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La gente lleva más de 500 años preparando café, pero si hoy va a la cocina para ver cómo se hace, probablemente vea un proceso que se parece poco a los métodos que se utilizaban hace apenas una generación. Tanto en los hogares como en los negocios, los consumidores están optando por la cerveza tipo cápsula taza a la vez, iniciada por Keurig en la década de 1990, como alternativa a la desordenada cafetera de la oficina común. La empresa comenzó a entrar en el mercado nacional en 2004 y las ventas despegaron. Las K-Cups ahora vienen en más de 200 sabores y se venden a unos 50 centavos cada una. Eso es 10 veces el coste de una taza de café preparado con los métodos tradicionales, pero los consumidores están dispuestos a pagar por la rapidez y la comodidad: en 2012, las ventas estadounidenses de cafeteras y cápsulas Keurig superaron los 3.800 millones de dólares y las cafeteras tuvieron una cuota de mercado en dólares de más del 40%.

Keurig logró estos resultados no mediante la típica innovación incremental, sino mediante la creación de una categoría completamente nueva, algo a lo que toda empresa debería aspirar.

Para averiguar qué tan lucrativa puede ser la creación de categorías, nuestra empresa examinó Fortuna de las 100 empresas estadounidenses de más rápido crecimiento de 2009 a 2011. Descubrimos que las 13 empresas que desempeñaron un papel fundamental en la creación de sus categorías representaron el 53% del crecimiento incremental de los ingresos y el 74% del crecimiento incremental de la capitalización bursátil durante esos tres años. El mensaje es claro: los creadores de categorías crecen mucho más rápido y reciben valoraciones mucho más altas por parte de los inversores que las empresas que solo lanzan innovaciones incrementales al mercado.

A veces, la creación de categorías implica idear una nueva clase de productos que se puedan vender con los métodos tradicionales. Piense en la creación de Spanx por Sara Blakely y la creación de Under Armour por Kevin Plank, más de mil millones de dólares, marcas que utilizaron nuevos tejidos para reinventar la forma en que los consumidores piensan sobre las fajas y las camisetas. O mire a Chobani, que creó un mercado estadounidense de yogures más espesos, cremosos y con alto contenido de proteínas, un mercado que ahora ronda los mil millones de dólares anuales y que ha atraído a varios competidores.

Sin embargo, más a menudo, la creación de categorías implica tanto un producto innovador como un modelo de negocio innovador. Los ejemplos incluyen el sistema de juegos Xbox Live de Microsoft, que combina un videojuego tradicional con un servicio online por suscripción; los quioscos de DVD Redbox, que revolucionaron el negocio del alquiler de películas al eliminar los costes inmobiliarios y de personal de las tiendas físicas e introducir un modelo de precios novedoso (sus alquileres cuestan solo 1,20 dólares por noche); y Vistaprint, una imprenta basada en la web que va más allá de la papelería tradicional para crear sitios web y folletos de marketing, y chucherías promocionales, como fundas para iPhone y fundas para bebidas.

Sin embargo, lamentablemente, la creación de categorías es la excepción para las grandes empresas, no la regla. Según los datos del Informe de innovación innovadora de Nielsen, solo el 13% de las principales empresas de productos de consumo del mundo introdujeron una innovación revolucionaria entre 2008 y 2010, y aún menos crearon un modelo de negocio innovador. Si bien las grandes empresas tienen los recursos, las capacidades y las aspiraciones de crecimiento para impulsar la creación de categorías, muchos líderes del mercado se quedan al margen viendo a los nuevos participantes crear productos y modelos de negocio innovadores. Cuando preguntamos a los altos ejecutivos por qué sus organizaciones no buscan la creación de categorías, obtenemos las mismas tres respuestas.

1. «Las empresas emergentes son mejores a la hora de crear innovaciones revolucionarias».

Esto es una falacia. Apple tenía más de 20 años cuando lanzó iTunes, la innovación clave que le permitió pasar de los ordenadores a la electrónica de consumo y los medios de comunicación. Bank of America ha obtenido 10 000 millones de dólares en depósitos incrementales con su programa «Keep the Change», un plan de ahorro en el que los titulares de tarjetas de débito aceptan redondear las compras al 1 dólar más cercano y que el dinero extra se canalice automáticamente a sus cuentas de ahorro. Geek Squad, de Best Buy, que ofrece servicio de instalación y a domicilio, ha dado una ventaja competitiva a una empresa establecida que se enfrenta a la feroz competencia de minoristas en línea de bajo coste. Lo único que impide que la mayoría de las grandes empresas creen nuevas categorías es su falta de imaginación, su incapacidad para ver más allá de lo que venden hoy en día.

Parte de esa falta de imaginación se debe a problemas organizativos. Un CEO lo expresó así: «Me encantaría trabajar en la creación de categorías, pero ¿a quién le daría la tarea? Mi equipo actual dirige el negocio normal y mi equipo de innovación se centra en encontrar nuevos productos en nuestras categorías actuales». En estas situaciones, normalmente aconsejamos a las empresas que creen equipos de élite a corto plazo centrados en la creación de categorías. Haga que sea una tarea de seis meses para personas con alto rendimiento de marketing, ventas, finanzas y operaciones. Deles la financiación que necesitan para investigar y viajar, además de la oportunidad de presentar sus hallazgos a los altos ejecutivos. Mediante este proceso, GE Healthcare creó una máquina de ultrasonido ultraportátil, de bajo coste y fácil de usar para el mercado chino.

2. «No podemos permitirnos hacer esto».

Quizás la percepción errónea más frecuente es que crear una nueva categoría requiere un enorme aumento de gastos. De hecho, las empresas suelen encontrar oportunidades utilizando sus presupuestos actuales de manera más eficiente. Muy a menudo, el trabajo más importante consiste en obtener una visión sobre una necesidad insatisfecha del consumidor. Muchas empresas dedican demasiado de sus presupuestos de investigación de mercado a entender el mercado actual; según un estudio de 2009 realizado por el Boston Consulting Group, solo entre el 20 y el 35% de los presupuestos se dedican a estudios estratégicos y prospectivos. Creemos que la acción debe ser de al menos el 50%.

Una empresa que tuvo una visión innovadora tras reasignar sus gastos en investigación es Anheuser-Busch InBev. Hasta principios de la década de 2000, una de cada dos cervezas que se vendían en los Estados Unidos era de la marca Anheuser-Busch, y la empresa tenía un grupo de estudios de mercado de última generación, con datos y analistas de primer nivel. El único problema era que sus estudios de mercado se centraban exclusivamente en su categoría actual, la cerveza nacional. A finales de la década de 2000, AB InBev comenzó a destinar sus recursos a entender las cervezas importadas y artesanales y, finalmente, lanzó su red para incluir vinos y licores. Con el tiempo, comenzó a centrar sus esfuerzos de innovación y crecimiento en averiguar cómo crear categorías que pudieran expandir el mercado de la cerveza robando acciones a otras bebidas. Para 2012, la empresa había presentado la Bud Light Platinum (una bebida de malta más dulce con un mayor contenido de alcohol) y la Bud Light Lime-a-Rita (una bebida de malta tipo margarita), que fueron las nuevas cervezas más vendidas de la industria ese año. Es más, la mitad de las ventas provinieron de consumidores que no habían comprado productos de AB InBev con regularidad y el 5% provino de personas que no bebían alcohol habitualmente.

3. «Nuestro mercado es maduro; nuestros clientes no quieren probar cosas nuevas».

Cuando una empresa vende un producto que existe desde siempre, puede que le cueste creer que los consumidores tienen un deseo oculto o una necesidad sin explotar que el producto no satisface. Pero el mundo está lleno de ejemplos de productos cotidianos establecidos desde hace mucho tiempo que se vieron interrumpidos por mejores trampas para ratones, y los líderes inteligentes buscan constantemente asegurarse de que sus empresas inventen las ratoneras.

Un ejemplo es el Oral-B Pulsar, un cepillo de dientes a pilas lanzado por la división Oral-B de Gillette en 2004. Tuvo su origen en una reunión de revisión empresarial de 2001 en la que Jim Kilts, el nuevo CEO de Gillette, preguntó al equipo de Oral-B cómo tenía previsto responder a un nuevo producto, el SpinBrush de Crest. El mercado de cepillos de dientes se había dividido en dos categorías distintas: los cepillos de dientes manuales que costaban alrededor de 1 dólar y los eléctricos enchufables que costaban 50 dólares o más. El SpinBrush alimentado por pilas de 5 dólares, que entró en el espacio intermedio, vendió 10 millones de unidades en 2000. Kilts se sorprendió al descubrir que Oral-B no estaba interesado en este nuevo mercado. Señaló que, dado que Gillette también era propietario de Duracell, un cepillo de dientes que funcionaba con pilas era un producto obvio para la empresa, y uno que probablemente debería haber inventado él mismo.

Oral-B actuó rápidamente por sugerencia del nuevo jefe. Una investigación reciente descubrió una demanda latente entre los consumidores que se enorgullecían de la limpieza activa que requería un cepillo de dientes manual y no querían la experiencia de «piloto automático» de un cepillo eléctrico de alta gama, sino que podrían estar abiertos a un híbrido. El equipo empezó a imaginar una nueva categoría de cepillos desechables «superpremium y manuales», unos que costarían unos 8 dólares y que aún así requirieran que el usuario se cepillara activamente, pero que proporcionaran un aumento de potencia. (Un miembro del equipo llamó al producto «el ciclomotor de los cepillos de dientes».) Durante su primer año, el Pulsar obtuvo 75 millones de dólares en ingresos, y el crecimiento que supuso fue un factor que influyó en la compra de Gillette por parte de Procter & Gamble por 57 000 millones de dólares.

El Pulsar ilustra otro punto importante sobre la creación de categorías: a veces ya se han fabricado posibles innovaciones revolucionarias, pero están esperando a que un líder creativo y enérgico tome nota. Los creadores de categorías de éxito no se obsesionan con quién inventó un concepto, siempre y cuando puedan encontrar la manera de aprovecharlo por sí mismos. Coinstar, la empresa detrás de los quioscos de DVD Redbox, pasó años experimentando con las máquinas expendedoras de las tiendas de abarrotes que ofrecían artículos como tarjetas de crédito prepagas, tarjetas de regalo, procesamiento de fotografías y tonos de llamada móviles de prepago. Durante ese tiempo, una unidad emergente de McDonald’s creó quioscos de DVD y los instaló en sus franquicias. No se dieron cuenta, pero Coinstar compró el negocio y puso los quioscos en las tiendas de abarrotes, donde se fueron. Redbox obtuvo ingresos de casi 1600 millones de dólares en 2011.¿Cómo puede aumentar las probabilidades de que su empresa cree categorías? En primer lugar, conseguir que las personas adecuadas encuentren trabajos que les permitan ir más allá de los mercados en los que trabaja actualmente. En segundo lugar, realice una auditoría de investigación de mercado, centrándose en si está gastando demasiado en entender las tendencias actuales y su propio mercado y muy poco en tratar de predecir el comportamiento futuro y en analizar las adyacencias. (La mayoría de las empresas son culpables de ambos cargos).

En tercer lugar, piense de forma creativa en los recursos e incentivos. Considere la posibilidad de establecer un presupuesto para la creación de categorías y deje claro que está dispuesto a invertir en ideas que tal vez no ofrezcan grandes beneficios a corto plazo, pero que puedan llevar a la empresa a nuevos espacios. Por último, recuerde que la aversión al riesgo impide que muchas empresas creen nuevas categorías. Analice detenidamente la cultura de su empresa y asegúrese de que no es uno de ellos; las recompensas de lanzar una nueva categoría son simplemente demasiado grandes.