Podría decirse que el director de datos es uno de los puestos más importantes de una empresa. También es un puesto en el que se ha hecho notoriamente difícil mantenerse. La permanencia media de los CDO es de solo dos a dos años y medio. Hay varias razones para ello. El puesto es relativamente nuevo, por lo que las empresas siguen intentando decidir qué quieren de la persona que ocupa este puesto. Muchas empresas esperan lo imposible de su CDO. Por último, los CDO suelen tener problemas para vender sus logros reales a un público empresarial, simplemente no hablan el idioma. Pero no tiene por qué ser así. Un CDO exitoso dio dos consejos: 1) empezar con una conexión clara con la estrategia empresarial con ejemplos tangibles de cómo el análisis de datos puede impulsar los resultados empresariales (ingresos, rentabilidad, financiación, administración) y 2) liderar con uno o dos socios comerciales con visión de futuro para demostrar lo que es posible. Esos socios se convierten en los agentes de cambio en toda la organización.

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Hace treinta años, un chiste que se repetía mucho era que CIO (la abreviatura de Director de Información) en realidad significaba «la carrera ha terminado». Pero a medida que los períodos laborales se alargaron y el puesto se institucionalizó más, el chiste perdió relevancia. Ahora, sin embargo, el puesto más inestable de la alta dirección puede ser el de director de datos o CDO. Los mandatos son cortos, la rotación es alta y, como en los primeros días del puesto de CIO, muchas empresas no parecen saber exactamente lo que quieren de sus operadores tradicionales.

Pero el trabajo de CDO no tiene por qué ser tan inestable. Creemos que hay maneras de hacer más evidente su valor y de que las prestaciones se entreguen con la suficiente rapidez como para prolongar la permanencia en el puesto. Una definición más clara de la función y centrarse en los negocios más que en la tecnología también pueden ayudar. Las conversaciones con los relativamente pocos CDO que llevan mucho tiempo han proporcionado información valiosa para los nuevos operadores tradicionales.

Un papel creciente pero débil

El crecimiento del puesto de CDO en las grandes firmas se ha disparado en los últimos años. En elEncuesta de NewVantage Partners de 2021 de las grandes empresas con un uso intensivo de datos, el 65% dijo que tenía un director de datos. Eso representa un rápido crecimiento con respecto a 2002, cuando Capital One estableció el puesto por primera vez, y muy superior al 12% de las empresas con un CDO según la encuesta de NewVantage de 2012. Las firmas de servicios financieros tomaron la iniciativa a la hora de nombrar a los CDO, pero ahora las organizaciones de otros sectores con datos importantes, como el comercio minorista, la sanidad e incluso el gobierno, los han nombrado.

En general, esta tendencia refleja el reconocimiento de que los datos son un activo empresarial importante que vale la pena gestionar por parte de un alto ejecutivo. También es un reconocimiento de que los datos y la tecnología (esta última normalmente gestionada por un CIO o un director de tecnología) no son lo mismo y necesitan enfoques de gestión diferentes. Pero eso es solo una parte de la historia.

Tanto los datos como nuestra experiencia sugieren que el papel del CDO es débil. La permanencia media, según unEncuesta de Gartner y nuestro propio análisis es de entre dos y dos años y medio. Pocos CDO han desempeñado el cargo durante más de tres años. Si bien la mayoría de los CDO son defendidos a su llegada, la luna de miel suele terminar bruscamente alrededor del período de 18 meses, cuando se les hace responsables de lograr un cambio transformador importante, un plazo rápido, dado que la transformación de los datos suele ser un proceso de varios años como mínimo para las grandes organizaciones tradicionales.

Incluso en los servicios financieros, donde el puesto es más común, hay una gran rotación en el puesto de CDO. Durante los últimos dos años, por ejemplo, ha habido salidas de CDO (y algunas nuevas contrataciones) en JPMorgan Chase, Wells Fargo,Goldman Sachs, American Express, AIG, Viajeros, En todo el país, Charles Schwab, EE. UU., TD Bank, Banco de Montreal, MetLife, BNY Mellon, Freddie Mac, Prudencial, TIAA y Truist. Como tienen una gran demanda, incluso los CDO que han dejado una empresa suelen conseguir otro trabajo rápidamente. Pero la mayoría se encontrará con la misma combinación de altas expectativas y poca capacidad para ofrecer valor rápidamente en sus próximos puestos.

Además de todo eso, el puesto de CDO se está reduciendo a medida que se crean otros puestos nuevos. En la mayoría de las organizaciones, el puesto de CDO incluía originalmente la seguridad de los datos. Ahora, sin embargo, los directores de seguridad de la información se ocupan de ese tema en muchas empresas. Los CDO alguna vez fueron propietarios de la privacidad de los datos, pero algunos directores de privacidad se han hecho cargo de ella. Algunos CDO también tenían la función de dar sentido a los datos con la analítica y la IA, pero el director de análisis ahora también es un puesto bien establecido, aunque algunas empresas lo han combinado sabiamente, como diremos, con el puesto de CDO como director de datos y análisis (CDAO).

Uno podría imaginarse que estos son solo los primeros problemas para los CDO y que, con una mayor familiaridad, la función se estabilizará. Sin embargo, diríamos que hay algunos problemas inherentes a la cantidad de organizaciones y CDO actuales que han definido y centrado las responsabilidades del puesto.

¿Cuál es el problema?

¿Por qué es tan problemático el trabajo de CDO? Lamentablemente, hay muchas razones, pero la más importante puede ser que el trabajo suele estar mal definido. Muchas organizaciones esperar demasiado de sus CDO y tienen prioridades poco claras para ellos. No pueden crear el entorno de datos ideal en sus empresas, porque las empresas tradicionales tienen sistemas y entornos de datos heredados, y cambiarlos a gran escala es muy caro. Pocas empresas tienen ganas de tirarlas a la basura y empezar de cero. Y todo esto ocurre en un momento en que el volumen de datos aumenta enormemente cada año y casi a diario aparecen nuevas tecnologías para gestionarlos.

Los propios CDO también pueden tener dificultades para vender sus logros al público empresarial. Incluso cuando hay mejoras en los datos, suelen ser relativamente invisibles para los usuarios internos y son muy difíciles de medir en términos empresariales. Y si bien los CDO pueden tener experiencia en datos, normalmente carecen de experiencia en la alta dirección y de habilidades de liderazgo organizacional a nivel ejecutivo sénior. Sus niveles de compensación de la alta dirección, además de su falta de historial en la alta dirección y la falta de un conocimiento político bien desarrollado de la alta dirección, a menudo los convierten en objetivos desde el primer día.

Además de mejorar el entorno de datos, muchas organizaciones hoy en día están interesadas en cambiar la cultura de sus empresas en una dirección más basada en los datos. Algunos CDO que conocemos, como Vipin Gopal en Eli Lilly yMano Manoochar en Travelers, lideran iniciativas de cambio cultural para sus firmas. Sin embargo, a otros, con una formación mayoritariamente técnica, les puede resultar difícil emprender un cambio cultural. Un CDO nos dijo: «Siento que estoy fallando en mi trabajo porque se espera que lleve a cabo un cambio cultural e implemente una serie de cambios técnicos importantes. No tengo experiencia en la gestión del cambio y el cambio cultural me resulta muy difícil de lograr». En cualquier caso, nuestras encuestas muestran poca o ninguna mejora en la última década en el porcentaje de empresas cuyos ejecutivos de datos afirman que se basan en los datos. Quizás analizar los CDO y sus empresas que se basan en los datos pueda aclarar cómo hacer que la función y el objetivo sean más factibles.

Aprender de un CDO con larga trayectoria

En los próximos 5 a 10 años debería haber una mayor aceptación de la alta dirección del puesto de CDO, y las grandes empresas deberían esperar que el puesto siga evolucionando en términos de las habilidades esperadas (más conocimientos y experiencia empresarial) y del mandato organizacional. Sin embargo, los CDO que quieran sobrevivir a corto plazo podrían considerar algunos de los consejos que figuran a continuación de Guy Peri, director de datos y análisis de Procter & Gamble. Lleva más de seis años en ese puesto, fue director de análisis varios más antes y lleva casi 25 años en P&G. Diríamos que una forma de preservar su trabajo como CDO es incluir análisis e IA (como hace el de Peri), ya que es mucho más fácil demostrar valor en esas áreas que en la gestión de datos.

Cuando le preguntamos a Peri cómo los CDO y los CDAO pueden mejorar el aprecio por lo que hacen, nos dio varias ideas:

  • Comience con una conexión clara con la estrategia empresarial con ejemplos tangibles de cómo el análisis de datos puede impulsar los resultados empresariales (beneficios, efectivo, administración).
  • Lidera con uno o dos socios comerciales con visión de futuro para demostrar lo que es posible. Esos socios se convierten en los agentes de cambio en toda la organización.

Peri sostiene, y estamos de acuerdo, en que las estrategias de datos deben estar vinculadas a las estrategias y objetivos de las unidades de negocio y promoverlas. Una vez acordados los objetivos, el CDO puede ayudar a crear activos de datos, enfoques de gestión para ellos y habilidades de gestión para garantizar que la unidad pueda alcanzar los objetivos. El resultado de ese proceso es una plataforma de datos para ingerir, transformar y armonizar los datos para servir a los casos de uso priorizados por las unidades de negocio y un entorno de datos democratizado que utiliza servicios de datos y conjuntos de herramientas de inteligencia empresarial. P&G tenía una plataforma y un conjunto de herramientas de este tipo ya en 2013, como se describió en una Escuela de Negocios de Harvardestudio de caso.

Por el lado de la analítica, Peri dijo que, tras crear proyectos piloto, los CDAO deberían establecer la escalabilidad y la sostenibilidadproductos de datos/análisis para acelerar la creación de valor para las unidades de negocio. En nuestra opinión, estos productos son clave para demostrar el valor de los activos de datos y las capacidades analíticas. Para crear estos productos, Peri también ha intentado atraer y retener a los mejores talentos de la ciencia de datos, la ingeniería de IA y la gestión de datos. Intenta asegurarse de que están trabajando en los mayores desafíos, de que tienen acceso a las últimas herramientas y tecnologías para ejercer su oficio y de que se sienten valorados y que forman parte de una comunidad más amplia de profesionales de datos y análisis.

Estamos de acuerdo en que estas son buenas estrategias para tener éxito como CD (A) O. Es especialmente importante seleccionar algunos casos de uso de alto valor para la analítica y la IA y asociarse con los líderes empresariales para entender sus necesidades de datos y análisis y seleccionar y llevar a cabo las iniciativas. Los períodos prolongados en el puesto solo se pueden lograr equilibrando las ganancias rápidas con y para los socios comerciales, al tiempo que se asumen mandatos de datos y análisis a más largo plazo y se establecen expectativas realistas sobre la rapidez con la que se pueden cumplir.

El conocimiento empresarial, el liderazgo y la influencia, la comunicación y las habilidades de gestión del cambio organizacional son lo que está en juego para el CD (A) de hoy. Sin estas habilidades, el papel de CDO queda relegado a las actividades de «back office», al igual que los CIO tradicionales, que se centran únicamente en el despliegue de centros de datos, infraestructuras y aplicaciones empresariales. Creemos que los futuros CIO, directores digitales e incluso los directores ejecutivos provendrán de CDAO expertos en negocios. Cuando los ejecutivos le piden a Peri que describa su función, simplemente responde: «Soy un líder empresarial que aporta una amplia experiencia digital, de datos y analítica para ayudar a transformar y hacer crecer nuestro negocio». Cuando el componente de arquitectura y gestión de datos es principal y los objetivos empresariales secundarios, es entonces cuando los CDO tienen dificultades.