Es probable que el trabajo híbrido exacerbe los desafíos (y los avances) en materia de diversidad y equidad que vimos en la era del trabajo remoto. Al medir cinco aspectos del lugar de trabajo híbrido: 1) quién dedica tiempo a trabajar en la oficina o en casa; 2) quién elige cuándo estar en la oficina; 3) quién consigue un ascenso; 4) cómo se utilizan las tácticas de gestión remota; y 5) quién se compromete, los gestores de talentos pueden garantizar que los avances profesionales y los beneficios de los empleados se acumulen de manera equitativa.
•••
El último año y medio de trabajo remoto arrojó resultados dispares para las organizaciones que intentaban mejorar su diversidad, equidad e inclusión (DEI). El trabajo remoto exacerbó muchas de las desigualdades existentes; por ejemplo, una de las razones por las que Covidafectado desproporcionadamente las comunidades de color se debe a que las personas de color tienen menos probabilidades de tener trabajos aptos para el control remoto. Sin embargo, algunos empleados tradicionalmente marginados pensaban que las condiciones mejoraban, como algunospadres que podían pasar más tiempo con sus hijos y algunas personas condiscapacidades o problemas de salud crónicos que ya no tenía que buscar adaptaciones en el lugar de trabajo.
A medida que pasemos a un lugar de trabajo híbrido, es probable que tanto los aspectos del trabajo remoto que mejoran y reducen la equidad se compliquen e intensifiquen. Por un lado, es fácil imaginarse una situación de doble vía en la que algunas personas pasen más tiempo cara a cara en la oficina, con lo que obtienen oportunidades de ascenso y ascensos, mientras que otras se quedan atrás. También es fácil imaginarse un mundo en el que las ventajas de trabajar de forma remota todo o la mayoría del tiempo sean un privilegio que se dé a algunos grupos demográficos más que a otros.
Entonces, ¿cómo se asegura de que su empresa siga avanzando en la dirección correcta y no retroceda? Como hay tantas variables e incógnitas, es crucial que los líderes del talento hagan un seguimiento en tiempo real de la forma en que se desarrolla el trabajo híbrido para los distintos grupos de sus organizaciones.
Nuestro propio trabajo nos ha permitido estar en primera fila ante la forma en que las organizaciones afrontan este desafío: Tara ha sido una profesional de la diversidad, la equidad y la inclusión durante una década (incluidos tres años al frente del estudio en Mozilla) y Alexandra es coautora deRemote, Inc. e investigador del lugar de trabajo digital desde hace mucho tiempo. Estas son las cinco preguntas que recomendamos hacerse para asegurarnos de que realiza el seguimiento de las métricas correctas y le ayude a alinear sus objetivos de DEI y su estrategia híbrida:
1. ¿Quién pasa más tiempo en la oficina y quién pasa más tiempo en casa?
Muchas organizaciones ya tienen en cuenta los salarios, los ascensos y la deserción para garantizar que haya equidad en los diferentes grupos demográficos (edad, raza, género). Pero ahora, el trabajo remoto puede convertirse en una variable intermedia, si, por ejemplo, los hombres pasan más tiempo trabajando en la oficina y, por lo tanto, avanzan más rápido. Del pasadoinvestigación sobre los prejuicios contra las madres trabajadoras que solicitan flexibilidad, sabemos que se trata de algo más que una posibilidad hipotética.
Para ver si este patrón se refleja en su empresa, comience con los datos de referencia que le indiquen qué empleados trabajaban de forma remota (y cuánto), tanto antes como durante la pandemia. Desglose esas cifras para que sepa cómo se comparan los datos demográficos de sus trabajadores remotos a tiempo completo o parcial con su fuerza laboral en general, e incluya el estado de cuidador, para que sepa si los padres y otros cuidadores pasan más o menos tiempo en la oficina. (Tendrá que encuestar a sus empleados para saber si tienen responsabilidades de cuidado y, como ocurre con cualquier pregunta que haga sobre la raza, la sexualidad u otra identidad personal, tendrá que hacer que esas preguntas sean opcionales y tener cuidado de mantener la confidencialidad de las respuestas).
A continuación, haga un seguimiento del tiempo que los diferentes grupos de trabajadores pasan dentro o fuera de la oficina a medida que su lugar de trabajo vuelve a abrir, utilizando los datos de los inicios de sesión en la intranet. Si detecta diferencias demográficas en cuanto a las personas que pasan tiempo en la oficina (o tendencias que sugieren que esas diferencias aumentan con el tiempo), preste mucha atención a la tercera pregunta de abajo.
2. ¿Quién elige cuándo estar en la oficina?
Debería preocuparse si algunos grupos demográficos disfrutan de la flexibilidad de programación más que otros. Ya sabemos que la opción de trabajar de forma remota no está distribuida de manera uniforme. Antes de la Covid, menos del 30% de todos los trabajadorespodría trabajan desde casa; solo el 16% de los trabajadores latinos y el 19% de los trabajadores negros tenían flexibilidad remota, en comparación con el 37% de los trabajadores asiáticos y el 30% de los trabajadores blancos. Y no es porque los trabajadores de color estén menos interesados en trabajar de forma remota:Un estudio reciente del Future Forum descubrió que el 97% de los trabajadores negros del conocimiento que trabajan de forma remota en los EE. UU. quieren un modelo de trabajo remoto híbrido o a tiempo completo, en comparación con el 79% de sus homólogos blancos.
En muchos lugares de trabajo, esta disparidad puede parecer que se basa en las funciones: puede que tenga sentido dejar que algunos empleados elijan sus días en la oficina sobre la marcha, mientras que otros pueden tener que trabajar con un horario coherente y predeterminado. Pero para asegurarse de que estas diferencias no se manifiestan por motivos de género, raza u otros motivos, trate de entender cuáles de sus empleados pueden elegir si quieren trabajar de forma remota y cuándo.
También tiene que preguntar por la flexibilidad percibida y por lo que está disponible formalmente, ya que los empleados pueden captar señales sutiles que los desalientan de trabajar de forma remota o un gerente puede permitir subrepticiamente más trabajo fuera de las instalaciones del que su organización permite oficialmente.
Hágalo mediante encuestas anónimas a dos o cuatro equipos diferentes durante los primeros seis a 12 meses de trabajo híbrido. Realice al menos tres encuestas a los directores y empleados de cada equipo durante este período para preguntarles cuánto control tienen sobre la cantidad y la estructura de su tiempo en la oficina. Analice los diferentes recortes demográficos para comprobar si algún grupo subrepresentado tiene menos o más flexibilidad a la hora de fijar sus propios horarios de trabajo remoto.
3. ¿Cómo influye el tiempo en la oficina en el camino hacia el ascenso?
Esta medición es fundamental. El riesgo en la relación entre el trabajo híbrido y la DEI proviene de la posibilidad de que el tiempo dentro (o fuera) de la oficina afecte a la trayectoria hacia el ascenso. Si las personas que pasan más tiempo en el lugar o con el jefe avanzan más rápido, cualquier diferencia demográfica en cuanto a los miembros de la oficina podría traducirse en diferencias en cuanto a quién es recompensado.
Hay algunas pruebas de que este es el caso: en un estudio, los investigadoresconcluyó que a los trabajadores remotos y a los trabajadores de oficina ascendieron al mismo ritmo, pero descubrió que los salarios de los trabajadores remotos crecían más lentamente. Esto refleja el sesgo documentado en un 2014estudio de las actitudes hacia la flexibilidad en el lugar de trabajo, en el que dos experimentos revelaron percepciones negativas de los trabajadores que pedían trabajar desde casa.
Pero el trabajo remoto podría convertirse en un profesional ventaja más que una desventaja. En una encuesta de opinión pública de Maru realizada como parte de la investigación de Alexandra para su libroRemote, Inc. (en coautoría con Robert Pozen), más de la mitad de los trabajadores remotos que trabajan desde hace mucho tiempo afirman que son más productivos en casa que en la oficina. Si trabajar de forma remota hace que los empleados sean empleados más productivo, eso puede llevar a un ascenso y a mayores ingresos.
Para saber si el tiempo dedicado a trabajar de forma remota hace que sus empleados tengan más o menos probabilidades de ascender, lleve un registro de todos los ascensos y aumentos salariales de los próximos 12 a 18 meses y compruebe si se correlaciona con el tiempo que pasan en la oficina. Además, haga preguntas en una encuesta de compromiso, como «¿Cuándo fue la última vez que su gerente le asignó una tarea que le diera la oportunidad de desarrollar nuevas habilidades o demostrar nuevas habilidades?» para captar indicadores más sutiles de quién se está acelerando.
4. ¿Cómo se utilizan las tácticas de gestión remota?
Muchas empresas han recurrido al registro de teclas, los inicios de sesión forzados o las videoconferencias constantes como una forma de asegurarse de que los trabajadores están realmente en sus escritorios. Este monitoreo puede, en realidadmás abajo productividad (sin mencionar que erosiona la confianza y el compromiso de los empleados). Y precisamente porque sabemos que ambos empleadosvigilancia ypresión para demostrarle a un gerente que un empleado está «en el trabajo» varía según la raza y el género, debemos preocuparnos por la forma en que estas prácticas afectan a la productividad y la inclusión de una fuerza laboral híbrida.
5. ¿Cómo predice el tiempo que pasa dentro o fuera de la oficina el compromiso y la retención de los empleados?
Para algunos empleados, hora fuera de la oficina aumenta el compromiso profesional: sin las interrupciones y distracciones del lugar de trabajo, son capaces de sumergirse en el trabajo que les apasiona y sienten que están haciendo una contribución significativa. Para otros empleados, hora en la oficina es uno de los principales impulsores de la satisfacción laboral, porque les da estructura y conexión colegiada.
Puede que tenga el desafío de crear condiciones de juego equitativas si hay diferencias demográficas en cuanto a quién prospera dentro o fuera del lugar de trabajo. Para evaluarlo, incluya una medida del bienestar, la satisfacción y la retención en sus encuestas a los empleados y compare los resultados con sus datos demográficos y también con el tiempo que ha estado dentro y fuera del lugar de trabajo. Por ejemplo, si los empleados de color declaran tener una mayor sensación de bienestar cuando pasan más tiempo fuera de la oficina y a salvo de las microagresiones, podría empezar a ver situaciones en las que los empleados de color sacrifican los ascensos en favor del bienestar personal trabajando de forma remota.
Cuando empiece a obtener los datos de todas sus mediciones, podrá cambiar las políticas y los programas en consecuencia. Si hay diferencias sistémicas en la flexibilidad que tienen los trabajadores para trabajar de forma remota, por ejemplo, puede desarrollar políticas que reduzcan los prejuicios en las opciones de trabajo remoto; si hay diferencias sistémicas en el tiempo que los diferentes grupos de empleados eligen pasar en la oficina, puede analizar si necesita adaptar su lugar de trabajo para que sea más inclusivo o cambiar la forma en que se produce el progreso. Pero sin estas medidas, no podrá garantizar que los grupos marginados reciban el apoyo del trabajo híbrido y no los prive aún más de sus derechos.