Tras la pandemia y el aumento de las tensiones geopolíticas, muchos propietarios de empresas familiares se han dado cuenta de que la ausencia de un consejo de administración competente y comprometido socava la resiliencia de su empresa familiar y representa un riesgo significativo en una era de mayores turbulencias e incertidumbre. Es más, si falta la representación de la familia en el consejo de administración, es difícil alinear los intereses de los propietarios con los de la empresa de una manera sostenible. Es comprensible que las juntas directivas suelen centrar la mayor parte de su atención y supervisión en lo que ocurre «por debajo» de ellas con respecto a la planificación y la ejecución estratégicas. Sin embargo, en las empresas familiares, los consejos de administración también tienen que hacer un seguimiento de lo que ocurre «por encima» de ellos, entre los propietarios. Eso es lo que hace que tener un director de familia en el consejo de administración sea tan importante: en última instancia, es el responsable de alinear la estrategia competitiva de la empresa con la estrategia de continuidad de los propietarios. La resiliencia de la empresa familiar depende de lograr la alineación correcta. Un grupo sólido de directores de familia puede reforzar los vínculos del consejo de administración «al alza» y garantizar que los propietarios permanezcan unidos y comprometidos con el éxito de su empresa.
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Imagine que su familia es propietaria y controla un conglomerado multinacional de quinta generación que es líder en la industria de fabricación de alimentos. Hace poco lo nombraron miembro de la junta como director de familia de su generación. Al principio de su mandato, llega la COVID-19 y, de repente, un consejo de administración dominado por un CEO no familiar y una mayoría de directores independientes se enfrenta a cuestiones fundamentales que ponen a prueba la propia viabilidad de la empresa. Ante la perspectiva de cierres de plantas y graves interrupciones en la cadena de suministro, la dirección propone un plan de emergencia para proteger las reservas de efectivo de la empresa mediante la iniciación inmediata de despidos históricos, la suspensión de todos los pagos de dividendos a los accionistas familiares (75 de los cuales dependen de los dividendos para su sustento) y la posibilidad de vender acciones al mercado con grandes descuentos, lo que pone en peligro el control de la empresa por parte de la familia.
En este momento, usted y sus otros primos del consejo deben garantizar que, sea cual sea el plan que se adopte en última instancia, proteja no solo la viabilidad de la empresa y la agenda de la dirección, sino también la unidad de la familia y su compromiso con la empresa. Dentro del subconjunto de medidas de emergencia que hay que tomar, algunas son más compatibles con el propósito, los valores y la visión de la familia que otras. Su función es ayudar al consejo de administración a elaborar estas estrategias de una manera que el CEO y los directores independientes puedan apreciar y escuchar. Entonces tiene que darse la vuelta y enfrentarse a los accionistas de su familia, enfrentándolos con los sacrificios que hay que hacer para proteger la empresa familiar. Gestione mal este desafío y su empresa perderá la buena voluntad que su familia ha cultivado durante generaciones con los empleados y los clientes. Peor aún, puede que pierda la lealtad y el apoyo de los devotos accionistas familiares. Gestiónelo bien y podrá reunir a estos grupos clave para que respalden las medidas de emergencia y, al hacerlo, aprovechar al máximo la visión a largo plazo, la conveniencia y la profunda reserva de confianza de la que las empresas familiares duraderas obtienen gran parte de su resiliencia.
Como punto de apoyo entre los propietarios de la familia y la alta dirección, el consejo es el lugar en el que estos dilemas llegan a un punto crítico. Los directores son, en última instancia, responsables de alinear la estrategia competitiva de la empresa con la estrategia de continuidad de los propietarios. La viabilidad de la empresa familiar depende de lograr la alineación correcta.
Refuerce su tabla y mejore la resiliencia
Los consejos de administración de las empresas familiares suelen ser un recurso infrautilizado: operan en algún punto continuo entre un grupo de aprobación subordinado a los propietarios y un de hecho comité ejecutivo que solo rinde cuentas ante sí mismo. Algunas nunca se han convocado formalmente, y mucho menos han contado con personal o han sido facultadas para proporcionar una supervisión estratégica y de continuidad adecuada. Tras la reciente pandemia y el aumento de las tensiones geopolíticas, muchos propietarios se han dado cuenta de que la ausencia de un consejo de administración competente y comprometido socava la resiliencia de su empresa familiar y representa un riesgo significativo en una era de mayores turbulencias e incertidumbre.
En este nuevo contexto, mejorar la capacidad de los consejos de administración de las empresas familiares con directores independientes y familiares capaces de colaborar eficazmente para añadir valor tanto para los accionistas como para la alta dirección se ha convertido en un imperativo estratégico. En consecuencia, muchos propietarios de empresas familiares han tomado medidas para mejorar las funciones, la composición y los procesos de sus consejos de administración. Curiosamente, si bien la literatura sobre gobierno corporativo ha prestado mucha atención al papel de los directores independientes en los consejos de administración de las empresas familiares, se ha ignorado en gran medida el papel de los directores familiares.
Seleccione y prepare a los directores de familia con cuidado
El análisis reciente de mi empresa sobre las empresas familiares más grandes del mundo (incluidas muchas de las mayores empresas públicas controladas por familias) sugiere que los directores familiares constituyan, en promedio, un tercio de los consejos de administración de estas empresas en todo el mundo. Lamentablemente, muy pocas empresas familiares cuentan con programas para desarrollarlas, examinarlas, seleccionarlas y evaluarlas.
Si bien, técnicamente, todos los directores rinden cuentas por igual ante los accionistas, a los directores de familia se les suele pedir que desempeñen un conjunto único de funciones que solo ellos pueden desempeñar normalmente, precisamente porque son miembros de la familia propietaria. Estas funciones requieren un conjunto particular de competencias, como la capacidad de integrar los valores de la familia en las conversaciones estratégicas o las habilidades de comunicación para explicar a la familia las decisiones difíciles del consejo de administración (como reducir los dividendos), o la capacidad de hacer frente a los líderes de la generación sénior con ideas desafiantes, como la necesidad de revitalizar las líneas de productos de manera que sean más compatibles con las necesidades de los consumidores más jóvenes. Mientras el joven director familiar del ejemplo de apertura preguntaba al presidente de su junta: «Por lucrativo que sea, ¿por qué lanzamos un producto que no querría darles de comer a mis hijos?» Estas habilidades ayudan a preservar la unidad y el compromiso de la familia con la empresa, una fuente única y poderosa de resiliencia organizacional.
Los directores de familia eficaces que entiendan la historia de la empresa pueden servir de memoria institucional para el consejo de administración. También están en una posición única para ser embajadores de los propietarios y administradores de la cultura empresarial. Lo que es más importante, cuando sepan cómo ganarse el respeto de los directores y la dirección independientes, pueden elevar las prioridades y los valores de la familia para que puedan integrarse de manera legítima y sin disculpas en la estrategia de la empresa y en las deliberaciones a largo plazo del consejo de administración sobre el riesgo, el crecimiento y el liderazgo. Se han ganado sus puestos directivos por sus méritos y entienden que forman parte de la junta para representar los intereses de todos accionistas y no solo los de su sucursal familiar. Estas habilidades son siempre esenciales en el consejo de administración, pero son particularmente poderosas a la hora de enfrentarse al tipo de decisiones posteriores a la pandemia que pueden polarizar fácilmente las relaciones y socavar la confianza entre los propietarios, el consejo de administración y la dirección.
Pensemos en el caso de una junta directiva de empresa familiar de cuarta generación que se esforzaba por encontrar la forma de atraer y retener a los mejores talentos de la generación del milenio y de la generación Z en la era posterior a la COVID. El CEO, no familiar, con el respaldo de varios directores independientes, abogó por volver rápidamente a los horarios de trabajo anteriores a la COVID e insistió en que todos regresaran físicamente a la oficina. Además de aumentar el riesgo de infección, esta postura dificultó mucho la contratación de los empleados más jóvenes que tanto se necesitaban. Tras un debate considerable, fueron los directores de familia los que tuvieron que proponer una política posterior a la COVID más matizada que diferenciara los trabajos que podían desempeñarse de forma productiva de forma virtual de los que requerían la asistencia presencial. Estos familiares también reconocieron abiertamente ambos lados del dilema y recordaron a todos los miembros de la junta lo importante que era la seguridad y el trato justo de los empleados para la familia controladora. También presentaron ejemplos convincentes de las ventajas a largo plazo derivadas de la decisión de la familia de reducir los salarios de todos y dejar de pagar dividendos, compartiendo el compromiso de la familia con los empleados y sus familias durante la Gran Depresión, un importante motivo de orgullo para los propietarios y una fuente de lealtad para los empleados.
Pocas empresas familiares tienen programas para desarrollar proactivamente directores de familia con estas valiosas y únicas competencias. Aún son menos los que cuentan con procesos para seleccionarlos, incorporarlos y evaluarlos que tengan rigor e integridad. En cambio, los cargos directivos familiares se consideran con demasiada frecuencia nombramientos premiados como para entregarlos a los representantes de las sucursales solo cuando los altos miembros de la sucursal se jubilan, con poca atención a las competencias necesarias para desempeñar estas funciones esenciales de gobierno. Naturalmente, esto socava la resiliencia incluso de la empresa familiar más sana.
Construya un banco fuerte
La continuidad requiere crear de manera constante un grupo de miembros de la familia con el potencial de servir eficazmente como directores de familia. Para ello, las principales empresas familiares desarrollan programas de tutoría para los que contratan específicamente a sus directores independientes de mayor confianza para capacitar y formar a los candidatos familiares con alto potencial. Estas empresas también crean «puestos de aprendizaje» designados para exponer directamente a los aspirantes a directores de familia a las deliberaciones del consejo de administración. Las familias que tienen sociedades de cartera rotan cuidadosamente a los candidatos a directores de familia en los consejos de administración de las sociedades operativas (o asociadas) y, al hacerlo, los exponen a las cuestiones estratégicas y de gobierno que se desarrollan en los diferentes segmentos de su cartera de negocios. Estas familias también exigen que los candidatos a director inviertan en su educación continua sobre gobierno, e insisten en que los candidatos se inscriban en los mejores programas de gobierno de las empresas familiares y en los consejos de administración de sus respectivas comunidades. Un componente clave de su desarrollo es ayudarlos a aprender a gestionar los límites y los dilemas que conlleva trabajar simultáneamente como accionistas, directores, familiares y, para algunos, también como ejecutivos de la empresa. Cuando se hace de forma eficaz, además de añadir una perspectiva y una voz juveniles en estos foros, también aumenta su comprensión de toda la empresa.
Reconocer la importancia de la representación de la familia en la junta
Si falta la representación de la familia en el consejo de administración, es difícil alinear los intereses de los propietarios con los de la empresa de una manera sostenible. Es comprensible que las juntas directivas suelen centrar la mayor parte de su atención y supervisión en lo que ocurre «por debajo» de ellas con respecto a la planificación y la ejecución estratégicas. Sin embargo, en las empresas familiares, los consejos de administración también tienen que hacer un seguimiento de lo que ocurre «por encima» de ellos, entre los propietarios. Esto es especialmente cierto en tiempos de incertidumbre, cuando las juntas directivas están llamadas a tomar decisiones difíciles bajo coacción.
Un grupo sólido de directores de familia puede reforzar los vínculos del consejo de administración «al alza» y garantizar que los propietarios permanezcan unidos y comprometidos con el éxito de su empresa. Lamentablemente, estas iniciativas suelen ser denigradas por considerarlas «delicadas» o «parecidas a la kumbaya». Sin embargo, tenga en cuenta que invertir en el desarrollo de propietarios reflexivos y competentes (especialmente, aquellos que probablemente formen parte del consejo de administración) protege la fuente de capital más rentable para la empresa y su continuidad a largo plazo. Muchas empresas familiares, si no la mayoría, fracasan no porque no hayan obtenido buenos resultados en el mercado, sino porque los propietarios no se comprometieron de manera reflexiva y proactiva con la gobernanza de su empresa. ¿Qué podría ser más importante para apoyar la resiliencia?