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«¿Cómo podemos tener la mayor rentabilidad en cinco años y seguir teniendo lagunas en el compromiso de los empleados?» pregunta un ejecutivo de una gran empresa de productos industriales. La realidad es que los dos no necesariamente van juntos. Este equipo de dirección, como muchos otros, ha luchado por aumentar la rentabilidad mediante la transformación empresarial, la reestructuración y la reducción de costes, sin dedicar mucho tiempo a mantener a los empleados comprometidos y conectados. Como resultado, puede que a la empresa le resulte difícil mantener las ganancias y mucho menos impulsar el crecimiento futuro. La agilidad organizativa, la innovación y el crecimiento son muy difíciles sin empleados comprometidos.
El equipo de investigación de AON Hewitt ha hecho que sea una prioridad entender lo que sucede en las empresas en las que ambos El rendimiento financiero y los niveles de compromiso de los empleados están aumentando. Nuestro estudio en curso de las empresas a las que hemos etiquetadoLos mejores empleadores de Aon Hewitt — las empresas que alcanzan niveles de compromiso del cuartil superior y mejores resultados empresariales que sus pares — descubren que tienen algo en común. Es la prevalencia de cierto tipo de líder, no solo en la cima, sino en todas las filas de la organización. Estas personas, las llamamos atraer a los líderes — se distinguen por un conjunto determinado de características.
¿Qué tienen en común estos líderes de equipos muy comprometidos? A través de extensas entrevistas nos enteramos de que tienden a haber tenido estiramiento temprano experiencias que les dio forma; tienden a compartir un conjunto de creencias sobre liderar; y tienden a exhibir ciertos comportamientos que ayudan a participar los que los rodean.
Experiencias tempranas formativas. Involucrar a los líderes no solo comienza de esta manera. «Empecé en el centro de llamadas», nos dijo un CEO de una unidad de negocio de servicios financieros. «Sé lo que es y todavía me gusta sentarme con los agentes y escuchar». A menudo lo oímos en nuestras entrevistas, como hicieron Warren Bennis y Bob Thomas en sucrisoles del liderazgo investigación, sobre las primeras experiencias que los líderes consideraban que las habían moldeado. No siempre fueron del tipo desagradable y de prueba de valor; a veces la persona tenía un mentor atento y atento; una tarea difícil en la que «elegía al líder» en lugar de que el líder lo eligiera; una tarea que requería que ganaran a las personas que solían ser sus compañeros. El hilo común es la reflexión sobre la experiencia temprana que permite a un líder aprender algo y gane confianza en sí mismo, humildad y empatía.
Creencias rectoras. Debajo de los comportamientos de un líder atractivo hay un poderoso conjunto de creencias. Sienten que es su responsabilidadpara servir a sus seguidores, especialmente en tiempos de crisis y cambios. Muchos expresaron creencias fundamentales sobre la importancia de la conexión personal. Por ejemplo, un CEO de una empresa de bebidas, al que se le pidió que mencionara la responsabilidad más importante de un líder, dijo que era «crear el vínculo emocional entre nuestra gente y la organización». Otro CEO declaró que «El liderazgo es un deporte de contacto». Cuando hablamos con un líder del departamento de ingeniería sobre por qué pensaba que se le consideraba un líder atractivo, se hizo realidad su consideración sobre las relaciones humanas. «La gente no recordará lo que hice», dijo, «pero ellos será recuerde cómo los hice sentir».
Comportamientos atractivos. También observamos una serie de comportamientos comunes, indudablemente impulsados por las creencias que acabamos de hablar y que se agrupan en torno a cinco temas. Interactuar con los líderes dar un paso adelante, optar por poseer de forma proactiva soluciones donde otros no pueden o no. Ellos energizar otros, mantener a la gente centrada en el propósito y la visión con una positividad contagiosa. Ellos conectar y estabilizar grupos escuchando, manteniendo la calma y unificando a la gente. Ellos servir y crecer, empoderando, habilitando y desarrollando a otros. Y ellos mantenerse en tierra, permaneciendo humildes, abiertos, sinceros y auténticos en su comunicación y comportamiento. Estos comportamientos se validan continuamente en nuestros talleres de liderazgo, donde vemos a la gente en acción y nos enteramos de los desafíos recientes por los que se han esforzado por superar.
Estas son las características distintivas de atraer a los líderes, y casi todas las empresas tienen al menos algunos de ellos. Sin embargo, pocos trabajadores disfrutan de la condición general de tener participación liderazgo. Es una creencia sistémica en el poder del compromiso que trasciende las fortalezas personales y las acciones discrecionales de los gerentes individuales. Las organizaciones que intentan que el liderazgo participativo forme parte de su cultura están descubriendo cómo hacer cuatro cosas de forma continua:
- Mida los niveles de participación. No puede gestionar lo que no mide. El CEO tiene que hacerse cargo de la encuesta de participación y del seguimiento. Dicho lo suficiente.
- Desarrolle líderes atractivos. Los talleres y el entrenamiento son necesarios para ayudar a los líderes a reflexionar sobre sus primeras experiencias, encontrar sus propias creencias y propósito y hacer que los comportamientos atractivos sean más habituales. Cuando el número de líderes que participan asciende a una masa crítica, su energía y apoyo mutuo pueden cambiar la cultura de participación de la organización.
- Evalúe y seleccione líderes atractivos. El objetivo debería ser cumplir muchos roles de alto impacto con líderes atractivos. Ahora que comprendemos bien las experiencias, creencias y comportamientos que caracterizan a los líderes atractivos, debería ser posible utilizar instrumentos de personalidad, entrevistas estructuradas e instrumentos 360 para predecir si es probable que alguien ocupe o no un papel de liderazgo.
- Mida y premie el compromiso conseguido. Vincular los incentivos a las puntuaciones de las encuestas de participación es complicado y puede llevar a consecuencias no deseadas. Sin embargo, estamos viendo que más organizaciones se toman en serio el reconocimiento de los líderes que se comprometen y hacer que los que no rindan cuentas.
El compromiso es una responsabilidad del liderazgo, pero en general, los líderes están fallando en este sentido. Nuestra investigación sugiere que, para la mayoría de las empresas, el cambio no se producirá rápidamente. El hecho de que los líderes más atractivos sean el producto de experiencias tempranas y creencias profundamente arraigadas significa que no se pueden acuñar otros nuevos de la noche a la mañana. Nunca se tratará de revisar una lista de comprobación de comportamiento. Pero hay medidas que los empleadores pueden tomar para dar a más equipos las ventajas de involucrar al liderazgo y, con el tiempo, alcanzar los niveles de innovación, calidad y productividad que solo pueden provenir de personas muy comprometidas.