La insatisfacción con los salarios y los problemas relacionados con la COVID no son la única razón por la que los trabajadores de primera línea dejan de fumar en masa. Otra es la insatisfacción con sus jefes. Cuatro tácticas pueden ayudar a mejorar las habilidades y prácticas de los directivos de primera línea y a reducir la rotación.
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Hay11 millones de puestos vacantes en los Estados Unidos hoy en día, la gran mayoría de los cuales están vinculados a una ubicación específica y no se pueden realizar de forma remota con una configuración de oficina en casa adecuada. Estos trabajos «sin escritorio», como los llamamos, se dedican principalmente a profesiones y oficios como la atención médica, la hostelería y el ocio, la venta minorista, la fabricación y el transporte y el almacenamiento. Desesperadas por contratar y retener trabajadores, las empresas ya tienenaumentó los salarios de los trabajadores sin escritorio entre un 7 y un 10% desde que comenzó la pandemia de la COVID-19, según la Oficina de Estadísticas Laborales de los Estados Unidos. Pero los aumentos salariales no han sido suficientes para recuperar a los talentos de primera línea.
La solución podría ser mejorar la relación de los directivos con los trabajadores de primera línea.
Los investigadores de Boston Consulting Group descubrieron el año pasado en una encuesta realizada a trabajadores estadounidenses por hora en las industrias minorista, de la distribución, los viajes y los servicios de alimentos que, si bien la compensación y los motivos relacionados con la Covid 19 eran los principales motivos de rotación, el siguiente de la lista era una mala relación con su jefe (consulte el gráfico de abajo). La verdad es que esto no debería sorprendernos. Al fin y al cabo, los gerentes directos son los que más influyen en la experiencia laboral diaria de sus subordinados.
Los directivos de primera línea siempre han sido un grupo crucial y poco apreciado, y su trabajo se ha vuelto aún más crítico (y desafiante) durante la pandemia. De hecho, muchas de las otras razones para dejar de fumar (los trabajos no son agradables ni interesantes, el horario de trabajo no es lo suficientemente flexible o predecible y no sentirse lo suficientemente apreciado) también las impulsa el jefe. Los trabajadores acuden a sus gerentes en busca de estabilidad, empatía y apoyo, especialmente en estos momentos en los que los horarios del personal, las responsabilidades laborales y el estrés personal nunca han sido tan difíciles de gestionar. Cuando los directivos están estresados o tienen dificultades, los miembros de su equipo suelen verse afectados, directa o indirectamente, y es poco probable que se sientan bien apoyados. Esto relaja los lazos que unen a las personas con una organización y buscan marcharse.
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Sospechamos que una de las principales razones por las que los trabajadores de primera línea no están satisfechos con sus gerentes es que muchos de sus jefes lideran por primera vez: algunos de nuestros clientes con una gran fuerza laboral de primera línea afirman que hasta un 40% de sus gerentes de primera línea están en el primer año de un puesto de liderazgo. Muchos líderes de primera línea son ascendidos en función de sus competencias técnicas, pero carecen de los conceptos básicos de la gestión de personas. A veces son las cosas simples las que marcan la diferencia: desarrollar habilidades de liderazgo situacional, como la forma de gestionar las conversaciones difíciles de una manera productiva o la forma de entrenar de forma eficaz.
¿Cómo pueden las empresas permitir y capacitar a sus directivos para que den lo mejor de sí mismos, más auténticos, empáticos, motivadores, entrenadores y mentores al trabajo todos los días? Basándonos en la amplia experiencia de BCG en ayudar a los clientes a desarrollar gerentes de primera línea, he aquí cuatro tácticas eficaces.
1. Defina lo que hacen sus grandes directivos de primera línea y, luego, deje que enseñen a sus compañeros.
La formación tradicional en gestión de primera línea, si es que se imparte, suele ser teórica, abstracta y se imparte en conferencias o aulas, lejos de la realidad de primera línea. Basándonos en la experiencia de BCG en ayudar a más de 700 organizaciones a desarrollar más de 900 000 líderes de primera línea, podemos decir sin duda que la manera más segura y rápida de mejorar y mantener el liderazgo de primera línea es encontrar un grupo de los mejores directivos (idealmente una docena o más con diferentes funciones y mandatos que posean una combinación de puntos fuertes) y utilizarlos para enseñar y asesorar a sus compañeros.
Comience con los análisis forenses: siga a estos líderes durante jornadas y turnos completos, analice sus calendarios para planificar la forma en que utilizan su tiempo y revise las herramientas que utilizan, así como las listas de control y guías informales que han creado para sí mismos. Esto permite a las organizaciones identificar sistemáticamente las prácticas, rutinas, actitudes, conocimientos y habilidades diarias que utilizan todos los días. Luego, saque lo mejor de cada uno y cree una imagen compuesta de cómo es un gran liderazgo diario en la práctica en su organización.
Este enfoque de «diseñar para su adopción» garantiza que se adopten las nuevas habilidades, ya que (1) dado que se basan en la experiencia real de su propia organización, los directivos de primera línea las aceptarán como creíbles, (2) el reconocimiento de que se les llama modelo a seguir servirá de incentivo para que los directivos de primera línea ejemplares aboguen y difundan las prácticas deseadas, y (3) el proceso creará un cuadro natural de directivos de primera línea para entrenar y asesorar a otros, lo que ayudará a mantener el cambio.
Cuando seguimos a los mejores directores de primera línea de una organización de fabricación de metales, descubrimos que hacían un puñado de cosas diferentes:
- Se detuvieron cuando vieron algo que no se veía bien en lugar de apresurarse hacia el lugar al que se dirigían originalmente.
- Hicieron preguntas realmente exploratorias en lugar de corregir o, lo que es peor, regañar.
- Se tomaron el tiempo para dirigir las discusiones sobre la resolución de problemas para que los trabajadores encontraran las soluciones por sí mismos.
- Se aseguraron de hacer un seguimiento y reconocer públicamente a las personas que encontraron y aplicaron soluciones.
Si bien estos enfoques pueden parecer simples, descubrimos que el 90% de los líderes de primera línea de la organización no los aplicaban de manera constante día tras día. Cuando el grupo que lo hizo compartió sus conocimientos, habilidades, actitudes, rutinas y herramientas con sus compañeros, estas excelentes prácticas se difundieron rápidamente. El resultado: los trabajadores estaban más felices y uno de los indicadores más importantes de la fabricación industrial, elTasa total de incidentes (La medida de la OSHA del número de lesiones por cada 100 trabajadores a tiempo completo en un período de un año) se redujo un 50%.
2. Reúnase con los gerentes donde estén.
Las empresas tienen que reforzar estas mejores prácticas con regularidad de manera que los líderes sin escritorio puedan acceder fácilmente a ellas. Para los gerentes que trabajan en escritorios todo el día, aprenderlos mediante la formación virtual tradicional puede ser eficaz para algunas habilidades. Pero es posible que los gerentes sin escritorio rara vez usen el ordenador y es posible que muchos gerentes de primera línea ni siquiera tengan direcciones de correo electrónico que comprueben con regularidad. Esto significa que las empresas tienen que adoptar nuevas formas de dar consejos a los gerentes sin escritorio. (Varias empresas emergentes ofrecen cursos que se imparten en pequeños incrementos a través de teléfonos inteligentes a los que los trabajadores sin escritorio pueden acceder fácilmente en el trabajo).
3. Cree bucles de retroalimentación más estrechos.
Los gerentes sin escritorio suelen recibir comentarios sobre su desempeño con poca frecuencia, si es que reciben comentarios. Hace poco, BCG se asoció con un gran minorista para implementar planes de desarrollo individuales y un proceso estructurado de comentarios para los gerentes de las tiendas, y obtuvo una puntuación general de más del doble de la participación de los empleados de primera línea. Los gerentes de las tiendas desarrollaron sus objetivos de desarrollo y sus metas profesionales con sus supervisores. Luego, revisaban formalmente el progreso juntos cada trimestre y se reunían semanalmente para compartir más comentarios sobre el rendimiento táctico.
4. Reconsidere las «estructuras de apoyo» para la mano de obra por hora.
Incluso una gestión de primera línea sobresaliente puede no ser suficiente para mantener a todos los trabajadores contentos y comprometidos si faltan otros sistemas o estructuras de recursos humanos fundamentales. Las empresas también deben invertir en programas de incorporación y desarrollo de habilidades y dar tiempo a los trabajadores para que los utilicen. Es posible que sea necesario ajustar los procesos y sistemas de programación para ofrecer a los trabajadores horarios más flexibles y adaptarse mejor al trabajo a sus vidas. Puede que sea necesario crear trayectorias profesionales para ofrecer oportunidades transparentes de crecimiento y progreso. Los directivos de primera línea deberían desempeñar un papel central en el diseño e implementación de estos enfoques.
Al desarrollar excelentes directivos de primera línea y complementarlos con políticas y recursos de recursos humanos sólidos, las empresas podrán aumentar la satisfacción y el compromiso de los trabajadores. Eso, a su vez, debería ayudar significativamente a reducir la rotación.