A un cuarto de siglo de la revolución digital, muchas empresas todavía tienen dificultades para decidir si deben invertir recursos significativos en capacidades digitales. Mientras tanto, los clientes, que están acostumbrados a unir sus mundos digital y físico con fuerza, se preguntan por qué las empresas no han hecho lo mismo.
El autor y sus colegas de Bain han trabajado y estudiado con cientos de empresas de todo el mundo que intentan hacer frente a un mercado que cambia rápidamente. La mayoría de las industrias, escribe, todavía se encuentran en las primeras etapas de lo que él llama transformación «digital» y el mayor obstáculo al que se enfrentan es la inexperiencia en su ejecución. Basándose en el estudio de Bain sobre los líderes de 20 industrias mundiales, presenta cinco reglas que pueden ayudar: (1) Cree su estrategia en torno a la fusión digital-física. Puede ser su nueva ventaja competitiva. (2) Añada enlaces y refuerce los vínculos en la experiencia del cliente. (3) Transforme la forma en que aborda la innovación. (4) La separación organizacional es solo un paso intermedio. (5) Cree un equipo de liderazgo con conocimientos digitales que incluya al CEO. El Commonwealth Bank de Australia, Nike, Disney y Burberry se encuentran entre las empresas cuyos esfuerzos en este ámbito han dado sus frutos.
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En los primeros días de la revolución digital, muchos líderes de empresas establecidas hicieron todo lo posible para ignorar la agitación, convencidos de que la amenaza de las nuevas tecnologías nunca llegaría a ser demasiado. A medida que esa premisa vacilaba, muchos cambiaron de opinión y concluyeron que lo digital destruiría inexorablemente sus posiciones. Para sobrevivir, al parecer, tendrían que dejar de tirar dinero en las antiguas empresas, salvar lo que pudieran y lanzar empresas digitales independientes. Las unidades existentes probablemente no sobrevivirían, pero las empresas digitales disruptivo podrían reemplazar a los zombis en la cartera de una empresa.
Ambos puntos de vista resultaron ser equivocados. El fracaso de la primera apenas necesita elaboración: ninguna empresa puede ignorar con seguridad los cambios provocados por las tecnologías digitales. El fracaso del segundo puede ser menos obvio, pero ahora está bien documentado. Las empresas que explotaban negocios existentes mientras apostaban por nuevas empresas digitales independientes que no tenían ventajas competitivas solían acabar descartando activos físicos por valor de décadas y apostando millones con valor real. Sears Holdings puede ser el ejemplo de este tipo de error de cálculo: invirtiendo poco en sus tiendas mientras invierte recursos en empresas en línea, ha sufrido una caída del 75% en el precio de las acciones en los últimos siete años. Ejemplos similares surgen en muchos sectores.
El problema central de cualquiera de los dos extremos es que no tiene en cuenta cómo han cambiado los clientes: ahora entrelazan tanto sus mundos digital y físico que no pueden entender por qué las empresas no han hecho lo mismo. Permítame contar una anécdota personal que ilustre el problema.
En diciembre pasado, mi hija Stacy quería comprar el videojuego Just Dance 4 para su pequeña. Lo encontró en el sitio web de una importante tienda por 29,97$. Para estar seguro (se acercaba la Navidad), decidió ir a la tienda local del minorista a recogerla. Ahí, sin embargo, se vendía a 47,97$, un margen de beneficio del 60%. Se sorprendió, pero se acordó de la garantía de igualación de precios de la empresa y preguntó por el precio en línea. Sin dados, dijo el cajero, la garantía se aplicaba solo a los precios de la competencia.
«Espere», dijo Stacy. «Puedo comprar este juego en línea y hacer que lo envíen a la tienda gratis, ¿verdad?» El cajero estuvo de acuerdo, pero advirtió que podría tardar varios días. Mi hija respondió: «Pero ahora está en su estantería. ¿No puedo simplemente pagarlo en línea y coger uno de la estantería?» Por supuesto que no, fue la respuesta; la tienda y la operación en línea eran negocios separados, y eso estropearía las cosas. De pie en la caja registradora, Stacy pidió el artículo en su teléfono y unos días después regresó a recogerlo, otro proceso exasperante.
La gente experimenta desconexiones como esta todo el tiempo. Aquí estamos, a un cuarto de siglo de la revolución digital y, sin embargo, muchas empresas todavía se preocupan por invertir una cantidad significativa de recursos en capacidades digitales. Los que lo han hecho tienden a gestionar sus operaciones digitales como unidades de negocio independientes, de la forma en que las empresas prefieren gestionarlas, en lugar de la forma en que los clientes esperan utilizarlas.
A medida que avance la revolución, algunas empresas seguirán el camino de Tower Records, sus negocios se verán completamente interrumpidos y destruidos por las alternativas digitales. Pero la mayoría descubrirá que deben fusionar el mundo digital y el físico, tal como están haciendo los consumidores. Mire su propio negocio: ¿De verdad va a desaparecer la parte física? ¿Las innovaciones que fusionan lo digital y lo físico no abrirían enormes oportunidades nuevas? E incluso si algunas de estas fusiones «digitales» resultan ser transiciones de 10 a 20 años hacia una mayor disrupción, ¿no siguen siendo la mejor manera de ampliar su negocio principal, generar dinero para financiar la evolución continua y desarrollar las capacidades que serán esenciales para el éxito futuro?
Mis colegas y yo hemos estudiado más de 300 empresas de todo el mundo y hemos trabajado directamente con cientos más que intentan hacer frente a los deslumbrantes pero abrumadores cambios que están cambiando el mercado. Hemos descubierto que la mayoría de las industrias se encuentran todavía en las primeras etapas de la transformación digital-física (véase la exposición «El impulso creciente de Digical»). También hemos descubierto que el mayor obstáculo para adoptar estrategias de fusión no es el escepticismo sobre su promesa, sino la inexperiencia con su ejecución. Los ejecutivos están intrigados por las posibilidades y reconocen su potencial, pero no están seguros de cómo hacer que funcionen.
No es sorprendente que sigan surgiendo las mejores prácticas en este ámbito. Pero basándonos en nuestro estudio de los líderes de 20 industrias mundiales, hemos identificado cinco reglas que explican gran parte de la diferencia entre el éxito y el fracaso. Algunos de ellos son de sentido común, pero no se practican comúnmente. Otros pueden sonar heréticos, al menos para los defensores de la disrupción digital. Pero los líderes que estudiamos descubrieron grandes oportunidades de crecimiento, mientras que los rivales se quedaban de brazos cruzados. Así que vale la pena examinar lo que hicieron y cómo.
Regla #1: Desarrolle su estrategia en torno a la fusión digital-física. Puede ser su nueva ventaja competitiva.
Algunos de los principales expertos en estrategia del mundo han declarado muerta la ventaja competitiva sostenible. Explican que la tecnología ahora cambia tan rápido y las ventajas se copian tan rápido que las empresas deben aprender a saltar continuamente de una ola de oportunidades a la siguiente, aunque cada nueva ola probablemente sea más corta, más concurrida y menos conectada con la anterior. El problema con este enfoque es que una empresa puede acabar desperdiciando ventajas fundamentales al tiempo que vierte recursos en empresas arriesgadas que no tienen ventaja competitiva ni derecho a ganar. Para superar las probabilidades, tiene que tener mucha suerte o encontrar alguna ventaja que su negocio principal pueda proporcionar a la nueva empresa y viceversa. Estas ventajas pueden incluir información exclusiva de los clientes, capacidades distintivas y formas de capitalizar las vulnerabilidades de la competencia.
El mayor obstáculo para adoptar estrategias de fusión no es el escepticismo sobre su promesa, sino la inexperiencia con su ejecución.
Las fusiones de Digical pueden aprovechar los puntos fuertes existentes de una empresa para proporcionar esa ventaja. Consideremos el caso del Commonwealth Bank of Australia (CBA), que comenzó en 1911 y hoy opera con 52 000 empleados en una docena de países. Cuando Ralph Norris fue nombrado CEO, en 2005, CBA tenía el peor ranking de satisfacción del cliente del sector y perdía cuota de mercado en varios sectores importantes. Al igual que otros bancos importantes, había intentado reducir los costes, y quizás temía que Internet hiciera obsoletas las sucursales bancarias. Así que había reducido sus sucursales de 1.756 en 1993 a 1.006 en 2005. Los cierres no solo facilitaron que los bancos en línea ganaran acciones, sino que también fomentaron la entrada y la expansión de nuevos competidores basados en sucursales, incluidos AHL Investments (préstamos hipotecarios australianos) y otros prestamistas no bancarios. Estos agresivos rivales se llevaron a muchos de los antiguos gerentes de sucursal, oficiales de préstamos y clientes de la CBA.
Norris comenzó su mandato recorriendo las sucursales y estudiando las quejas de los clientes. Descubrió que los clientes criticaban prácticamente todos los puntos de contacto: hablaban de productos pésimos, colas largas, empleados ineptos y altos índices de error. Norris, que tiene experiencia en IT, también examinó la infraestructura digital. Encontró sistemas que tenían décadas de antigüedad que hacían casi imposible que incluso los mejores empleados hicieran lo correcto para los clientes.
La visión de Norris era construir la mejor organización de servicios financieros de Australia sobresaliendo en el servicio de atención al cliente. Se propuso pasar de lo peor a lo primero en satisfacción del cliente, vinculó la compensación de todos los altos ejecutivos a esa métrica y se centró en cinco áreas de mejora: préstamos hipotecarios, depósitos, depósitos a plazo, libretas de ahorros y sistemas de relación con los clientes. También se propuso desarrollar las capacidades digitales que harían posible su objetivo, contratando y promocionando talentos de IT de primer nivel que estuvieran comprometidos con su visión. Persuadió a la junta de la CBA para que emprendiera un programa de «modernización bancaria básica» presupuestado en 580 millones de dólares australianos en cuatro años (y que posteriormente se amplió a 1100 millones de dólares australianos en seis años). Al mismo tiempo, lanzó un programa para renovar la red de sucursales a fin de mejorar la comodidad y los niveles de servicio.
Estos esfuerzos produjeron una impresionante sucesión de innovaciones digitales. El proyecto Finest Online modernizó el servicio de banca por Internet de la CBA y lo combinó con canales presenciales para eliminar problemas demasiado frecuentes, como la imposibilidad de vincular cuentas personales con cuentas comerciales. La aplicación inmobiliaria móvil de CBA reconoce fotos de propiedades, muestra planos de planta, ayuda a los clientes a determinar si pueden permitirse una casa determinada y comienza el proceso de solicitud de hipoteca. La aplicación Kaching del banco fue una de las primeras en permitir varios tipos de pago desde un teléfono inteligente, incluso a través de Facebook. (La empresa responde en tiempo real a las consultas en un muro de Facebook). La CBA ofrece la aprobación de préstamos en línea en 24 horas, en lugar de los 14 o 21 días que se requerían anteriormente, y en 2013 lanzó SmartSign, un servicio que permite a los clientes tramitar documentos de préstamo de forma electrónica a través de un portal en línea seguro. También implementó la videoconferencia en sus sucursales, lo que permitió a los clientes, especialmente los de las zonas rurales, conectarse más fácilmente con los especialistas del banco.
La estrategia basada en la fusión del Commonwealth Bank of Australia ayudó a impulsar al banco desde la clasificación más baja de satisfacción del cliente para los bancos minoristas a la más alta. Sus acciones subieron más del 80% desde mediados de 2006 hasta mediados de 2014.
El sistema de CBA está ahora tan firmemente integrado que sigue ganando impulso incluso a medida que la competencia invierte en sus propios sistemas y mejoras de servicio. Su estrategia basada en la fusión ayudó a impulsar al banco a la clasificación más alta de satisfacción del cliente para los bancos minoristas en 2013. Las acciones de CBA subieron más del 80% desde mediados de 2006 hasta mediados de 2014, en comparación con una subida del 9% en el índice S&P/ASX 200 durante el mismo período. Lo más importante es que las plataformas tecnológicas, la cultura centrada en el cliente y los rápidos procesos de innovación que la CBA desarrolló en esos ocho años parece que tardan aún más en copiarse.
Regla #2: Agregue enlaces y refuerce los vínculos en la experiencia del cliente.
Se cree que Thomas Edison inventó la bombilla, pero su bombilla de filamento de carbono acaba de mejorar con respecto a los modelos existentes. La verdadera contribución de Edison fue crear un sistema de generación y distribución de energía eléctrica que hiciera funcionar las bombillas. Descubrió todos los elementos del sistema, montó una especie de fábrica de ideas para desarrollar innovaciones para cada uno y los comercializó uno tras otro. Los resultados transformaron la vida cotidiana.
Las innovaciones de Digical son similares. No se limitan a cambiar los productos o servicios existentes de una empresa, como en la CBA. Permiten a las empresas identificar adyacencias que fortalecen el negocio base y crean nuevas fuentes de ingresos. Como Edison, una empresa conocedora de lo digital piensa sistemáticamente en cada parte de la experiencia del cliente. Desarrolla componentes innovadores y los teje en un sistema holístico que amplía las ventajas competitivas y acelera el crecimiento.
Nike ilustra este enfoque. Durante muchos años estuvo tan arraigado en el mundo físico como cualquier empresa, produciendo zapatos, prendas y material deportivo que se vendía en tiendas minoristas. Creó un sitio web en 1996, pero se negó a vender mercancía en línea durante tres años. En 1999 las cosas empezaron a cambiar, empezando por el programa NIKEiD. Los compradores pueden visitar Nike.com y personalizar algunos zapatos Nike, eligiendo sus colores base y de acento y añadiendo un «ID personal» al producto. Nike empezó entonces a introducir innovaciones digical en otros puntos de la cadena de la experiencia del cliente. En 2006 presentó la aplicación Nike+, que conecta una zapata con sensor y receptor incorporados a un iPod Nano. Los corredores pueden ver datos sobre su tiempo, distancia, calorías quemadas y ritmo en la pantalla del Nano o oírlos a través de los auriculares. Después de un entrenamiento, podrían sincronizar el Nano con un ordenador y trazar su progreso. Incluso podrían recibir entrenamiento personalizado.
Hoy en día, más de 30 millones de clientes utilizan Nike+, para rastrear y compartir carreras, entrenamientos y objetivos de fitness, y proporcionar a la empresa datos inestimables sobre quiénes son sus clientes y qué es lo que más valoran. Las pulseras electrónicas Nike+ FuelBand SE aumentan la participación en la postventa, midiendo todos los movimientos del usuario a lo largo del día y registrando indicadores como los pasos dados y las calorías quemadas. Al igual que con Nike+, los usuarios pueden capturar estos datos, realizar un seguimiento y registrar su nivel de actividad y compartir la información a través de las redes sociales.
Los resultados de toda esta innovación han sido espectaculares. Nike disfruta de la mayor interacción en las redes sociales con los clientes de su sector. Ha registrado un aumento de la cuota de mercado en áreas clave (incluidos Europa Occidental y el fútbol, ambos dominados por Adidas), un aumento del 42% en las ventas de comercio electrónico desde el ejercicio económico de 2013 hasta el 2014 y una tasa de crecimiento general que supera significativamente a la de sus rivales clave. Y puede que solo esté calentando. «El deporte digital es increíblemente importante para nosotros», dijo el CEO de Nike, Mark Parker, a la cadena CNBC en abril de 2014. «Va a ver que lo digital se integra cada vez más en otros productos que tenemos». A través de sus asociaciones con Apple y otros, dijo, la empresa espera ampliar el alcance del sistema Nike Fuel y otras aplicaciones a 100 millones de usuarios en todo el mundo.
Regla #3: Transforme la forma en que aborda la innovación.
Cuando las empresas tradicionales agregan funciones digitales a los programas de innovación, su enfoque suele parecerse a una cascada. Los especialistas en marketing y los diseñadores de productos crean ideas, crean prototipos y, después, las lanzan a IT, con instrucciones para desarrollar funciones digitales específicas. «Vamos a lanzar una nueva campaña de productos y marketing. Queremos que la aplicación móvil nos ayude a enviar mensajes de marketing y cupones y que facilite a los clientes enviarnos correos electrónicos cuando tengan preguntas sobre el servicio. La CEO dice que lo necesita en cuatro semanas».
Pero otra forma de fusionar lo digital con lo físico es empezar por crear un equipo de expertos complementarios. Los equipos de este tipo no son nuevos, pero la innovación digital requiere una integración mucho más profunda y amplia. Los líderes involucran a expertos digitales en todas las etapas, desde la generación de ideas hasta el desarrollo, las pruebas y el lanzamiento, y forman equipos para cada tipo posible de proyecto de innovación. Su enfoque genera soluciones más amplias, innovadoras e integradas, porque la experiencia combinada de los miembros del equipo puede fusionar lo mejor del mundo digital y físico en todos los aspectos del proyecto.
Disney ha seguido este curso desde que comenzó el diseño de Disneylandia, en 1952. Pero incluso las prodigiosas habilidades dignas de Disney se estiraron cuando la empresa lanzó un proyecto revolucionario en 2009. Los objetivos eran crear una «experiencia más inmersiva, fluida y personal» para los huéspedes de Disney y recopilar datos en tiempo real sobre el comportamiento de los huéspedes que ayudaran a la empresa a analizar los patrones de tráfico y los hábitos de gasto, gestionar la eficiencia laboral y optimizar el gasto futuro de la empresa en inversiones. El proyecto abarcaría toda la experiencia del parque temático y abarcaría casi todos los puntos de contacto con el cliente. Disney decidió que la visión de más de mil millones de dólares era mucho más grande que cualquier cosa que su célebre equipo de diseñadores y desarrolladores de productos de Imagineering hubiera emprendido alguna vez que requería un nuevo tipo de organización. Creó una unidad empresarial denominada Experiencia de próxima generación, que en última instancia empleó a más de 1000 personas de todas las funciones de la empresa.
Los líderes de la próxima generación contrataron a expertos de IT, ingeniería de imágenes, operaciones de parques temáticos, marketing y otras áreas funcionales. Su primer lanzamiento, el sistema MyMagic+, combina la tecnología digital con el parque temático tridimensional: My Disney Experience, un nuevo sitio web y una aplicación móvil, facilita la planificación de las vacaciones y recopila información sobre las preferencias personales; FastPass+ permite a los huéspedes reservar atracciones y horarios de saludo de los personajes y asientos para espectáculos; y las MagicBands (pulseras RFID) sirven como entradas, llaves de las habitaciones, verificaciones FastPass+ y tarjetas de crédito, lo que permite a los huéspedes cargar comidas o recuerdos con un movimiento de muñeca. Las bandas también interactúan con los sensores del parque y transmiten información de comportamiento que permite a Disney mejorar aún más la experiencia de los huéspedes. Las aplicaciones futuras pueden incluir la personalización de atracciones y atracciones; por ejemplo, Winnie the Pooh podría saludar a un niño por su nombre y desearle un feliz cumpleaños. Gracias a la iniciativa, Disney tiene como objetivo conseguir unos 500 millones de dólares en ingresos incrementales anuales con un margen operativo del 20%. Si esos números se mantienen, obtendrá un rendimiento saludable de su inversión de mil millones de dólares.
Regla #4: La separación organizativa es solo un paso provisional.
La elección entre la disrupción digital y la transformación digital tiene enormes implicaciones para el modelo operativo y el diseño organizativo de la empresa. Pero esas implicaciones pueden no ser evidentes al principio, porque en ambos casos los innovadores de éxito suelen empezar por separar a sus revolucionarios digitales del negocio principal. La separación permite a estas empresas atraer a innovadores y programadores con talento y ubicarlos en San Francisco, Cambridge, Tel Aviv, Hyderabad o en cualquier otro lugar en el que quieran estar. Se puede crear rápidamente una capacidad especializada, que no se vea obstaculizada por la burocracia corporativa y que no se contamine con el pensamiento antiguo. Una cultura advenediza puede desafiar el statu quo y tratar de desarrollar innovaciones radicales. Los planes de compensación y los incentivos se pueden adaptar a las necesidades de los nuevos en lugar de a los requisitos de los antiguos.
Pero en algún momento estas empresas deben tomar una decisión. Si se enfrentan a una disrupción digital, dejarán las empresas separadas durante mucho tiempo, tal vez para siempre. El núcleo, después de todo, es un rival que debe ser ordeñado y, en última instancia, destruido. Las empresas compiten por la cuota de mercado, la atención de la dirección y los recursos financieros en una batalla a muerte. Solo quedará uno en pie. Ese puede ser el modelo que eligió Sears. Bajo la dirección del CEO Edward S. Lampert, Sears ha invertido mucho en su negocio de comercio electrónico totalmente independiente; un analista de Credit Suisse ha dicho: «[Su] sitio web es mejor que [el de] casi cualquier otro minorista al que me dedique». Las ventas en línea han crecido de manera constante y, a finales de 2013, eran de unos 1.200 millones de dólares al año, según los analistas. Pero la inversión insuficiente de la empresa en ladrillo y mortero ha sido significativa. En 2012, por ejemplo, Sears gastó una media de 1,46$ el pie cuadrado en sus tiendas, en comparación con la media de 9,45$ por pie cuadrado gastados por cuatro de sus principales competidores, según la El New York Times. Las ventas en línea representan solo alrededor del 2,5% de las ventas totales, que han disminuido de manera constante desde 2007; los ingresos del comercio electrónico no pueden crecer lo suficientemente rápido como para reemplazar la pérdida de ingresos de las tiendas.
Las transformaciones digital-física tienen diferentes objetivos y, por lo tanto, diferentes modelos operativos. El objetivo inicial es adquirir habilidades digitales tan sólidas como las de cualquier disruptor del juego puro. Pero el objetivo final es crear lo mejor de ambos mundos, desarrollando capacidades que las obras puras no puedan o no quieran copiar. Así que la separación es un paso de transición; con el tiempo, la empresa querrá crear al menos algo de integración, que tenga ventajas propias: satisface el deseo de los clientes de una experiencia digital-física perfecta, permite una mayor eficiencia y economías de escala, y permite una mejor coordinación, evitando esfuerzo duplicado. También facilita la comunicación y la ejecución oportunas de las decisiones, lo que reduce los conflictos. Una empresa integrada puede aprovechar los activos existentes de la empresa de una manera que una unidad separada no puede.
Este tipo de fusión está funcionando bien para Macy’s. Ya en 2005, la empresa dedicaba considerables recursos a la capacidad del sitio web y la infraestructura y, en 2010, trazó una estrategia «omnicanal», un plan a largo plazo que incluía una serie de iniciativas diseñadas para crear experiencias de cliente fluidas tanto en línea y en las tiendas. Al darse cuenta de que los clientes que utilizaban ambos canales para comprar eran cinco veces más rentables que los que compraban solo en línea, Macy’s invirtió mucho en su emblemática tienda de Herald Square en la ciudad de Nueva York y en cientos de más, y comenzó a integrarlos en su negocio en línea. Prácticamente todos ellos se han convertido en centros logísticos omnicanal: los clientes pueden hacer pedidos en línea y recoger sus artículos en una tienda local. La tienda de Herald Square está siendo objeto de una renovación de 400 millones de dólares e incluirá directorios interactivos, el uso generalizado del etiquetado RFID para rastrear artículos individuales y una aplicación móvil para guiar a los clientes mientras compran. Los vendedores equipados con dispositivos móviles podrán convocar zapatos desde la trastienda sin dejar nunca al cliente.
Los cambios organizativos reflejan la creciente integración de Macy’s. En enero de 2013, por ejemplo, Robert B. Harrison, anteriormente vicepresidente ejecutivo de estrategia omnicanal, se convirtió en el primer director omnicanal e informó al CEO Terry Lundgren. También se unió al comité ejecutivo de la empresa. A medida que continuaba gestionando el desarrollo de estrategias para integrar estrechamente las actividades de tiendas, Internet y móviles, Harrison asumió la responsabilidad de los sistemas y la tecnología, la logística y las funciones operativas relacionadas.
La fusión digital de Macy’s ha sido estupenda por su rendimiento financiero. Las ventas totales han crecido 4 400 millones de dólares (19%) en los últimos cuatro años y la empresa ha registrado recientemente un quinto año consecutivo de crecimiento de dos dígitos en sus beneficios. Sus acciones subieron de manera constante de 2010 a 2013, aumentando un 43% solo en 2013 (en comparación con una ganancia del S&P 500 de aproximadamente un 30%).
Regla #5: Cree un equipo de liderazgo con conocimientos digitales que incluya al CEO.
Si se espera que las tecnologías digitales suplanten a la actividad principal, la tarea principal del CEO es cambiar la combinación de empresas, no las capacidades fundamentales de las personas que forman parte de ellas. Este tipo de evolución corporativa se parece mucho a la evolución biológica: los organismos individuales no cambian, pero la población evoluciona a medida que las especies superiores destruyen las menos adaptables. El CEO anima a la empresa física a seguir luchando y desvía dinero a las nuevas empresas en las que se depositan las esperanzas de la empresa.
Los CEO que lideran las transformaciones digitales se enfrentan a una tarea más compleja. Deben cambiar no solo la combinación de empresas, sino también las capacidades de las personas dentro y alrededor de esas empresas, incluidos ellos mismos, los miembros de su junta, sus equipos ejecutivos y la organización operativa. Nombrar un director de informática o tecnología o digital (los cargos varían, pero se trata de una solución común) puede resultar útil, pero no suficiente. Y será perjudicial si crea la ilusión de que el nuevo ejecutivo se encargará de las capacidades digitales y nadie más tendrá que involucrarse.
Por lo general, los directores ejecutivos con desafíos digitales desconocen el alcance de su ignorancia y les cuesta contratar a personas conocedoras de la tecnología. También tienden a privar a las inversiones digitales, fomentar las malas ideas y acabar con las buenas (o al menos exigir varias rondas de mejoras). Pero un número creciente de directores generales está fortaleciendo su comprensión de los problemas. Se unen a los consejos de administración de empresas digitalmente avanzadas. Pasan más tiempo con expertos en tecnología: capitalistas de riesgo, equipos de start-up de alta tecnología y profesionales de sus propias organizaciones. Leen sobre temas digitales, toman cursos en línea, adquieren mentores y juegan con las tecnologías que utilizan sus clientes. También invitan a los líderes tecnológicos a sus consejos de administración y lanzan programas «ningún ejecutivo se queda atrás» para garantizar que todos los líderes de la organización aceleren su formación digital. Los CEOs no necesitan aprender a escribir código, pero deberían entender por qué la tecnología es importante y cómo puede transformar las empresas y las funciones en la cartera de empresas.
El notable cambio de imagen de Burberry, la augusto empresa de ropa con sede en el Reino Unido, demuestra algunas de las posibilidades. (Véase «El CEO de Burberry habla sobre cómo convertir un icono británico envejecido en una marca de lujo global», HBR de enero a febrero de 2013). Cuando Angela Ahrendts asumió el puesto más importante de Burberry, en 2006, la marca había empezado a dar un giro, pero tenía dificultades para ponerse al día entre los compradores más jóvenes. Ahrendts trajo una nueva visión. Creía que Burberry debería dirigirse explícitamente a los clientes que antes estaban desatendidos (los millennials) y hablarles en su lengua materna: digital. Contrató a un nuevo equipo de marketing, la mayoría de sus miembros menores de 25 años, y lanzó innovaciones como el muy popular Tweetwalk, que mostraba imágenes entre bastidores de las colecciones de Burberry antes del desfile. También creó una nueva asociación en la cima, incluida ella misma; el director creativo, Christopher Bailey; y el director de tecnología, John Douglas. Estableció un «consejo de innovación estratégica» y lo dotó de los que consideraba los directores más jóvenes y con más visión de futuro de la empresa. El consejo desarrolló experiencias físicas de inmersión digital (transmisión en directo de desfiles de pasarela, contenido de vídeo en pantallas gigantes, espejos digitales que se convertían en pantallas con escenas de pasarelas) que hacían que los clientes de las tiendas sintieran que se estaban adentrando en un «Burberry World» digno. La mercancía de la tienda llevaba etiquetas RFID, por lo que un cliente que recogiera un artículo pudiera ver al instante la información del producto y el material de marketing en una pantalla. Esta estrategia digna contribuyó a un aumento significativo del precio de las acciones: desde que Ahrendts llegó a principios de 2014, poco antes de irse, las acciones de Burberry se triplicaron con creces, mientras que el índice FTSE 100 subió aproximadamente un 19%.
El futuro de Digical
Las innovaciones de Digical impulsan a las empresas líderes en una gama cada vez mayor de empresas. El Ford Fiesta supera en ventas a sus competidores en parte debido a la tecnología Ford Sync pionera de la empresa; más de la mitad de los compradores de Fiesta dicen que Ford Sync fue el principal motivo de su decisión de compra. Delta Air Lines se declaró en quiebra en 2005 y su último Fortuna de las compañías aéreas más admiradas de 2007, pero es muy rentable y hoy ocupa el primer lugar en la lista de la revista. Entre las muchas razones de esta mejora pueden estar las considerables inversiones de Delta en el aumento digital de los aspectos físicos del vuelo. Su aplicación Fly Delta, por ejemplo, no solo proporciona información sobre itinerarios de vuelos, aviones y aeropuertos, sino que también permite a los pasajeros registrar sus plazas de aparcamiento, facturar, cambiar de asiento, recuperar tarjetas de embarque, pagar el exceso de equipaje, rastrear el equipaje facturado y ver el suelo bajo el avión (con Glass Chorro inferior). Se estima que la aplicación, inmensamente popular, se había descargado 11 millones de veces en abril de 2014.
Andy Dunn, el CEO de Bonobos, dice: «Nos equivocamos al principio. En 2007 dijimos: «Todo el mundo solo va a Internet. Todo lo que vamos a hacer es estar en línea. Pero lo que hemos aprendido recientemente es que la experiencia fuera de línea de tocar y sentir la ropa no va a desaparecer».
Quizás la señal más segura de que las tecnologías digitales están transformando las empresas físicas en lugar de aniquilarlas es el número creciente de empresas digitales que están avanzando hacia las fusiones digital-físico. Dos de los primeros pioneros del comercio en línea, E*Trade y TD AmeriTrade, han invertido en sucursales físicas. Google, que comenzó como un motor de búsqueda puramente digital, ahora produce teléfonos inteligentes, tabletas y gafas inteligentes; también ha fabricado coches sin conductor, ha adquirido empresas de robótica, ha tendido fibra física, ha creado servicios de entrega y ha pasado a dispositivos conectados dentro del hogar. Los minoristas digitales como Warby Parker y Bonobos están lanzando tiendas físicas. Andy Dunn, el CEO de Bonobos, dice: «Nos equivocamos al principio. En 2007 fundamos la empresa y dijimos: «Todo el mundo solo va a Internet. Todo lo que vamos a hacer es estar en línea. Pero lo que hemos aprendido recientemente es que la experiencia fuera de línea de tocar y sentir la ropa no va a desaparecer».
Una lente digital cambiará la forma en que las personas perciben y gestionan casi todas las actividades de la vida y los negocios. Intente usarlo. Elija una cadena de experiencias de sus clientes para entender cómo se aplican las tecnologías digitales. La combinación de lo físico y lo digital promete transformar casi todos los elementos de casi todos los sectores, incluido el suyo.