La regla general de la financiación empresarial es que los presupuestos de marketing caen como una piedra a la primera señal de problemas y aumentan como una pluma una vez que el entorno está más estable. A mediados de 2023 estamos lejos de ser un estado estable: el crecimiento previsto del PIB en los mercados occidentales se mantiene deprimentemente plano, la inflación está demostrando ser bastante persistente y esas perturbaciones no dejan de producirse. Es difícil ver un aumento significativo en los presupuestos de marketing a corto plazo. La encuesta anual de Gartner a cientos de directores de marketing muestra la evolución del gasto en marketing a lo largo de la historia reciente y ofrece orientación sobre cómo los líderes empresariales pueden ofrecer resultados y desarrollar las capacidades para impulsar el crecimiento en tiempos de crisis.

•••

La transformación digital del marketing supuso un crecimiento sin precedentes, tanto en el alcance de la función como en su poder adquisitivo. Los nuevos canales, las nuevas tecnologías y las nuevas capacidades exigían nuevos niveles de inversión. Pero los buenos tiempos no podían durar para siempre, y la pandemia marcó el comienzo de una era nueva y más austera, a medida que los presupuestos se estancaban. Este lugardirectores de marketing (CMO) bajo presión para reducir el gasto en partes de su cartera que antes eran sacrosantas, como la tecnología de marketing.

Encuesta anual de Gartner de cientos de directores de marketing traza la evolución del gasto en marketing a lo largo de la historia reciente y ofrece orientación sobre cómo los líderes empresariales pueden ofrecer resultados y desarrollar las capacidades necesarias para impulsar el crecimiento en tiempos de crisis.

No despidieron a nadie por gastar en más tecnología y tecnología

¿Cuándo se convirtió por primera vez? digital? Conseguí mi primer trabajo con la palabra «digital» en el título hace 20 años, lo que supongo que me convierte en una especie de veterano del marketing digital. En aquel entonces dedicaba casi tanto tiempo a crear casos de negocio como a activar campañas. Es fácil de olvidar, pero hacer el cambio del offline al digital a mediados de la década de 2000 no fue nada obvio. Los líderes del marketing digital siempre estuvieron deseosos de más — más presupuesto, más tecnología, más datos, más personas, más atención por parte del equipo directivo.

De hecho, este fue el comienzo de un período de más. La digitalización afectó duramente al marketing y las posibilidades de captar, conectar y realizar transacciones con los consumidores y los clientes crearon una enorme oportunidad. También creó undesafío para los directores de marketing, que se esforzó por equilibrar las exigencias presupuestarias de sus valientes líderes de marketing digital con las de los líderes no digitales. Y la primera presentó un argumento convincente: ensalzábamos constantemente las virtudes de lo digital como el opción rentable, mensurable y optimizable. Por el contrario, cualquier cosa fuera de línea parecía aburrida, anticuada y, bueno, analógica.

No despidieron a nadie por gastar (aún más) en digital y tecnología

El período de más duró bastante tiempo. Al fin y al cabo, lo digital es una bestia hambrienta, con una variedad aparentemente infinita de herramientas, tecnología, talento y canales atractivos. Me convertí en analista de marketing a principios de 2016, una época en la que la tecnología de marketing y los canales digitales representaban una parte importante de los presupuestos totales de marketing. En ese momento, nuestroEncuesta anual sobre gastos y estrategia de los CMO informó que los presupuestos medios de marketing empresarial representaban un enorme 12,1% de los ingresos de la empresa. Más de una cuarta parte del presupuesto total de marketing se destinó a la tecnología en 2016 y cada uno de los tres principales canales clasificados por gasto era digital.

Si bien 2016 pudo haber representado un hito en términos de presupuesto total de marketing, no fue un caso atípico: de hecho, el gasto en tecnología como porcentaje de los presupuestos totales de marketing alcanzó un máximo de casi un tercio (29,2%) de los presupuestos de marketing en 2018. Y los presupuestos de marketing representaron una media impresionante del 11,2% de los ingresos de la empresa entre 2016 y 2020.

Menos, pero aún más

Cuando encuestamos a los directores de marketing a principios de 2020, antes de los bloqueos pandémicos, los directores de marketing no podían haber previsto toda la magnitud del impacto de la COVID-19: la demolición de los presupuestos de marketing y la interrupción de la experiencia de los clientes. Pero la pandemia también supuso otro impulso para la tecnología y la tecnología.Marcas que antes estaba a la zaga de sus pares, ahora no tenía más remedio que cambiar a los canales digitales para captar y realizar transacciones con un público reducido. Las marcas que ya habían invertido mucho en lo digital no tenían más remedio que acelerar aún más las inversiones.

Así que, incluso cuando había menos, había más. Más comercio electrónico,más canales digitales y más tecnología. Cuando encuestamos a los directores de marketing en 2020, dijeron que tenían más probabilidades de proteger sus inversiones en tecnología que otros elementos de la combinación de recursos, como los medios de comunicación de pago o las agencias, ya que creían que la tecnología sería una herramienta esencial para ayudarlos a crecer después de la pandemia, cuando alcancemos la «nueva normalidad».

La larga escalada posterior a la Covid

Como una zanahoria colgando de la punta de un palo, la «nueva normalidad» ha estado frustrantemente fuera de su alcance en los últimos años. Puede que la Organización Mundial de la Salud haya declarado el fin de la emergencia sanitaria mundial por la COVID-19, pero aún estamos bastante lejos de la normalidad. Desde las recientes quiebras de los principales bancos hasta la volatilidad de varias plataformas de redes sociales, estos temas pesan en la mente de toda la alta dirección, independientemente del nivel de exposición a su impacto. Esta serie de disrupciones aparentemente interminables se traduce en una serie de anclajes en el crecimiento de la empresa:

  • Tipos de interés más altos repercutiendo en el potencial de ROI de las nuevas inversiones. En la corrienteentorno macroeconómico, los inversores priorizan los beneficios y el flujo de caja en la actualidad en lugar de esperar un crecimiento futuro. Los tipos de interés más altos también están debilitando la demanda de la economía y frenando el crecimiento.
  • Un mercado de talentos obstinadamente difícil con tasas más altas de rotación de personal, el aumento de la competencia por funciones importantes desde el punto de vista estratégico, la reducción de la confianza de los empleados en la dirección y las tensiones relacionadas con el trabajo híbrido y remoto.
  • Transformación digital rezagada , con el Encuesta de Gartner sobre la junta directiva de 2023 informando que el 81% de los consejos de administración no han avanzado ni alcanzado sus objetivos de transformación empresarial digital. Además, una encuesta de Gartner de 2022 reveló que el 67% de los directores financieros cree que el gasto digital de los últimos tres años no ha estado a la altura de las expectativas de las empresas.

Si bien es conveniente encuadrar la historia empresarial reciente en términos anteriores y posteriores a la pandemia, es posible que también se haya producido otro punto de inflexión. Las empresas han pasado de un período de inversión concentrada en las herramientas y capacidades que respaldan el crecimiento impulsado por la tecnología digital a una era en la que estas inversiones tienen que empezar a amortizarse.

Cuando las inversiones en tecnología y el marketing digital ya no molan y son diferentes, son corriente principal. En términos de Gartner, esas inversiones han pasado de ser las sistema de innovación — transformador, disruptivo y, en gran medida, no se ha demostrado que sea el sistema de registro — donde está la fuerza estratégica predominante eficiencia operativa, y la empresa espera previsibilidad, fiabilidad y estabilidad.

(No) vamos a necesitar un barco más grande

Eso nos lleva a 2023. Los datos de la encuesta anual sobre gastos y estrategia de los CMO de Gartner, publicada a finales de mayo, sugieren que la era del más ha llegado a su fin. En primer lugar (y lo más obvio), revela que los presupuestos de marketing de los más de 400 directores de marketing de Norteamérica y Europa que encuestamos no se han recuperado hasta alcanzar sus picos anteriores a la COVID. De hecho, las ganancias publicadas en la encuesta de 2022 han caído, y los presupuestos medios han bajado del 9,5% de los ingresos de la empresa en 2022 a9,1% en 2023.

Quizás más preocupante que la tendencia presupuestaria más alta sea la aparente reducción del poder adquisitivo del marketing. El aumento de los costes (del talento y los medios digitales) y la disminución del rendimiento (de las tasas de utilización de la tecnología de marketing) han creado una crisis de coste de vida en marketing similar a la que han sufrido los consumidores en muchos mercados en los últimos 18 meses. En pocas palabras, cada dólar de marketing compra menos. Así que, en términos muy reales, hemos pasado de la era del más a la era del menos.

El impacto financiero y psicológico de la era del menos se puede escuchar alto y claro en las respuestas a la encuesta de este año. Más del 70% de los encuestados afirman que su empresa carece de presupuesto o recursos suficientes para llevar a cabo con éxito su estrategia de marketing en 2023. El setenta y cinco por ciento de los encuestados afirma que su empresa les pide que hagan más con menos y el 86% afirma que se ve presionado para hacer cambios significativos en la forma en que funciona el marketing a fin de lograr resultados sostenibles.

Quizás los resultados más sorprendentes de la encuesta de este año se refieran a que la empresa se impacienta cada vez más por las inversiones en tecnología. Tres cuartas partes de los encuestados declararon que se enfrentan a la presión de la empresa para reducir las inversiones en tecnología de marketing, algo impensable hace solo unos años. Es más: el aparentemente inexorable auge de los medios digitales se ha estancado. Si analizamos la proporción del gasto en medios que se destina a los canales digitales frente a los canales fuera de línea, cayó un punto porcentual hasta el 55% en 2023. En 2023 es muy posible que lo despidan por gastar más en tecnología y tecnología. Citar mal la clásica película de 1975 Mandíbulas: No vamos a necesitar un barco más grande, vamos a necesitar uno más eficiente.

Adaptarse a la era del menos

Sobre el tema del cine clásico de los 70, Francis Ford Copolla dijo sobre su magnum opus de 1979 Apocalypse Now, «Éramos demasiados, teníamos acceso a demasiado dinero, a demasiado equipo y, poco a poco, nos fuimos volviendo locos». Esto no quiere decir que los directores de marketing hayan sufrido el tipo de exceso del que habla Copolla, pero sí se refiere a uno de los principales desafíos de más: a veces, más puede ofrecer menos. O, para darle la vuelta a esto, a veces puede conseguir más con menos.

Pero hacer más con menos es uno de esos pésimos clichés: fácil de decir y mucho más difícil de conseguir. Es un desafío porque la mayoría de los líderes empresariales optan por más. En las miles de conversaciones que he mantenido con los directores de marketing y los líderes de marketing a lo largo de los años, una parte razonable implica una variación del tema de «¿Cómo puedo crear un argumento de negocio para aumentar mi presupuesto de marketing?» ¿Otra parte razonable? «¿Cómo defino las cosas que puedo darme el lujo de recortar y las cosas que no puedo permitirme perder?»

Las respuestas a estas preguntas fundamentales no se encuentran en las nuevas y relucientes tecnologías, sino en la versión estratégica de comerse las verduras. Como líder, necesita tener un plan firme que defina el alcance del marketing y tener muy claro cómo el alcance de la función se extiende a los objetivos de la empresa.

Además, su plan debe basarse tanto en las acciones a corto plazo que generarán los clientes potenciales y las ventas que mantienen las luces encendidas en la actualidad, como en las inversiones que contribuirán a la diferenciación y al crecimiento mañana. Esto requiere una historia con matices que se expongael valor del marketingproposición a la empresa: cómo ofrece el marketing devolución de los objetivos junto retorno de la inversión. Y requiere aceptar que la tarea de construir esta historia de valores no consiste en modelos econométricos o análisis de atribución; son un medio para lograr un fin, no el fin en sí mismo. Se trata de llegar a un entendimiento mutuo con las partes interesadas sobre la forma en que el marketing ofrece valor.

También se trata de aceptar y explorar la incertidumbre que abunda y de utilizar las principales herramientas estratégicas de la planificación de escenarios y el análisis de sensibilidad para entender los problemas imperantes que son importantes para el éxito, lo que permitirá a su equipo desarrollar opciones estratégicas que respondan de manera adecuada.

Volviendo a los principios básicos de una buena gestión estratégica, los vendedores crearán un plan que los libere de las cosas superfluas, lo que permitirá uncentrarse en la derechamenos lo más probable es que apoye el cumplimiento de los objetivos.

Para enmarcar esto de una manera ligeramente diferente, en Gartner hablamos de cómo los CMO pueden liberarse de latiranía o más centrándose en tres rasgos clave de liderazgo:

  • Claridad. La capacidad de elección importa. Los directores de marketing deben tomar decisiones claras sobre qué recibirá (y qué no) recibirá apoyo durante la vigencia de la estrategia. Se debe prestar la misma atención y consideración a las iniciativas que no pasan el corte y a que se aclare por qué es así.
  • Coraje. Los líderes deben tener el coraje de hacer preguntas difíciles a su equipo. Identifica las suposiciones falsas, el sentimentalismo estratégico y las normas culturales dañinas. Por ejemplo, los CMO deben disipar el sesgo de los costes irrecuperables de que «el hecho de que hayamos gastado 100 000 dólares en un programa no significa que debamos gastar 100 000 dólares más». Del mismo modo, los CMO deben luchar contra las suposiciones históricas de valor: el hecho de que una inversión tuviera sentido hace tres años, no significa que el argumento empresarial se vaya acumulando año tras año. Todas las inversiones importantes deberían poder justificarse en función de una contribución mensurable a futuro goles, no los del pasado.
  • Conexión. El éxito es casi siempre un esfuerzo colaborativo. El principio de una colaboración exitosa es la comunicación y la comprensión. Los CMO deben colaborar con los directores financieros, los CIOs, etc., con una visión claramente definida y compartida de cómo los programas de marketing cumplen los objetivos empresariales. Del mismo modo, deben entender dónde el marketing se cruza con otras funciones en el proceso de creación de valor. Olvídese de las métricas poco conocidas y las siglas de tres letras tan apreciadas en el marketing. Traduzca el lenguaje de la marca en lenguaje empresarial para desmitificar el marketing y aumentar la conexión.

Espere, pero ¿qué pasa con la IA?

Puede que se pregunte: «¿Seguro que la IA lo cambia todo?» Quizás elel poder transformador de la IA marcará el comienzo de una nueva era de inversión digital.

Pero la realidad es complicada por un par de razones.

En primer lugar, la IA no es particularmente nueva en el marketing: lleva años ahí, escondida en su tecnología (y en la tecnología de sus socios y agencias). En segundo lugar, si bien las promesas deIA generativa aumentar el interés y el entusiasmo, todo esto ocurre en un momento en que las tasas de utilización de la tecnología se han desplomado. De GartnerEncuesta sobre tecnología de marketing de 2022 informó que la tasa de utilización de martech es únicamente42%. Así que, por cada dólar que gasta en tecnología de marketing, utiliza menos de la mitad de la inversión. Dado que la tecnología de marketing ha representado de forma constante más de una cuarta parte del presupuesto total de marketing, este nivel de rendimiento es más que un riesgo tecnológico, es un riesgo fiscal.

Este nivel de riesgo fiscal no impide que los directores de marketing busquen nuevas soluciones tecnológicas. Pero debería hacer que se lo piensen mucho antes de lanzarse de lleno a nuevos compromisos.

Habrá alguna vez más Más?

La regla general de la financiación empresarial es que los presupuestos de marketing caen como una piedra a la primera señal de problemas y aumentan como una pluma una vez que el entorno está más estable. A mediados de 2023 estamos lejos de ser un estado estable: el crecimiento previsto del PIB en los mercados occidentales se mantiene deprimentemente plano, la inflación está demostrando ser bastante persistente y esas perturbaciones no dejan de producirse. Es difícil ver un aumento significativo en los presupuestos de marketing a corto plazo.

Sin embargo, el panorama es un tanto confuso. Los promedios ocultan las variaciones y los presupuestos difieren significativamente según los sectores y las geografías. Si es un CMO de marketing de bienes de consumo, lo más probable es que su presupuesto en 2023 sea mucho más saludable que el de sus homólogos de los servicios financieros. Y si reside en Alemania, lo más probable es que su presupuesto sea inferior al de sus colegas residentes en el Reino Unido. Sin embargo, en todos los sectores y mercados que encuestamos en 2023, los presupuestos están por debajo de los niveles anteriores a la pandemia.

¿Qué pasará con 2024? Predecir el futuro siempre ha sido una tontería. Quizás volvamos a ver otra era o más, a medida que las nuevas tecnologías, experiencias y canales abran nuevas y valientes oportunidades de marketing. Y quizás hayamos aprendido valiosas lecciones de la era del menos que harán que el marketing sea ágil y eficiente, incluso con un aumento de la financiación. Quizás.