en las áreas esenciales para mantener el éxito empresarial. Las compañías con mejor desempeño también pueden redoblar su apuesta enpuntos fuertes que ya confieren una ventaja competitiva que los sitúa aún más por delante de los que se esfuerzan y quedan rezagados en la analítica.

Si bien analizar las puntuaciones de las preguntas individuales puede ayudar a los líderes a saber dónde centrarse, también puede resultar útil calcular periódicamente una métrica empresarial única y más amplia haciendo una media de todas las puntuaciones en las siete dimensiones de análisis. Esta medida agregada puede permitir a los líderes hacer un seguimiento del progreso general de la empresa a lo largo del tiempo o comparar el progreso de las distintas filiales.

Evalúe el consenso de los empleados

Si una empresa quiere avanzar en su trayectoria analítica, también debe esforzarse por crear un consenso entre los actores clave y determinar dónde pueden existir diferencias en la percepción de las capacidades. Como los participantes del taller representan diferentes funciones, niveles de gestión y líneas de negocio, sus puntuaciones individuales pueden revelar áreas ocultas de desacuerdo. Si los representantes de, por ejemplo, TI y marketing (o de la alta dirección y RRHH) tienen perspectivas drásticamente diferentes sobre las capacidades de datos y análisis de la empresa, vale la pena investigarlo y abordarlo. Esto se puede hacer con más debates informales en talleres que se centren específicamente en las áreas de desacuerdo para obtener un panorama más preciso y en las estrategias para apuntalar cualquier debilidad revelada. Estas diferencias reveladas podrían indicar una señal de alerta en el desempeño de la empresa, como las ventas o los beneficios.

Lograr el consenso entre los empleados también permite una ventaja adicional: una mentalidad alineada y un uso de un lenguaje común entre los participantes del taller. En última instancia, esta perspectiva compartida se socializará en toda la organización a medida que las ideas y las medidas a tomar del taller se difundan entre las filas. Por ejemplo, cuando en los talleres surgen perspectivas divergentes, entender por qué hay desacuerdos (por ejemplo, una función es consciente de las capacidades o iniciativas y otra no) puede ayudar a los líderes a diseñar comunicaciones específicas que informen y alineen las percepciones de los empleados en toda la organización. En otros casos, las brechas de percepción entre los miembros del taller pueden revelar con precisión las deficiencias fundamentales en las capacidades de análisis que requieren intervenciones culturales a largo plazo o la necesidad de contratar inmediatamente para las habilidades críticas que faltan.

Corrija los puntos débiles y mejore los puntos fuertes

Las firmas que completan nuestro diagnóstico suelen descubrir que tienen una combinación de puntos fuertes y débiles. Según el sector industrial y el contenido competitivo, los líderes de la empresa deberían centrar su atención en las dimensiones que son esenciales para ofrecer un rendimiento empresarial superior y sostenible y abordar las áreas clave en las que tienen un desempeño peor. Para rezagado empresas, esto significará corregir las áreas fundamentales de debilidad; para líder empresas, significará optimizarrendimiento en dimensiones en las que todavía tienen espacio para crecer. Basándonos en nuestro análisis de las principales empresas, creamos el siguiente manual que los líderes pueden utilizar para mejorar el desempeño de la empresa en cada dimensión.

Para mejorar la cultura:

Integre los análisis de datos y la información en los flujos de trabajo diarios
Comunique a todos los empleados que el uso eficaz de los datos es una ventaja empresarial competitiva, no un subproducto de la actividad empresarial
Ayude a los empleados a sentirse cómodos tomando decisiones basadas en los datos y no en el instinto o la experiencia
Haga hincapié en la importancia y el valor de la «ciudadanía de los datos» para todos los empleados y partes interesadas

Para reforzar el compromiso de los líderes:

Demuestre que los altos directivos se hacen cargo de la analítica y se comprometen a convertirla en el elemento central del éxito de la empresa
Desmitifique el tema de los datos y la analítica mediante «casos de uso» que sean visibles y fáciles de identificar en toda la organización
Destaque las principales inversiones en tecnología analítica y capital humano
Subraye el valor de la analítica como activo vinculando la toma de decisiones basada en los datos con la compensación, las recompensas y el reconocimiento

Para optimizar las operaciones y la estructura:

Haga hincapié en la importancia de «armonizar el uso de los sistemas» en todos los departamentos y niveles en lo que respecta a los datos y el análisis
Cree incentivos de gestión del rendimiento para fomentar la colaboración y las asociaciones interfuncionales en el uso de los datos y los análisis
Democratice el acceso a los datos en todos los departamentos sin perder de vista las consideraciones de privacidad, seguridad y cumplimiento
Demuestre cómo los empleados de primera línea y otros empleados no técnicos pueden acceder más fácilmente a los datos

Para perfeccionar sus habilidades y competencias:

Capacite a los empleados que desempeñan funciones no relacionadas con el análisis para que adopten los datos y la analítica como una nueva forma de hacer negocios
Ayude a los empleados que desempeñan funciones de análisis a traducir el lenguaje técnico al lenguaje empresarial
Cree y fomente trayectorias profesionales que permitan a los empleados sin conocimientos técnicos aprovechar los datos y aprovechar su valor
Reclute talento con habilidades comprobadas en análisis

Para aumentar la alineación de la estrategia y el análisis:

Demuestre cómo la estrategia empresarial de la organización se apoya en su estrategia de datos (las «mejores prácticas, casos de uso» pueden ser muy útiles en este caso)
Asegúrese de que la estrategia de análisis complemente, en lugar de sustituirla, la estrategia empresarial general
Utilice la información y los conocimientos de la analítica para impulsar y guiar la estrategia empresarial general
Evite que la estrategia de análisis supere a la estrategia empresarial (es decir, no pierda de vista la analítica como un medio para lograr un fin)

Para aumentar la orientación proactiva al mercado:

Utilice la analítica para predecir las preferencias futuras de los clientes que pueden no ser obvias ahora
Utilice la analítica para acelerar la innovación, aunque eso signifique hacer que sus propios productos y servicios queden obsoletos
Utilice la analítica para crear innovaciones revolucionarias que ofrezcan soluciones novedosas a los clientes
Aplique la analítica de forma proactiva para detectar e impulsar el mercado

Para mejorar el empoderamiento de los empleados:

Ayude a los empleados a conocer el uso y las ventajas de la analítica para alcanzar los objetivos empresariales
Ayúdelos a sentirse empoderados mostrándoles cómo la analítica se adapta a sus actividades diarias
Asegúrese de que los empleados no se sientan atrapados (o tomados como rehenes) por un flujo constante de datos
Elimine los obstáculos burocráticos que interfieren con la captura de datos o la ejecución de una estrategia de análisis

Todas las empresas están en algún momento de un viaje indefinido para lograr la superioridad en datos y análisis. Si bien no hay un destino final (siempre habrá más por hacer), hay una hoja de ruta para avanzar en el viaje de manera eficiente y estratégica. Con nuestra herramienta de diagnóstico, las empresas pueden crear un perfil único de sus capacidades de datos y análisis y, con nuestro manual de estrategias, pueden abordar las áreas de debilidad y mejorar sus puntos fuertes, impulsando una transformación continua de los datos y el análisis que puede ofrecer una ventaja competitiva real y sostenida.