En 2008, diseñé productos publicitarios en Google. Por primera vez en mi joven carrera, iba a muchas reuniones, y mi trabajo se había convertido tanto en convencer, engordar y coordinar como en diseñar. Mi manager me habló de un equipo que estaba trabajando en el Foro de Ayuda de Google. Necesitaban un diseñador, y él pensó que el proyecto era una buena manera para mí de probar mi suerte en un producto orientado al consumidor. El proyecto en sí no era notable, aparte de una característica: mi trabajo tenía que ser aprobado por Marissa Mayer.
Marissa fue vicepresidente responsable personalmente de revisar y autorizar cada cambio realizado en Google.com. Era una tomadora de decisiones inteligente, apasionada, contundente y algo temida que criticó, dio dirección y (con suerte) aprobó propuestas de varios equipos. Durante nuestras reuniones, a menudo imaginé una pirámide invertida, donde el tiempo de muchos descansaba en las decisiones de uno. Éramos gerentes de productos, diseñadores y líderes. Cada uno de nosotros llevaría las decisiones de Marissa de vuelta a nuestro equipo, hacer un plan, y ponerse a trabajar. Los miembros de nuestro equipo eran otra capa en la pirámide. Su tiempo también dependía de sus decisiones.
Todos tomamos decisiones, todos los días, sobre cómo pasar nuestro tiempo. La mayoría de nuestras decisiones son pequeñas, pero con el tiempo se suman, y eventualmente se convierten en decisiones sobre cómo pasamos nuestras vidas y nuestras vidas laborales. Cuando los gerentes son descuidados con sus decisiones, crea grandes problemas para sus equipos. Pero cuando son deliberados y reflexivos, pueden crear oportunidades y dar a sus equipos el tiempo que necesitan para realizar un trabajo valioso.
A continuación, he reunido una lista de consejos para ayudar a los líderes de todo tipo a ser deliberados con sus elecciones, basado en gran medida en mis años asesorando a los fundadores de startups en productos, marketing y administración en Google Ventures, y mi trabajo posterior estudiando y experimentando con técnicas personales de gestión del tiempo para mi libro Haga tiempo. Se clasifican en tres categorías: la entorno que cree, el expectativas que tienes, y el ejemplo sus opciones y acciones establecidas.
Entorno
1. Tratar las nuevas herramientas como deuda. Antes de agregar un nuevo producto, proceso o plataforma a su empresa, pregúntese si vale la pena. Siempre habrá nuevas tecnologías y procesos que podrá adoptar: una aplicación que promete una mejor comunicación, un servicio que promete una colaboración más inteligente. Pero estos productos no siempre entregan. Y cuando estás demasiado ansioso por probar cosas nuevas brillantes, puede dañar a tu equipo más de lo que les ayuda. Las personas pueden quedar empantanadas incorporando una nueva herramienta en su flujo de trabajo, o dispersas mientras intentan aprender un nuevo proceso. Por supuesto, estas cosas pueden ser útiles si el momento es adecuado y la estrategia es sólida, pero también tienen un costo.
2. Bloquear como equipo. Bloquear el calendario es una forma sencilla y defendible de hacer tiempo para el trabajo que importa. Puedes recargar esta táctica aceptando bloquear tu calendario como equipo. Cuando todos en un grupo o departamento tienen los mismos bloques de «no programar» en su calendario, es mucho más fácil dedicar ese tiempo al trabajo.
3. Haga de su lugar de trabajo un lugar de trabajo. Irónicamente, la mayoría de las oficinas no son ideales para hacer el trabajo, y planes de piso abierto merecen la mayor parte de la culpa. Los muros móviles pueden no ser realistas, pero puede cambiar el comportamiento predeterminado de su equipo mediante la creación de Reglas de biblioteca. Jason Fried, cofundador y presidente de 37signals y co-autor de Retrabajo, tiene una sugerencia brillante: Intercambiar un valor predeterminado ( puedes hablar con cualquier persona en cualquier momento) con un valor predeterminado diferente, uno que todo el mundo ya conoce ( actuar como si estuvieras en una biblioteca).
4. Manténgalo pequeño. Los equipos grandes tienen más sobrecarga que los pequeños. Los proyectos complicados tienen más incógnitas que los simples. Los plazos largos alientan a las personas a asumir un trabajo innecesario. Esto probablemente parece obvio, pero mi experiencia es que la mayoría de los líderes hacen las cosas más grandes de lo que necesitan ser. Mantenga los equipos, proyectos y plazos lo más pequeños posible.
Expectativas
5. Recompensa los comportamientos correctos. El lugar de trabajo del siglo XXI está lleno de recompensas por largas horas y respuestas rápidas: elogios, promociones e insignias culturales de honor. Si desea obtener un trabajo mejor y más valioso de su equipo, piense en qué comportamientos recompensa, incluso si esas recompensas son pequeñas e inconscientes. En lugar de agradecer a alguien que responda rápidamente a un correo electrónico fuera del horario de trabajo, anímelos a escribir una respuesta reflexiva mientras esté en la oficina. Recompensar a las personas que pasan su tiempo de manera productiva alentará a los miembros del equipo a practicar ese comportamiento y desalentará la idea de que el exceso de trabajo es mejor trabajo.
6. Tener un contrato de contacto. Tenemos muchas maneras de mantenernos en contacto en el trabajo: escribir correos electrónicos, enviar chats, programar reuniones, saltar a llamadas. ¿Qué forma de comunicación es la más adecuada y cuándo? Puedes ayudar a tu equipo a decidir si tienes una discusión abierta sobre las preferencias de todos y después haces directrices que funcionen para la mayoría. Piense en la puntualidad, la consideración, la interrupción y la sincronicidad. Las decisiones a las que se llega no tienen que ser un contrato literal, pero deben crear una comprensión acerca de cuándo y cómo comunicarse.
7. No pida actualizaciones. Nada desencadena ansiedad como un correo electrónico del jefe al final del día: «Oye, ¿puedes enviarme una actualización rápida sobre el Proyecto Alfa?» Este tipo de mensaje parece urgente, incluso si no lo es, y es probable que su empleado tome tiempo en responder. Es posible que tengan que ejecutar números o pedir actualizaciones a los colaboradores. Una mejor manera de controlar los proyectos es pedirle a su equipo resúmenes. Explíqueles que los resúmenes llegan al final de un proyecto, o marcan un hito, e incluyen: los resultados, las lecciones aprendidas y lo que debe suceder a continuación. Es una diferencia semántica, pero es significativa. Si estableces plazos claros, tu equipo puede anticipar cuándo vence un resumen y planificar actualizaciones en torno a los datos que deseas ver.
8. Ten en cuenta lo que dices, porque todo el mundo está escuchando. Cuando los líderes hacen comentarios o sugerencias descuidados, pueden cambiar involuntariamente el flujo de trabajo de sus equipos. Como empleado, he visto esto suceder muchas veces, pero mi ejemplo favorito viene de Fried y su coautor, David Heinemeier Hansson, en su libro sobre productividad, No tiene que estar loco en el trabajo: «Se necesita mucha moderación como líder para no seguir presionando ideas a todos los demás. Cada idea es un guijarro que va a causar ondas cuando llegue a la superficie. Tira suficientes guijarros en el estanque y el panorama general se vuelve tan claro como el barro». Los líderes necesitan reconocer el peso que tienen sus palabras, y practicar hablar con intención reflexiva.
9. No esperes consenso. Conseguir que todos estén de acuerdo antes de avanzar con una decisión puede perder tiempo si el consenso no es realista. De hecho, un pequeño conflicto a menudo inspira aprendizaje e innovación, especialmente en equipos diversos y reflexivos. La clave, entonces, es recopilar información de todos, considerar sus opciones y luego tomar una decisión basada en lo que usted piensa que es mejor dada la información que tiene. Sea transparente con su equipo acerca de cómo tomó la decisión, lo que consideró y por qué, y reserve tiempo para responder preguntas. La gente debe alejarse con una comprensión clara de su elección y cómo afecta su trabajo. Esto le ahorrará tiempo más adelante.
Ejemplos
10. Apaga el punto verde. Tus decisiones sobre cómo pasas tu tiempo son el ejemplo para tus empleados. Como líder, es posible que desee que sepan que está disponible cuando lo necesiten, pero si estar conectado y responder en todo momento se convierte en su opción predeterminada, también podría convertirse en suya. Proyectando este tipo de presencia (ya sea en persona o en forma de un «punto verde» conectado), envía el mensaje de que está bien que la gente lo interrumpa cada vez que lo necesite, o peor aún, que la empresa valora la apariencia de disponibilidad a lo largo del tiempo y el enfoque necesario para hacer un gran trabajo. La solución es crear límites. Sea directo sobre su tiempo, cuándo necesita enfocarse y cuándo es libre. Una buena opción es crear «horas de oficina» — períodos en los que cualquiera puede entrar o programar tiempo con usted — y registros regulares con informes directos. Estas reuniones le permitirán prestar a la gente su atención completa cuando esté disponible para hacerlo.
11. Sé atento, no reactivo. Cuando dirija nuevas iniciativas, tómese el tiempo para escribir cuidadosamente sus ideas y considerarlas. Trate de no «pensar en voz alta» en las reuniones. Incluso si usted está haciendo una lluvia de ideas con otros, evite tomar una decisión en el acto. Dése el espacio mental que necesita para sentirse seguro de que la decisión que tome es el mejor camino hacia adelante. Esto ahorrará tiempo en el camino y ayudará a su equipo a evitar bloqueos innecesarios o cambios de última hora. Pregunte: ¿Cómo puedo mejorar este producto, servicio o compañía ahora mismo? ¿Cuáles son los primeros pasos?
12. Tomen descansos reales. Vete temprano de la oficina. Tómate una escapada de fin de semana. Vete de vacaciones largas. Y cuando lo hagas, dile a tu equipo que estarás fuera de la oficina y fuera de línea. Delegar a las personas para que tomen decisiones mientras estás fuera, o aplazar esas decisiones hasta que vuelvas. Las verdaderas rupturas pueden convertirte en un mejor líder, una persona más feliz, y establecer el estándar que la gente necesita, y merece, tiempo libre.
Si alguna vez has deseado un mejor trabajo, una mayor satisfacción laboral o menos estrés para tu equipo, tienes el poder de hacer esos cambios replanteando las decisiones que tomas sobre el tiempo. Los nuevos comportamientos tienen una forma divertida de convertirse en hábitos. Lo que suena loco y nuevo en este momento parecerá normal e inevitable en un par de años. Tome estas ideas como experimentos con los que pueda ejecutar, y comience a probarlas mañana.
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John Zeratsky
Via HBR.org