La mayor parte del prolongado debate sobre «líderes» contra «gerentes» se centra en los sustantivos, cuando debería centrarse en los verbos. Todo el mundo necesita «liderar» y «gestionar» en su trabajo, y los mejores ejecutivos equilibran ambas cosas. Durante los últimos 15 años, el autor preguntó a mil ejecutivos sobre la diferencia entre dirigir y gestionar, y grabó sus respuestas. La distinción sigue siendo interesante e importante, pero es más saludable como equilibrio que cada individuo trata de lograr en lugar de como dos habilidades o funciones distintas dentro de una organización.

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La diferencia entrelíderes y directivos se ha debatido durante mucho tiempo. Los clasicistas como Platón reflexionaron sobre las diversas cualidades de los líderes y Niccolò Machiavelli escribió sobre en qué se diferencian los líderes y los directivos. A lo largo de su larga carrera, gurú de la organizaciónWarren Bennis los famosos ofrecidosobservaciones: 

El entrenador tiene la vista puesta en el resultado final; el líder tiene la vista puesta en el horizonte. 

El director pregunta cómo y cuándo; el líder pregunta qué y por qué. 

El gerente tiene una visión a corto plazo; el líder tiene una perspectiva a largo plazo. 

Todo esto sugiere que los líderes y los directivos son personas diferentes. Ese punto de vista es erróneo. En cambio, deberíamos querer que todos (ejecutivos y empleados) lideren cuando sea el momento adecuado y gestionen cuando sea el momento adecuado. A menudo, un conjunto de desafíos nos exige demostrar sólidas habilidades de liderazgo para dar dirección a los equipos, mientras que otro exige que nos esforcemos y nos centremos en la ejecución. En lugar de que las empresas contraten personas para que se ocupen del panorama general mientras otras se preocupan por los detalles, las personas tienen que equilibrar ambos conjuntos de habilidades, pensando en ellos como verbos (liderar y gestionar), no como sustantivos (líderes y gerentes). Lograr este equilibrio es lo más importante que puede hacer una organización. De lo contrario, los «líderes» de la cúspide de la organización marcan su dirección sin tener idea de los detalles operativos, y los «gerentes» del medio ejecutan sin inspirar, elaborar estrategias o, cuando procede, dar marcha atrás. 

Para profundizar en esta idea, en los últimos 15 años, he preguntado a más de 1000 altos ejecutivos de 17 países con una sencilla analogía, pidiéndoles que rellenaran los espacios en blanco: «El liderazgo es para como la dirección es para ». 

Entre las miles de analogías producidas, he aquí una muestra pequeña pero típica organizada en tres categorías. Ilustra las suposiciones que solemos hacer sobre la forma en que una función interactúa con la otra: 

  • Filosofía: subjetivo/objetivo; emoción/razón; blando/duro; valores/hechos; romántico/racional; poesía/prosa; curvilínea/lineal; romanticismo/ilustración; arte/ciencia; cualitativo/cuantitativo; imagen/colores. 
  • Acción: estrategía/operaciones; cambio/estabilidad; interpretación/análisis; propósito/plan; mañana/hoy; continuo/discreto; composición/conducta; iniciar/impulsar; chispa/oxígeno; patent/producción; brújula/GPS; arquitectura/contratación; paisajismo/jardinería; entrenamiento/formación. 
  • Relaciones: inspiración/motivación; discípulos/empleados; pasión/paga; liberar/supervisar; transformar/actuar; persona/lugar; individuo/situación; uno/muchos; mentor/empleado; liderar/seguir; velocidad/ritmo; amor/me gusta. 

Es tentador aceptar estas dicotomías y ajustar las funciones en consecuencia: los líderes están en lo más alto del organigrama y los directivos están en el medio. Si bien no tengo ningún problema con la distinción entre liderazgo y gestión que se basa en las analogías, el problema viene de separar las dos habilidades y estilos en funciones distintas. Los directores ejecutivos tienen que gestionar, no solo liderar. Los «directivos» intermedios también necesitan las habilidades de liderazgo. 

Bennis dijo una vez:Los líderes «hacen lo correcto»; los gerentes «hacen lo correcto». El problema con la distinción entre líder y gerente está ahí en esa cita: está bien hacer la distinción, pero no finja que son dos trabajos diferentes. Hacer lo correcto no sirve si lo hace mal, al igual que hacer lo correcto no sirve si hace lo incorrecto. Los ejecutivos de éxito dirigen y gestionan, no delegan ni uno ni otro. 

Para ayudar a los ejecutivos a pasar de una mentalidad de líder/gerente a una de lider/gestionar y a equilibrar las dos habilidades, he aquí algunas sugerencias: 

  • Utilice todos los canales de comunicación interna posibles para expresar la idea del equilibrio entre estas dos habilidades, incluidas las declaraciones de misión y visión, las publicaciones de la empresa, los correos electrónicos de toda la empresa, las declaraciones públicas y las conversaciones informales. Utilice un lenguaje sencillo pero eficaz para describir cómo el liderazgo y la dirección se superponen y la importancia de equilibrar ambos. Exprese cómo dirigir y gestionar son igual de honorables, cómo hay momentos para cada uno y que todo el mundo debería identificarse estrechamente con ambos. 
  • Establezca un diálogo regular sobre el tema con los altos ejecutivos y otros funcionarios. Cierre las fisuras en las habilidades mediante el entrenamiento, la formación y otros tipos de apoyo centrados. Los ejecutivos suelen creer que su trabajo es exclusivamente dirigir. Tienen que entender que gestionar un proceso puede requerir renunciar al liderazgo, lo que permitirá que sus informes tomen las riendas. Así es como se desarrollan los empleados. No es una señal de debilidad entregar el control, es un acto de liderar con confianza. 
  • Haga que forme parte de la conversación en las reuniones y durante las evaluaciones del desempeño. Pida ejemplos de cuándo los miembros de su equipo dirigían y cuándo lo lograban. Haga que estos momentos importen, haciendo hincapié en que el equilibrio entre el liderazgo y la dirección es frágil y requiere una vigilancia constante en todos los niveles de la organización. 
  • Ofrezca historias profesionales con moraleja que ilustren cuándo los líderes o la dirección tenían prioridad sobre los demás y las consecuencias. Del mismo modo, cuente historias triunfantes sobre el éxito cuando las dos se armonizaron. 
  • Promocione la idea entre los accionistas y los clientes, aprovechando la oportunidad de pensar de forma creativa en la ecuación entre el liderazgo y la gestión y su valor dentro y fuera de la organización. Los accionistas, desde Wall Street hasta Main Street, tienen que entender que la organización innova a través del liderazgo, pero lo hace con cuidado a través de la gestión. 
  • Explique al consejo la distinción funcional entre liderazgo y dirección, describiendo los elementos fundamentales y señalando la necesidad de vigilancia para ganarse su apoyo. El respaldo de la junta es crucial para que esto forme parte de la cultura. 

El fallecido CEO de Southwest AirlinesJames Parker , que asumió los zapatos gordos del fundador Herb Kelleher tras el 11 de septiembre, es un buen ejemplo. Así es como respondió a una pregunta sobre qué es el liderazgo: 

Definir y comunicar la misión; proporcionar orientación sobre cómo puede cumplirse; equipar a las personas con las herramientas adecuadas (información, formación, etc.); motivar e inspirar mediante la dedicación desinteresada y el respeto por los demás; proporcionar comentarios positivos y negativos, incluido el reconocimiento de los logros; y, en última instancia, apartarse del camino y dar a las personas la capacidad y la autoridad para cumplir la misión, con la plena confianza de que recibirán apoyo.

Es una descripción estupenda que incluye tanto los valores elevados del liderazgo (inspiración, misión) como el meollo de la gestión (comentarios, delegación, formación). Los directores ejecutivos exitosos logran este equilibrio y sus empresas y empleados están mejor gracias a ello. La frase no atribuida de que las organizaciones están «sobregestionadas y subdirigidas» es bastante cierta. Pero la respuesta no es que algunas personas superen los detalles y asuman el sagrado papel de líder. Se necesitan liderar y gestionar, cargar y cargar, para lograr el equilibrio.