Si bien el poder es esencial para tomar las riendas e impulsar el cambio, hace que los líderes sean vulnerables a dos trampas que no solo pueden erosionar su propia eficacia sino también socavar la de su equipo. Arrogancia—el orgullo y la confianza en sí mismos excesivos que pueden conllevar el poder— hacen que las personas sobreestimen en gran medida sus propias habilidades, mientras autoenfoque hace que presten menos atención a los subordinados, lo que reduce su capacidad de liderar con éxito. Los autores ofrecen estrategias para reconocer y evitar estos escollos. Describen cómo cultivar la humildad y la empatía como antídotos contra la arrogancia y la autoconcentración, mediante acciones como establecer canales de información honesta, crear recordatorios visibles de que el éxito es fugaz, sumergirse en los trabajos y experiencias de otras personas e incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos. Rara vez se puede desarrollar una relación equilibrada con el poder de la noche a la mañana, pero con el tiempo, los líderes que sigan este consejo aumentarán su propia eficacia y facilitarán un rendimiento excepcional de sus equipos.
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Resumen de la idea
El problema
Aunque el poder es esencial para hacerse cargo y liderar el cambio, hace que las personas sean vulnerables a dos trampas insidiosas (la arrogancia y la autoconcentración) que no solo pueden erosionar su propia eficacia sino también socavar la de su equipo.
El remedio
La humildad es un antídoto eficaz contra la arrogancia, y la empatía contrarresta el ensimismamiento que puede aportar el poder.
Cómo lograrlo
Los líderes pueden cultivar la humildad en sí mismos y en los demás haciendo que sea aceptable decir: «No lo sé», estableciendo canales de información honesta, creando recordatorios de que el éxito es fugaz y midiendo y recompensando la humildad. Pueden cultivar la empatía sumergiéndose en los trabajos de otras personas, utilizando la narración para hacer las cosas personales, incorporando la interdependencia en los sistemas organizativos y dejando sus empresas para entrar en el mundo real.
Mientras la médica Vera Cordeiro atendía a niños empobrecidos en el bullicioso hospital público de Lagoa de Río de Janeiro, su enfado aumentó. Las enfermedades que las personas acomodadas podían tratar fácilmente en los hospitales privados fueron sentencias de muerte para muchos de sus pacientes, que carecían de comidas y condiciones de vida sanitarias regulares. Así que en 1991 fundó una organización sin fines de lucro, la Associação Saúde Criança (Salud infantil de Brasil), para romper el ciclo de la pobreza proporcionando la atención médica que los niños necesitaban y apoyando a sus familias vulnerables.
Al principio, Cordeiro dependía de los fondos personales y de la ayuda de familiares y amigos. Pero con el tiempo se dio cuenta de que tenía que buscar el apoyo de los ricos y poderosos de Río. Aunque no le interesaba el poder —incluso le reprimía un poco—, se esforzó por llamar la atención de los donantes privados, las autoridades gubernamentales, los medios de comunicación y el público. Su ONG (que desde entonces pasó a llamarse Instituto DARA) se convirtió en una de las organizaciones sin fines de lucro más exitosas del país. Llegaron elogios a raudales.
Por el camino, Cordeiro se dio cuenta de que se había sentido más cómoda con la potencia. Tenía buenos contactos a nivel nacional e internacional y hablaba con frecuencia en el Foro Económico Mundial y en otras conferencias prestigiosas. Pero empezó a recibir comentarios preocupantes de personas cercanas a ella. Los colegas se quejaron de que ella los interrumpía constantemente y pasaba por alto sus ideas. Su hija adulta se preguntaba por qué ahora le importan tanto las ceremonias de entrega de premios y otros eventos destacados. Reconoció que su inmersión en el poder la estaba cambiando.
Que alguna vez haya desconfiado del poder no garantiza que sea inmune al abuso de él. Todos somos susceptibles a sus efectos embriagadores. Aunque el poder es esencial para hacerse cargo y liderar el cambio, lo hace vulnerable a dos trampas insidiosas (la arrogancia y la autoconcentración) que no solo pueden erosionar su propia eficacia sino también socavar la de su equipo. Hemos estudiado e impartido clases sobre el poder durante dos décadas y hemos entrevistado a más de cien personas en los cinco continentes sobre cómo lo alcanzan y lo ejercen. En este artículo ofrecemos estrategias para reconocer las dificultades del poder, como hizo Vera Cordeiro en última instancia, y evitarlas.
Los peligros de la arrogancia y la autoconcentración
Los peligros de la arrogancia —el orgullo y la confianza excesivos que pueden conllevar el poder— están bien documentados. Pensemos en un estudio en el que se pidió a algunos participantes que escribieran sobre una época en la que se sentían poderosos, mientras que a otros escribían sobre la sensación de impotencia. A todos se les dio un dado, se les ofreció una recompensa por predecir correctamente el resultado de una tirada y se les preguntó si querían lanzar el dado ellos mismos o dejar que lo hiciera el experimentador. Solo el 58% de los que habían escrito sobre sentirse impotentes lo hicieron por sí mismos, mientras que todos los participantes que escribieron sobre sentirse poderoso lo hicieron. El simple hecho de recordar una experiencia de poder puede llevar a las personas a sobreestimar en gran medida sus habilidades, incluso hasta el punto de pensar que pueden hacer una tirada aleatoria de un dado.
Si eso es lo que puede hacer pensar en el poder durante unos minutos, imagine las implicaciones de ocupar un cargo importante durante años. No es de extrañar que abunden los estudios sobre la arrogancia de los directores ejecutivos. Las investigaciones muestran que los altos ejecutivos que han tenido éxito y han sido elogiados por su éxito se confían tanto que pagarán primas muy exageradas por las adquisiciones, especialmente cuando falta la vigilancia del consejo de administración. Cuanto mayores sean la arrogancia y las primas de adquisición del CEO, mayores serán las pérdidas para los accionistas. Si la energía va a su cabeza, todos pierden.
Dave Sandford
Los psicólogos han documentado el impacto de reflexionar, aunque sea brevemente, sobre el poder de uno en relación con el de los demás. En un estudio, los investigadores pidieron a los participantes que pensaran en los que tienen más riqueza y prestigio en los Estados Unidos o en los que tienen menos, y que luego marcaran su propia posición en la clasificación. Reflexionar sobre las personas más poderosas llevó a los participantes a sentirse relativamente impotentes y a situarse en un lugar más bajo de la clasificación, mientras que reflexionar sobre los menos poderosos los llevó a situarse más arriba. Luego, a los participantes se les hizo un conocido test, Leer la mente entre los ojos, que mide la empatía de las personas pidiéndoles que discernieran los estados emocionales de los demás a partir de fotos de sus ojos. Los que se les había hecho pensar que eran de alto rango eran significativamente menos precisos; la sensación de poder los hacía prestar menos atención a las emociones de los demás.
Esa falta de sensibilidad se refleja a menudo en la mala comprensión de los directivos de las relaciones entre los subordinados. Las investigaciones muestran que la capacidad de mapear las redes es una fuente de poder, pero paradójicamente, a medida que las personas se hacen más poderosas, es menos probable que aprovechen las ventajas de percibir con precisión las redes que están por debajo de ellas. Esto se debe a la autoconcentración que induce el poder: las personas de arriba tienden a prestar menos atención a los subordinados y no se molestan en mapear sus redes.
No «ver» a las personas que dirige reduce la eficacia en general. No puede dirigir a sus colegas, no entiende, y las personas no están motivadas ni son capaces de contribuir con sus mejores esfuerzos si perciben que usted está desconectado de ellos ni interesado en ellos. Puede que pueda salir adelante a corto plazo, pero eventualmente su desempeño se verá afectado y su liderazgo puede que se ponga en tela de juicio.
Para ejercer el poder de forma eficaz y, al mismo tiempo, evitar sus dificultades, los líderes deben cultivar la humildad como antídoto contra la arrogancia y la empatía como antídoto contra la autoconcentración. Esas cualidades aumentan la apertura al aprendizaje y al altruismo, las claves para utilizar el poder en pos de un propósito colectivo que trasciende el interés propio.
Cultivar la humildad
La humildad —libre del orgullo o la arrogancia— requiere tener una percepción precisa de las propias habilidades, logros y limitaciones. Varios pasos pueden ayudarlo a inculcarlo en usted y en su equipo.
Haga que sea aceptable —incluso deseable— decir: «No lo sé».
Priscilla Luna es la vicepresidenta de operaciones empresariales de Loblaws Companies, una cadena minorista canadiense de alimentos y farmacias. Esto es lo que dice sobre la formación de estudiantes de farmacia al principio de su carrera: «Siempre les dije: ‘Cuando un paciente quiere saber algo sobre su medicamento, no piense que debe responder a su pregunta de inmediato. Si sabe su respuesta al 100%, por supuesto, adelante. Pero si no está 100% seguro, permítase decirles que lo investigará. Usted crea credibilidad y confianza siendo humilde y diciendo: «No lo sé». Sigo dando este consejo a mis equipos».
Anne Mulcahy, directora ejecutiva de Xerox de 2001 a 2009, fue apodada «la maestra del ‘¡no sé!’» por sus colegas. «De hecho, ganan confianza [en usted] cuando usted admite que no sabe algo», dice. Su humilde enfoque creó un espacio para que otros ofrecieran su experiencia y se dedicaran a dar un giro a la atribulada empresa. Las investigaciones confirman que cuando un líder expresa humildad, la calidad de las contribuciones de los miembros del equipo mejora y también aumentan la satisfacción laboral, la retención, el compromiso y la apertura al aprendizaje.
Establezca formas de obtener opiniones honestas.
Cuando algunos miembros del equipo dominan el tiempo de emisión, generalmente es por la convicción de que ellos saben mejor y no necesitan escuchar a nadie más. Pero ni siquiera los líderes más fuertes tienen todas las respuestas. Y los estudios han demostrado que la medida en que los miembros se turnan para hablar es uno de los mejores indicadores del rendimiento del equipo.
Al darse cuenta de que la arrogancia estaba empezando a afectar a su liderazgo, Vera Cordeiro supo que tenía que gestionar los efectos negativos del poder. Así que estructuró sus reuniones semanales del equipo ejecutivo para que todos tuvieran la misma cantidad de tiempo para informar sobre las actividades y compartir ideas e inquietudes. Esto fomentó la inclusión y creó un sentido de responsabilidad comunitario. También se comprometió públicamente a no interrumpir a sus colegas y a escuchar atentamente antes de expresar sus reacciones, y pidió a los demás que hicieran lo mismo.
Un ejecutivo bancario que sea voluntario en una escuela del centro de la ciudad o en un refugio para personas sin hogar pensará de manera diferente sobre el papel social de las instituciones financieras.
Los líderes pueden fomentar una amplia participación estableciendo canales formales para obtener opiniones honestas. Muchas empresas lo hacen a través de foros de «todas las manos», «micrófono abierto» y «pregúnteme cualquier cosa», empezando por el equipo directivo superior y extendiéndose hasta los niveles más bajos de la jerarquía. Como CEO de VIDA, una plataforma global que conecta a diseñadores y fabricantes para producir y vender prendas y accesorios originales a gran escala, Umaimah Mendhro organizó reuniones generales semanales. En ellas, tuvo cuidado de modelar el enfoque que quería que todos adoptaran. «Si soy la única que toma decisiones, entonces solo somos tan buenos como yo y eso no basta», afirma. «Lo más importante para mí es liderar con curiosidad y no con ego, y ser transparente en cuanto a lo que sé y lo que no sé. Intento hacer preguntas y hacer un esfuerzo consciente por escuchar con atención, y he aprendido a entusiasmarme genuinamente con todos los momentos en que se demuestra que estoy equivocado y otros han propuesto ideas mejores que las mías. Hay poder en reconocer sus propias limitaciones y en empoderar a los demás».
Algunos líderes crean canales personales para que sus empleados hablen directamente. Tracy Abel, directora de operaciones y pensiones del Plan de Pensiones para Maestros de Ontario, creó un «consejo cultural» compuesto por 12 miembros del equipo en los que tiene mucha confianza. Su trabajo consiste en darle comentarios sinceros, sin restricciones. No dudan en decírselo cuando no les gusta algo de lo que ha dicho o hecho, y sirven de caja de resonancia para sus ideas. «Tiene un valor incalculable», nos dijo Abel. «Lo mantiene con los pies en la tierra».
A veces, las oportunidades de recibir comentarios honestos surgen de forma orgánica, y los mejores líderes las aprovechan. Ciarán Hayes lo hizo tras convertirse en CEO del Consejo del Condado de Sligo (Irlanda). Mientras lo paseaban por las oficinas, le dijeron que una mesa determinada de la cantina se conocía como mesa en negrita, porque los que estaban sentados allí (una mezcla de altos y medianos directivos y personal técnico) compartían sus opiniones sobre todos y cada uno. «Decidí que esa sería la mesa en la que me sentaría y, fiel a mi forma, todos los que estaban allí estaban reducidos ritualmente a su tamaño, incluido yo», dice Hayes. «Era el entorno perfecto para mantener los pies en el suelo y el dedo en el pulso».
Cree recordatorios visibles de que el éxito es fugaz.
Los historiadores han escrito que detrás de cada general romano victorioso que viajaba por las calles en un carro había un esclavo que susurraba: «Hominem te memento» («Recuerde que es [pero] un hombre»). Nada amortigua más las ilusiones de infalibilidad que un memento mori, un recordatorio de la impermanencia de nuestras vidas.
Andrea Van Leeuwen, directora de marketing de Facebook e Instagram en Canadá, nos contó cómo Facebook recuerda a sus empleados la naturaleza transitoria del éxito. Su sede se encuentra en el antiguo edificio de Sun Microsystems, pero en lugar de sustituir el letrero independiente de la parte delantera, la empresa simplemente volteó el letrero y puso el nombre de Facebook en la parte trasera. «Cada vez que alguien hace un recorrido por el campus, ve el letrero y está al revés», explica Van Leeuwen. «Es una señal para decir: ‘El hecho de que le vaya bien hoy no significa que vaya a estar aquí mañana’». Añade que cuando alguien ofrece un punto de vista diferente, se insta a los empleados a preguntarse: «¿Y si tienen razón?» —un recordatorio sencillo y eficaz de que los demás tienen algo que ofrecer.
Mida y recompense la humildad.
Si quiere aumentar su humildad, debe medirla. Sin embargo, no puede evaluarlo de forma fiable en sí mismo. Una persona demasiado segura de sí misma suele decir: «Soy la persona más humilde que conocerá», mientras que alguien que es genuinamente humilde es más probable que diga: «Intento mantenerme humilde, pero a menudo fracaso». Para hacerse una idea real de lo humilde (o no) que es, pida a sus colegas una valoración honesta. (Para obtener información sobre los criterios específicos que pueden tener en cuenta, consulte la barra lateral «¿Es humilde?»)
Cultivar la empatía
Los psicólogos han demostrado que las personas se ven a sí mismas como separadas e independientes de las demás o conectadas e interdependientes. No es sorprendente que esta última perspectiva inspire una mayor empatía y cooperación, antídotos contra el ensimismamiento que puede aportar el poder. Se puede fomentar la empatía mediante intervenciones sencillas, como hacer que alguien sustituya pronombres interdependientes (nosotros, nuestros) al leer una historia que contenga pronombres independientes (yo, mío).
Los nuevos líderes tienden a centrarse en sí mismos. A menudo piensan que tienen mucho que demostrar y eso lleva su atención hacia dentro. A menos que su desarrollo se vea retrasado, poco a poco van viendo que son interdependientes con entidades más grandes: la empresa, la comunidad y el país y, en última instancia, con la humanidad y el planeta. Esa sensación de interdependencia les permite desarrollar la empatía: la capacidad de entender y compartir los sentimientos de los demás. Vera Cordeiro recurrió a la meditación para ayudarla a contrarrestar la tendencia a centrarse en sí misma. Desarrollar una práctica regular «me ayudó a tener más empatía por mi personal y las familias a las que sirve nuestra ONG, lo que me recordó la primacía de nuestra misión social», nos dijo. Al conectar la empatía con la misión de su organización, Cordeiro dio un paso fundamental en el camino del desarrollo hacia el ejercicio del poder con prudencia: aceptar el reconocimiento de que todos formamos parte de una familia humana.
Las siguientes acciones pueden fomentar la empatía en usted y en su equipo.
Sumérjase en los trabajos de otras personas.
Cuanto más integrado esté en la realidad de otra persona, más empatía sentirá. Un gerente que alguna vez tuvo un puesto de nivel inicial y se empeña en conocer a los trabajadores de nivel inferior apreciará más las contribuciones del personal de primera línea que un colega que comenzó en un puesto de nivel medio y se aventura a salir de su oficina solo para almorzar con clientes e inversores.
Los recién graduados en Bell Canada dedican ocho semanas a puestos de centros de llamadas y tiendas minoristas para adquirir experiencia de primera línea en servicio de atención al cliente y prepararse para futuros puestos de dirección. El plan de pensiones para profesores de Ontario incluye un programa mediante el cual los empleados pueden «hacer un viaje» a otra parte de la empresa y trabajar allí durante un tiempo antes de volver a sus funciones habituales. Hemos estudiado empresas sociales en los Estados Unidos y Europa, en las que los trabajadores sociales y el personal técnico se hacen sombra unos a otros para entender mejor el trabajo de los demás.
Experimentar la realidad de otra persona de primera mano genera empatía por los colegas y aprecia la forma en que se vinculan las distintas partes de la empresa, lo que crea las condiciones para romper los silos y mejorar la colaboración.
Utilice la narración para hacer las cosas personales.
No siempre es posible, por supuesto, sumergirse en el trabajo de otra persona. Escuchar las historias de los demás es una alternativa poderosa que, también, genera empatía. Al crear un espacio para esa narración, las organizaciones pueden ayudar a las personas a trascender sus propias perspectivas.
Janice Smith, vicepresidenta de ventas nacionales de Rogers Sports & Media, nos contó que las sesiones de «charla segura» generaron una ola de empatía al comienzo de la pandemia de la COVID-19 y que continuó durante las protestas tras el asesinato de George Floyd. «Son personas valientes que se unen y comparten sus experiencias personales e historias de dolor, con la mayor vulnerabilidad y transparencia», afirma. «Estas sesiones son un espacio seguro y la confianza que generan no solo es un consuelo en un momento de gran necesidad, sino que también es inmensamente poderosa y le cambia la vida. Colegas de todos los niveles y áreas de la empresa escuchan estas historias, aprenden y se educan, se inspiran y se convierten en mejores personas. Ha supuesto un punto de inflexión para la cultura empresarial».
Incorporar la interdependencia en los sistemas organizativos.
Las empresas también pueden combatir la autoconcentración creando conciencia sobre la interdependencia en sus sistemas. Microsoft ha eliminado las calificaciones de su proceso de evaluación del desempeño y ha vuelto a centrar las evaluaciones en la colaboración. Los gerentes primero preguntan a los empleados: «¿Cómo contribuyó al éxito de los demás?» Luego quieren saber: «¿Cómo se basaron sus resultados en el trabajo, las ideas y los esfuerzos de otros?» Durante el proceso de revisión, también fomentan la reflexión con la pregunta «¿Qué podría haber hecho de otra manera?» Este enfoque pone de relieve la realidad de que los empleados no trabajan en el vacío, se necesitan unos a otros y sus acciones tienen consecuencias para sus compañeros. Es difícil mantenerse centrado en uno mismo en un sistema así.
Dave Sandford fotografía las poderosas olas de los Grandes Lagos. El frío aire ártico que choca contra un frente cálido desde el sur crea condiciones de tormenta perfectas, vientos fuertes, olas que pueden alcanzar alturas de 20 a 30 pies e incluso naufragios. Dave Sandford
Durante la pandemia, la directora ejecutiva de VIDA, Umaimah Mendhro, y su equipo querían aumentar la conciencia sobre la interdependencia de la organización con la comunidad y el medio ambiente. Así que convirtieron a VIDA en una corporación de beneficio público, una entidad con fines de lucro cuyos objetivos legalmente definidos incluyen tener un impacto positivo en los trabajadores, la comunidad, la sociedad y el medio ambiente. «No queremos caer en un lugar en el que perdamos de vista nuestras responsabilidades sociales», explica Mendhro. «Es cuestión de equilibrar el poder. Al convertirnos en una empresa de beneficio público, hemos creado estructural y legalmente la responsabilidad de no abusar nunca del poder con fines de lucro. Si ya no estoy allí, si tenemos otro inversor o un comprador, sabrán lo que se queda: una empresa alineada con esta responsabilidad y responsabilidad».
Deje su empresa y entre en el mundo real.
Para apreciar su impacto en los demás y desarrollar empatía por ellos, debe ir más allá de los límites de su empresa y entrar en comunidades cuya experiencia vivida es profundamente diferente a la suya. Este compromiso personal tiene un valor incalculable para dejar el ensimismamiento y poner en perspectiva sus objetivos empresariales y los suyos.
Anand Mahindra, el presidente del conglomerado indio Mahindra Group, entiende la necesidad de esas conexiones. Su madre, que provenía de un entorno modesto, lo crió con un sano escepticismo con respecto a los que nacían con el dinero (como lo era su padre). Se aseguró de que sus hijos conocieran personas ajenas a los pasillos de los privilegios, a las que veía como «la sal de la tierra»: personas que conocen las dificultades de la vida y cómo triunfar por su cuenta. Envió a Mahindra a una escuela dirigida por el gobierno, a la que asistían niños de orígenes muy diferentes a los suyos, en lugar de a una de las instituciones privadas a las que suelen asistir los niños de la élite. El malestar por los privilegios que esto le inculcó llevó a Mahindra inicialmente a mantenerse al margen del negocio familiar, nos dijo. Solo más tarde, cuando su familia lo necesitó, se unió a la firma, donde su sensibilidad ante los peligros del privilegio se convirtió en una fortaleza importante. «He llegado a la conclusión de que quizás la mejor manera de ejercer el poder, la forma más responsable de ejercerlo, sea tener una incomodidad muy constructiva con ello», afirma. Mantenerse conectado con el mundo en general es clave para desarrollar ese malestar.
Hemos visto el impacto positivo de la interacción con el mundo real que se ha manifestado tanto en los jóvenes como en los ejecutivos experimentados. Un estudiante universitario de una familia acomodada que busque un trabajo de verano en un restaurante de comida rápida sabrá lo que significa estar al final de la jerarquía y tendrá una idea de lo difícil que es vivir con un salario mínimo. Un ejecutivo bancario que sea voluntario en una escuela del centro de la ciudad o en un refugio para personas sin hogar pensará de manera diferente sobre el papel social de las instituciones financieras. Sea cual sea su estatura y estatus, interactuar con la comunidad que lo rodea le ayudará a resistirse a centrarse en sí mismo.
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Una relación equilibrada con el poder rara vez se desarrolla de la noche a la mañana; al fin y al cabo, nuestras emociones, no solo nuestros pensamientos, están en juego. Y como descubrió Vera Cordeiro, incluso cuando ejercemos el poder con un propósito noble, seguimos siendo vulnerables a sus efectos corrosivos. Pero si cultivamos la humildad y la empatía e implementamos estructuras organizativas que garanticen un verdadero reparto del poder y la rendición de cuentas, podemos evitar el doble escollo de la arrogancia y la autoconcentración. Los líderes que lo hagan aumentarán su propia eficacia y facilitarán un rendimiento excepcional de sus equipos. La novelista y premio Nobel Toni Morrison resumió el desafío y la oportunidad de forma sucinta. «Si tiene algo de poder», decía a sus alumnos, «entonces su trabajo es empoderar a otra persona».
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