¿Necesitas efectivo? Mira dentro de tu empresa

Los años de auge hicieron que las empresas se descuiden con el capital de trabajo. Había tanto dinero en efectivo en el sistema que los gerentes veían poco sentido preocuparse por cómo escurrirlo más, especialmente si hacerlo podría hacer mella en los beneficios reportados y el crecimiento de las ventas. Pero hoy el capital y el crédito se han agotado, los clientes se están apretando los cinturones y los proveedores no toleran los pagos atrasados. El efectivo vuelve a ser el rey.

Por lo tanto, es hora de echar un vistazo frío y demorado a la forma en que administra su capital de trabajo. Es muy probable que tengas mucho capital invertido en cuentas por cobrar e inventario que podrías convertir en efectivo desafiando tus prácticas y políticas de capital circulante. En las páginas siguientes, exploraremos seis errores comunes que cometen las empresas en la gestión del capital de trabajo. El simple hecho de corregirlos podría liberar suficiente dinero para marcar la diferencia entre el fracaso y la supervivencia en la recesión actual.

Error 1: Gestión de la Declaración de resultados

El primer favor que puede hacerle a su empresa en una recesión es tirar por la ventana cualquier medida de rendimiento de rentabilidad que esté utilizando.

Supongamos que es un gestor de compras y que su rendimiento se juzga en gran medida por su contribución a los beneficios declarados. Lo más probable es que, en algún momento, un proveedor te proponga comprar más suministros de los que necesitas a cambio de un descuento. Si aceptas la oferta, tendrás que guardar dinero en efectivo para retener el inventario extra. Pero como los costos de inventario no aparecen en la estado de resultados, no tendrás ningún incentivo para rechacar la oferta de tu proveedor, incluso si te tomas la molestia de calcular esos costes y descubres que son mayores que las ganancias de los precios más bajos. De hecho, si rechaza el descuento, es probable que su compensación, que está vinculada a la estado de resultados, se vea afectada, aunque su decisión pueda ser buena para la empresa.

Tanto si se dedican a la fabricación como a los servicios, las empresas que responsabilizan a los gerentes de los balances y no solo de los beneficios tienen menos probabilidades de caer en esa trampa. Los gerentes tendrán todos los incentivos para medir y comparar explícitamente todos los costos y ganancias con el fin de determinar el mejor curso de acción.

El mismo argumento se aplica a todos los componentes del capital de trabajo. Tomar cuentas por cobrar. Supongamos que está pensando en reducir sus plazos de pago de 30 días a 20 días. Evalúa el impacto probable en los clientes y estima que tendrá que reducir los precios en un 1% para compensar los plazos más ajustados y venderá un 2% menos de unidades, lo que provocará una caída en el beneficio operativo después de impuestos de 1 millón de dólares este año. Por otro lado, si la empresa genera 2 millones de dólares en ventas al día, acortar las cuentas por cobrar en 10 días liberaría 20 millones de dólares de capital. Suponiendo un coste de capital de oportunidad del 10% (es decir, podrías hacer inversiones alternativas que generarían un retorno del 10%), deberías estar dispuesto a sacrificar hasta 2 millones de dólares en ganancias al año para conseguir este capital. La decisión, entonces, es bastante clara: si estima que los beneficios caerán en los próximos años por encima de esos 2 millones de dólares, probablemente no debería reducir sus condiciones de pago. Pero si estima que la pérdida de beneficios será menor que el rendimiento de sus 20 millones de dólares, definitivamente debería hacerlo.

Una empresa refinadora de metales que tenía niveles extraordinariamente altos de cuentas por cobrar en su negocio japonés ilustra precisamente este cálculo. Tras la adquisición de la compañía por parte de una firma de capital privado, los gerentes empezaron a exigir a los vendedores que llamaran a los clientes una semana antes de que vencieran sus pagos para recordárselo. Los vendedores estaban horrorizados como era de esperar. «Seguro que esto va a llevar a los clientes a la competencia», protestaron.

El vicepresidente sénior entrante contrarrestó sus objeciones haciendo una simple pregunta: «¿Cómo se sentirían sus clientes si retrasamos deliberadamente el envío de sus productos hasta después de la fecha acordada? ¿Dudarían en llamarnos?» «¡Por supuesto que no!» respondieron los vendedores. «Entonces, ¿por qué deberían sorprenderse los clientes que pagan con retraso constantemente cuando llamamos para recordarles que sus pagos vencen?» Con esta perspectiva, el equipo de ventas comenzó a llamar con entusiasmo a los clientes para fomentar el pago puntual. Como resultado, las cuentas por cobrar cayeron de 185 días a 45 días, lo que devolvió a la cuenta bancaria el equivalente a 115 millones de dólares en capital recuperado y redujo los costos de capital en 8 millones de dólares al año. Las ventas disminuyeron, pero la pérdida de margen resultante fue de solo unos 3 millones de dólares. La reducción de las cuentas por cobrar superó claramente la pérdida de ventas por exigir un pago más rápido. Este es el tipo de compensación que instamos a todas las empresas a considerar.

Error 2: recompensar a la fuerza de ventas solo por el crecimiento

Aunque la mayoría de los gerentes generales son recompensados en cierta medida por controlar los costos, aunque solo sea por los ahorros que aparecen en la declaración de ingresos, la disciplina de costos rara vez se aplica a las personas que están en primera línea. Los planes de compensación de los vendedores en particular tienden a estar vinculados a las ventas unitarias o en dólares generadas. Esto tiene varias desventajas.

Lo más obvio es que anima a los vendedores a reservar ventas a cualquier costo. También hace que las concesiones en los términos de intercambio sean más probables, ya que los vendedores buscan formas de conseguir que los clientes compren. Conceden a los clientes largos retrasos en los pagos y no están dispuestos a perseguir los pagos atrasados. Temerosos de que las ventas destruyan las existencias, insisten en inventarios de productos terminados más grandes de lo necesario. Cuentas por cobrar elevadas e inventarios elevados significan que una gran cantidad de efectivo está bloqueado en el capital de trabajo.

Esto es una lástima, porque una fuerza de ventas debidamente motivada puede hacer maravillas para sacar más efectivo de tus ventas. Y no necesariamente tienes que ir hasta el punto de cambiar completamente el sistema de compensación. A veces, todo lo que tienes que hacer es concienciar a la gente de que las ventas son mucho más que reservar una oferta.

Eso es precisamente lo que sucedió cuando la empresa refinadora de metales instituyó una política más agresiva en materia de cuentas por cobrar. El contacto adicional que requería la póliza entre el personal de ventas y los clientes acabó destacando la situación financiera de cada cliente. Los clientes con cuentas por cobrar potencialmente incobrables podrían identificarse antes y cambiarse a condiciones de pago contra entrega, incluso antes de que presentaran todos los síntomas de dificultades financieras. Cuando uno de esos clientes comenzó a dejar de pagar, el impacto fue mínimo, porque la empresa ya había establecido condiciones de pago contra entrega. El resultado global fue una disminución del porcentaje de cuentas por cobrar vencidas o incobrables del 12% del total a menos del 0,5%, lo que arrojó ganancias anuales de efectivo de casi 3 millones de dólares.

O considere el caso de un fabricante global de componentes eléctricos que atiende a empresas de servicios públicos, generación de energía y distribución. Gran parte de sus ventas provenían de mercados emergentes, especialmente de China. Sin embargo, las ventas en China generaban cuentas por cobrar que tenían plazos de pago dolorosamente largos y que a menudo eran de dudosa calidad. Cuando se le impugnó que mejorara este rendimiento, la fuerza de ventas argumentó que la forma china de hacer negocios imponía condiciones de pago «flexibles» y que una política más estricta daría lugar a una gran pérdida de cuota de mercado.

Cuando los resultados de las ventas fueron decepcionantes a pesar de la flexibilidad de los términos, se formó un grupo de trabajo para analizar el bajo rendimiento del mercado chino. Resultó que el principal problema era el posicionamiento incorrecto de los precios; las condiciones de pago extendidas a menudo eran reembolsos encubiertos. Además, los vendedores a menudo tenían la documentación equivocada, lo que impedía a la empresa cobrar las facturas a tiempo. Una vez fijados los procesos, las condiciones de pago convergieron en el estándar de la industria y se corrigió la cuadrícula de productos/precios. El resultado de este modesto esfuerzo fue una fuerte reducción de las cuentas por cobrar, que liberó más de 10 millones de dólares en efectivo para una empresa con ventas de 400 millones de dólares. Mientras tanto, la calidad de las cuentas por cobrar mejoró sin dañar la cuota de mercado.

Error 3: poner demasiado énfasis en la calidad en la producción

En cuanto a la producción, la principal fuente de la mala gestión del capital circulante radica en la estructura de los incentivos, esencialmente la misma historia que vimos en el aspecto de las ventas. El personal de producción a menudo se evalúa en función de métricas de calidad, como el número de defectos en los productos terminados. Esto es comprensible dada la preocupación por los costos de garantía y el daño a la reputación que pueden causar los problemas de calidad.

Sin embargo, aunque el control de calidad reduce esos costes, tiende a ralentizar el ciclo de producción y a bloquear el capital en el inventario de trabajo en proceso (WIP). En un productor europeo de sistemas de accionamiento para la generación de energía, que tiene unos ingresos anuales de alrededor de 1 000 millones de euros, los directores de producción recibieron bonificaciones en función de su capacidad de alcanzar o superar las reducciones acordadas en los defectos de los productos cada año. Los gerentes también fueron recompensados por incorporar una gama cada vez mayor de nuevas funciones en los productos. La firma tenía una sólida reputación de calidad, lo que le permitió obtener valiosos contratos de venta a largo plazo, pero a lo largo de los años, sus procesos de producción cada vez más complejos llevaron a un ciclo de fabricación casi tres veces mayor que el de sus competidores.

Cuando preguntamos si los clientes apreciaban este cuidado adicional, los altos directivos señalaron rápidamente que sus productos eran reconocidos como de la más alta calidad. Pero, preguntamos, ¿podían repercutir el costo adicional a los clientes? Admitieron que los clientes a menudo carecían de la sofisticación de ingeniería para apreciar la calidad incremental incorporada en los productos y, por lo tanto, no estaban dispuestos a pagar un precio más alto por ellos. Poco a poco, los ejecutivos llegaron a la idea de que debían dejar de intentar convencer a los clientes de que la calidad añadida valía la pena la diferencia de precio y, en su lugar, centrarse en reducir el inventario de WIP para mantener bajos los costos. Tras un esfuerzo decidido por acelerar la producción y reducir la calidad sin valor añadido, la empresa pudo reducir el inventario de WIP en 20 días. Aunque los tiempos de ciclo seguían siendo superiores a los promedios de la industria, la reducción del inventario liberó 20 millones de euros en efectivo.

Para un fabricante de alimentos italiano que estudiamos, una parte importante de su cartera de productos consistía en artículos con edades comprendidas entre los 12 y los 24 meses. Estos productos obtuvieron una prima de precio y representaron casi una cuarta parte de las ventas totales, pero también generaron rendimientos por debajo de la media en comparación con el resto de la cartera. Los resultados decepcionantes se debieron a los altos niveles de inventario de WIP asociados con el mantenimiento de la calidad del producto. La dirección insistió en que la contribución a los beneficios era muy significativa, que estos productos eran imprescindibles en la cartera y que mejoraban el prestigio de la marca.

Solo después de que el entorno económico empeoró, la gerencia admitió que la ventaja de calidad conferida por su proceso de envejecimiento ya no era defendible. Mediante un rediseño integral del proceso de fabricación, incluidos los acuerdos de externalización, la empresa pudo liberar decenas de millones de euros de capital previamente inmovilizado en el inventario. Aunque la calidad bajó, el cambio fue imperceptible para los clientes y, por lo tanto, el impacto en los márgenes fue insignificante. Debido a que la empresa pudo mantener márgenes con mucho menos capital, la rentabilidad del capital invertido mejoró drásticamente. Una conclusión importante aquí es que, aunque el cliente esté dispuesto a pagar por una alta calidad, las empresas deben prestar atención a lo que realmente cuesta esa calidad. Al sacrificar una pequeña cantidad de calidad para lograr una mejora notable de la eficiencia, una empresa puede mantener su reputación mientras libera grandes cantidades de efectivo.

Error 4: vinculación de cuentas por cobrar a cuentas por pagar

Muchas empresas relacionan los términos que les dan sus proveedores con los términos que ofrecen a sus propios clientes. Si sus proveedores ajustan los plazos, intentan cubrir la llamada de efectivo resultante ajustando sus propias políticas crediticias.

Pero esto supone implícitamente que la relación de una empresa con los clientes refleja su relación con los proveedores. Basta con mirar el negocio minorista para ver cuán falsa es esa suposición: una cadena de hamburguesas como McDonald’s tarda entre 30 y 45 días en pagar a sus proveedores. ¿Significa esto que da a los clientes de sus restaurantes 45 días para pagar su comida?

Lo cierto es que las cuentas por cobrar y las cuentas por pagar representan conjuntos de relaciones totalmente independientes, que deben gestionarse de acuerdo con sus propias condiciones e imperativos. El poder de negociación relativo, la naturaleza de la competencia, la estructura de la industria y los costos de cambio determinarán en última instancia los términos que una empresa puede dictar a sus clientes o debe aceptar de sus proveedores. En casi todos los casos, estos factores diferirán entre los dos conjuntos de relaciones. Por ejemplo, una empresa puede tener menos poder de negociación con los proveedores que con los clientes, y los costes de cambio de sus clientes pueden ser muy diferentes de los que contempla la empresa al considerar un cambio de proveedores.

La industria automotriz es un ejemplo de por qué esta distinción es tan importante. El exceso de capacidad y los bajos costos de cambio para los compradores de automóviles han llevado a muchos fabricantes de automóviles a ofrecer a los clientes condiciones de pago de cinco años sin dinero inicial ni intereses. Sin embargo, debido a los costes de cambio mucho más elevados en el otro extremo de la cadena de valor, los fabricantes de automóviles no han podido extraer términos similares de sus proveedores. Incluso si pudieran, sería una mala idea: lo más probable es que terminen llevando a la bancarrota a sus proveedores.

En tiempos de recesión, la práctica de vincular las cuentas por cobrar con las cuentas por pagar es aún más frecuente a medida que las empresas buscan formas de compensar los déficit. Imagine una empresa hipotética en el negocio de las máquinas herramienta. Aunque opera en una industria competitiva de empresa a empresa, la compañía ha creado un conjunto leal de clientes a los que ofrece una propuesta de valor única. Parte de esa propuesta implica términos de intercambio de 30 días. Supongamos que la empresa obtiene una gran parte de sus suministros de un importante fabricante de acero, lo que repentina y unilateralmente reduce su relación de intercambio en 10 días. Este movimiento deja a nuestra empresa luchando por dinero nuevo para tapar el agujero resultante de 20 millones de dólares en su capital.

Para encontrar el efectivo, la empresa sucumbe a la tentación de reducir también el período de gracia de sus clientes en 10 días. El problema es que, a diferencia de su proveedor, la empresa de máquinas herramienta no goza de poder de mercado sobre sus clientes. Las ofertas de la competencia ahora parecen más atractivas, ya que nuestra empresa ha acortado sus plazos de pago. Como predijeron sus vendedores, la empresa experimenta una caída casi inmediata del 20% en el negocio, de 100 millones de dólares a 80 millones de dólares, lo que lleva a una disminución de los beneficios después de impuestos de 6 millones de dólares durante el año.

Aunque el cambio en las condiciones del proveedor fue desafortunado y costoso, de ninguna manera debería haber sido motivo para volver a revisar la relación con el cliente. Si la empresa hubiera podido acortar el período de cobro sin destruir el valor, ya debería haberlo hecho. El endurecimiento de los términos con los clientes permitió a la empresa obtener 3,8 millones de dólares de las reducciones de cuentas por cobrar, pero esa caída de 6 millones de dólares en ganancias después de impuestos provocó que perdiera efectivo en el primer año. Si esta disminución de los beneficios persistiera y asumiera un costo de capital del 10%, se destruirían 60 millones de dólares de valor. Si la empresa no hubiera vinculado los términos de las cuentas por cobrar a los términos de las cuentas por pagar, no habría destruido este valor.

Recientemente trabajamos con un fabricante francés de pequeños electrodomésticos en la gestión del capital circulante. La empresa aplicaba exactamente las mismas condiciones comerciales a todas sus contrapartes; inmediatamente sugerimos que los altos directivos analizaran todas las relaciones en ambos extremos de la cadena de valor. Al hacerlo, descubrieron grandes diferencias en el equilibrio de poder no solo entre proveedores y clientes, sino también entre distintos tipos de proveedores y diferentes tipos de clientes. Como el actor más importante de su segmento industrial a nivel mundial, la empresa goza de una sólida posición negociadora en relación con sus proveedores. Sin embargo, un gran porcentaje de sus ventas se distribuyen a través de minoristas gigantes, como Wal-Mart, Carrefour y Metro.

A partir de este análisis, la empresa introdujo nuevos términos de intercambio para cada segmento de proveedores y clientes. Por ejemplo, después de adquirir un competidor con dificultades financieras y negociar con los nuevos segmentos de clientes, la dirección redujo las condiciones de pago de los clientes en más de 20 días y aumentó las condiciones de pago de la propia empresa a los proveedores en unos ocho días. Esto devolvió 35 millones de euros de capital al banco, una suma importante para una empresa con unos ingresos anuales de poco menos de 450 millones de euros.

Error 5: aplicación de ratios actuales y rápidos

Cuando los banqueros evalúan la solvencia de sus clientes, a menudo piensan en términos de ratios actuales o rápidos, indicadores de cuánto efectivo o equivalente en efectivo puede contar una empresa para cumplir sus obligaciones. El coeficiente actual es simplemente el activo a corto plazo de una empresa (efectivo, inventario, deudores) dividido por sus pasivos a corto plazo (acreedores, impuestos y dividendos diferidos). El ratio rápido resta el inventario de los activos a corto plazo y divide el resultado entre los pasivos a corto plazo.

Aunque los ratios actuales y rápidos son populares entre muchos banqueros y algunos gerentes, pueden ser engañosos. Peor aún, su uso anima a las empresas a gestionar de acuerdo con un «escenario de muerte». Los banqueros quieren asegurarse de que las empresas tengan suficientes activos líquidos para pagar sus préstamos en caso de dificultades. La ironía es que cuanto más se ajusta una empresa a las pautas de sus banqueros, mayor es la probabilidad de que se enfrente a una crisis de liquidez y a una posible quiebra. Esto se debe a que un valor de ratio actual más alto (que para los banqueros significa «mejor») se logra al tener niveles más altos de cuentas por cobrar e inventarios y un nivel más bajo de cuentas por pagar, todo ello en desacuerdo con las prácticas sólidas del capital circulante.

Como alternativa, supongamos que la proporción rápida es el criterio principal para determinar los niveles de capital circulante y que gestiona las operaciones con cuidado para maximizar esa medida. En la medida en que desalienta los niveles elevados de inventario, este enfoque tiene algún mérito. Lamentablemente, también le anima a aumentar sus niveles de cuentas por cobrar de forma indiscriminada, lo que, como ya hemos visto, no suele ser una buena idea. Mientras el crédito sea fácil, este enfoque, aunque sea destructivo para el valor, no causará dolor de cabeza en la liquidez. Pero cuando una crisis crediticia se afiance, la empresa se quedará sin efectivo rápidamente. Por lo tanto, los expertos en finanzas estructuradas y apalancadas tienden a ignorar los ratios actuales y rápidos, centrándose en cambio en la generación de flujo de caja como una medida sólida de la liquidez a corto plazo.

Administrar los ratios de los banqueros ha metido en problemas a muchos ejecutivos de empresas. Quizás el mejor ejemplo lo deba una empresa francesa de bienes de consumo cuyo CEO anunció en 2001 con mucho orgullo: «Nuestro capital de trabajo ha aumentado de 1 millón de euros a más de 4 millones de euros, con nuestro ratio actual de 110% a 200% y el rápido aumento del 35% al 100%». La empresa declaró la insolvencia seis meses después.

Error 6: evaluación comparativa de competidores

Una práctica de gestión común consiste en comparar un conjunto de métricas (un cuadro de indicadores) al comparar el desempeño de una empresa con los competidores del sector. El problema de este enfoque es que las empresas se vuelven complacientes cuando el marcador indica que sus métricas están por encima de las normas del sector.

Las mejores empresas se esfuerzan por mejorar radicalmente las normas de la industria, a menudo buscan puntos de referencia fuera de su sector. Considere Dell Computer a principios de la década de 1990. Michael Dell sabía que su empresa ya era la mejor de su clase en términos de métricas clave del capital circulante (días de inventarios, cuentas por cobrar, etc.). Un informe exhaustivo de los consultores le mostró que su empresa tenía poco que aprender de otras compañías informáticas, pero su satisfacción duró poco. Cuando comenzó a comparar Dell Computer con los minoristas, rápidamente se dio cuenta de que el rendimiento de su empresa no era tan especial después de todo, y decidió revisar completamente las prácticas de capital de trabajo de la empresa.

O considere el ejemplo de la empresa refinadora de metales citada anteriormente. El vicepresidente sénior entrante viajó a Japón para examinar por qué la empresa aceptaba esos plazos de 185 días de cuentas por cobrar y mantenía inventarios de productos terminados por valor de tres a cuatro meses. En sus conversaciones iniciales con la fuerza de ventas y los clientes clave se enteró de que estas cifras eran normas para la industria y se le aconsejó que las dejara en paz.

Pero a medida que presionaba más con los clientes, se dio cuenta de que la calidad y la reputación de los productos de su empresa eran tales que no necesitaba atenerse a estas normas. Logró convencer a los clientes de que la empresa podía garantizar la entrega con solo un mes de inventario, y para demostrar su punto se ofreció a aceptar severas sanciones por retraso en la entrega. También ofreció descuentos por pago anticipado, lo que llevó a la caída de las cuentas por cobrar de 185 días a 45 días. Otras vías para la creación de valor se abrieron en el transcurso de su gira por Japón: los clientes resultaron ser menos sensibles a los precios de lo que la empresa había supuesto durante mucho tiempo, lo que dejó margen para alzas de precios del 3% al 52% en toda la línea de productos, más que compensar los descuentos por pago anticipado.

Ninguna de estas mejoras habría sido posible si la empresa hubiera confiado por completo en los puntos de referencia estándar de la industria para guiar sus prácticas de capital de trabajo. Sin duda, estos estudios son un ejercicio lógico y necesario para las empresas que buscan mejorar, pero los avances reales provienen de la voluntad de deshacerse de la camisa de fuerza impuesta por la evaluación comparativa. Los tiempos difíciles requieren creatividad y la creatividad no proviene de compararte con tus competidores. Proviene de un conocimiento profundo de sus clientes, proveedores y procesos de producción, y de las oportunidades que este conocimiento ofrece para hacer más con menos.

Creación de una cultura de valor

Las historias que hemos relatado ilustran el mismo punto más amplio. Motivar a los gerentes solo por números nunca funciona, porque cuando los directivos se centran en maximizar un indicador de rendimiento concreto, casi siempre terminan destruyendo el valor. Un enfoque mucho mejor es fomentar una cultura en la que los gerentes de todas las funciones entablen un diálogo entre sí, con los proveedores y con los clientes sobre la creación de valor. Ciertamente, los incentivos y las métricas de rendimiento desempeñan un papel importante, pero los líderes de una empresa siempre deben estar atentos al peligro de que sus gerentes terminen optimizando sus métricas de rendimiento a expensas del balance de la empresa. Los directores ejecutivos deberían recordar los primeros días de sus carreras. Deben haberse encontrado con frecuencia con gerentes que decían: «Sé que hacer esto es una tontería, pero mi bonificación se verá afectada si no lo hago, y no es mi responsabilidad arreglar el sistema».

Pero conseguir que personas de todos los niveles ayuden a arreglar el sistema es precisamente lo que debes hacer si quieres tener un negocio siempre saludable. Toyota es quizás el mejor lugar para buscar un modelo de la cultura que necesitas crear. En su influyente artículo de HBR de 1999, «Decodificación del ADN del sistema de producción Toyota», los académicos de Harvard Kent Bowen y Steven Spear argumentan que la producción justo a tiempo no consiste en aplicar un conjunto particular de herramientas y prácticas; se trata de crear un entorno en el que todos los trabajadores sean recompensados por y guiados para experimentar constantemente con sus procesos de trabajo, hacer preguntas y probar hipótesis. En un entorno así, los indicadores de rendimiento desempeñan un papel importante, pero no se siguen ciega e incuestionablemente. El resultado es una cultura participativa en la que todos los empleados se sienten responsables de crear valor. Es precisamente el tipo de actitud que garantizará que el capital de su empresa funcione de la manera más eficiente posible.