La sabiduría convencional dice que debe pedir comentarios a sus colegas. Sin embargo, la investigación sugiere que la retroalimentación a menudo no tiene (o incluso un impacto negativo) en nuestro rendimiento. Esto se debe a que la retroalimentación que recibimos es a menudo demasiado vaga: no pone de relieve lo que podemos mejorar o cómo mejorarlo. Nuevas investigaciones sugieren un mejor enfoque. A lo largo de cuatro experimentos, incluido un experimento de campo realizado en un aula de educación ejecutiva, los investigadores descubrieron que las personas recibieron una aportación más efectiva cuando solicitaban asesoramiento en lugar de retroalimentación.
Acabas de dar un gran primer lanzamiento a un gran cliente y enviaste una invitación a lanzar a sus líderes superiores. Ahora quieres una segunda opinión sobre tu presentación para ver si hay algo que puedas mejorar. ¿Qué es lo que haces?
La sabiduría convencional dice que debe pedir comentarios a sus colegas. Sin embargo, investigación sugiere que la retroalimentación a menudo no tiene (o incluso un impacto negativo) en nuestro rendimiento. Esto se debe a que los comentarios que recibimos a menudo demasiado vago — no puede resaltar lo que podemos mejorar en o cómo para mejorar.
Nuestro investigación más reciente sugiere un mejor enfoque. A lo largo de cuatro experimentos, incluido un experimento de campo realizado en un aula de educación ejecutiva, descubrimos que las personas recibieron una aportación más efectiva cuando solicitaban consejo en lugar de retroalimentación.
En un estudio, pedimos a 200 personas que ofrecieran información sobre una carta de solicitud de empleo para un puesto de tutoría, escrita por uno de sus compañeros. A algunas personas se les pidió que proporcionaran esta información en forma de «retroalimentación», mientras que a otras se les pidió que proporcionaran «consejos». Aquellos que proporcionaron retroalimentación tienden a dar comentarios vagos, generalmente elogiando. Por ejemplo, un revisor al que se le pidió que diera comentarios hizo el siguiente comentario: «Esta persona parece cumplir bastantes de los requisitos. Tienen experiencia con los niños, y las habilidades adecuadas para enseñar a otra persona. En general, parecen un solicitante razonable».
Sin embargo, cuando se le pidió que diera consejos sobre la misma carta de solicitud, las personas ofrecieron aportaciones más críticas y procesables. Un revisor señaló elementos de acción más específicos: «Añadiría en su experiencia anterior tutoría o interacciones similares con niños. Describa su estilo de tutoría y por qué lo eligió. Añada cuál sería su objetivo final final para un promedio de 7 años de edad».
De hecho, en comparación con las personas a las que se les pidió que proporcionaran «asesoramiento» sugirieron 34% más áreas de mejora y 56% más formas de mejorar.
En otro estudio, pedimos a 194 empleados de tiempo completo en Estados Unidos que describieran el desempeño de un colega en una tarea de trabajo reciente. Estas tareas iban desde «poner etiquetas en los artículos» hasta «crear nuevas estrategias de marketing». Luego, pedimos a los empleados que proporcionaran comentarios o consejos sobre el rendimiento laboral que acababan de describir. Una vez más, aquellos a quienes se les pidió que proporcionaran retroalimentación aportaron información menos crítica y procesable (por ejemplo, uno escribió, «Ellos dieron un muy buen desempeño sin quejas relacionadas con su trabajo») que los que se les pidió que proporcionaran asesoramiento (por ejemplo, uno escribió: «En el futuro, sugiero consultar con nuestros oficiales ejecutivos más con frecuencia. Durante el evento, por favor camine y esté presente para asegurarse de que la gente lo vea»).
Además, replicamos estos hallazgos en un experimento de campo utilizando evaluaciones de instructores. En una evaluación de fin de curso, pedimos a más de 70 estudiantes de educación ejecutiva de todo el mundo que proporcionaran comentarios o consejos a sus instructores. Una vez más, los consejos contenían con más frecuencia explicaciones detalladas de lo que funcionó y lo que no, tales como: «Me encantaron los casos. Pero hubiera preferido concentrar más tiempo en aprender herramientas específicas que ayudarían a mejorar las habilidades de negociación de los participantes». Los comentarios, en cambio, a menudo incluían generalidades, como «el contenido y el estilo de enseñanza de esta facultad eran muy buenos».
¿Por qué pedir consejo es más efectivo que pedir comentarios? Resulta que la retroalimentación a menudo se asocia con la evaluación. En la escuela, recibimos comentarios con notas de carta. Cuando entramos en la plantilla, recibimos comentarios con nuestras evaluaciones de rendimiento. Debido a este vínculo entre la retroalimentación y la evaluación, cuando se pide a las personas que proporcionen retroalimentación, a menudo se centran en juzgar el rendimiento de los demás; piensan más sobre cómo otros actuaron en el pasado. Esto hace que sea más difícil imaginar el futuro de alguien y posiblemente un mejor rendimiento. Como resultado, los proveedores de retroalimentación terminan proporcionando información menos crítica y procesable.
Por el contrario, cuando se les pide asesoramiento, las personas se centran menos en la evaluación y más en posibles acciones futuras. Mientras que el pasado es inmutable, el futuro está lleno de posibilidades. Por lo tanto, si le pides consejo a alguien, será más probable que piensen hacia adelante oportunidades futuras para mejorar en lugar de retroceder a las cosas que has hecho, que ya no puedes cambiar.
Para documentar este efecto, realizamos otro estudio que fue muy similar a nuestro primero. En este experimento, volvimos a pedir a cientos de personas que proporcionaran comentarios o consejos sobre la solicitud de empleo de un par. Pero esta vez, también pedimos a los proveedores de retroalimentación que cambiaran su enfoque hacia «desarrollar al escritor». Cuando se eliminan de una mentalidad de evaluación, al centrarse más en el desarrollo del receptor, los proveedores de retroalimentación eran tan críticos y procesables en sus aportaciones como los proveedores de asesoramiento.
¿Es pedir retroalimentación siempre una estrategia peor que pedir consejo? No necesariamente.
A veces solicitar comentarios puede ser más beneficioso. Las personas que son novatos en su campo suelen encontrar información crítica y específica menos motivadora , en parte porque no sienten que tienen las habilidades básicas necesarias para mejorar. Por lo tanto, para los principiantes, podría ser mejor pedir retroalimentación, en lugar de consejos, para recibir críticas menos desmotivadoras y un estímulo más alto.
Las organizaciones están llenas de oportunidades para aprender de sus compañeros, colegas y clientes. A pesar de su prevalencia, pedir retroalimentación suele ser una estrategia ineficaz para promover el crecimiento y el aprendizaje. Nuestro trabajo sugiere que esto se debe a que cuando los donantes se centran demasiado en evaluar acciones pasadas, no proporcionan recomendaciones tangibles para las futuras. ¿Cómo podemos superar esta barrera? Al pedir a nuestros compañeros, clientes, colegas y jefes consejo en su lugar.