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Recientemente, el Communications Workers of America, el sindicato que representa a los empleados de T-Mobile,impugnado una cláusula del manual del empleado de T-Mobile sobre cómo mantener un entorno de trabajo positivo. La cláusula dice lo siguiente: «Se espera que los empleados mantengan un entorno de trabajo positivo comunicándose de manera que favorezcan relaciones de trabajo efectivas con los clientes, los clientes, los compañeros de trabajo y la dirección internos y externos». Su razonamiento era que, si los empleados están descontentos, necesitan poder expresar libremente ese disgusto. La Junta Nacional de Relaciones Laborales de los Estados Unidos estuvo de acuerdo con ellos y falló a favor del sindicato. «Es oficial: los empleadores no pueden obligarlo a ser feliz. Aleluya»,lloró el guardián.
Evidentemente, los empleados en condiciones de trabajo injustas deben poder disentir, y las críticas y los desacuerdos forman parte de cualquier oficina. Sin embargo, algunas empresas han llevado esta idea a niveles extremos. El Wall Street Journal informa que los directores están adoptando las «puñaladas en la frente», hartos de «dar vueltas al tema». Val DiFebo, CEO de la oficina de Deutsch en Nueva York,entiende tal confrontación como «más de gran corazón y afectuoso… que ir a espaldas de alguien». Ciertamente, una cultura que implique puñaladas por la espalda no es una buena opción; sin embargo, apuñalar por la frente puede no ser mucho mejor.
El movimiento hacia la franqueza radical surge de la falsa suposición de que tener un lugar de trabajo solidario es antitético a la retroalimentación honesta, directa y sensata. Y la reacción contra los lugares de trabajo positivos surge de la suposición igualmente falsa de que ser feliz en el trabajo significa ser «implacablemente positivo todo el tiempo», como dijo The Guardian.
Sin embargo, la retroalimentación dada de una manera solidaria no solo puede ser honesta, sino que es inconmensurablemente más efectiva que la crítica contundente en tres aspectos críticos: motiva el rendimiento, es menos probable que se malinterprete y eleva en lugar de aplastar a los empleados.
Kim Scott, que trabajó directamente para Sheryl Sandberg en Google, relata una época en la que Sandberg le dio comentarios sinceros sobre sus gestos de presentación: «Cuando dice ‘um’ cada tres palabras, hace que suene estúpido». Para Scott, fue un punto de inflexión. Pero la razón por la que Scott pudotomar esos comentarios tan bien fue eso: «Sabía que se preocupaba personalmente por mí. Había hecho mil cosas que me demostraron eso». En resumen, «franqueza» y «positivo» no son antitéticos. Investigaciónespectáculos que los comentarios honestos y sinceros, cuando se dan de manera solidaria, fomentan un mayor rendimiento y resiliencia de los empleados. Cuando se da de una manera dura y denigrante, destruye la motivación y el compromiso.
Además,sabemos que un entorno de trabajo positivo conduce a una mayor productividad, una menor rotación y mejores resultados de salud, al tiempo que la creación de un entorno hostil, que provoque ansiedad y negativo conduce a una menor productividad, rendimiento, creatividad y compromiso. La seguridad psicológica mejora los resultados de aprendizaje y rendimiento y, comoinvestigación por Amy Edmondson de Harvarddemuestra, se crea cuando los líderes son inclusivos, humildes y animan a su personal a hablar o pedir ayuda. Una cultura opresiva simplemente no puede, a largo plazo, llevar a resultados generativos.
Aquí hay tres reglas prácticas respaldadas por investigaciones para ayudar a los directivos a ofrecer comentarios constructivos y sinceros sin «apuñalar»:
Entregue más valoraciones positivas que negativas. Las organizaciones de alto rendimiento emiten aproximadamente el cinco veces más declaraciones positivas (de apoyo, de agradecimiento, de aliento) a cada una de las declaración negativas (críticas, de desaprobación, contradictorias). Esto se debe a quelo malo es más fuerte que lo bueno; nuestro cerebro se centra en los comentarios negativos más que en los positivos. (Sabe esto, si alguna vez ha tenido una mala conversación, arruinarle todo el día). La comunicación positiva se correlaciona con una participación mucho mayor de los trabajadores, según nuestra investigación. Puede corregir a sus empleados, incluso criticarlos o confrontarlos, pero quiere hacerlo en un contexto positivo. Ahí es cuando verá los mejores resultados y mantendrá la moral y el compromiso.
Céntrese en comunicar los puntos fuertes, las contribuciones únicas y las demostraciones de lo mejor de su colega. Tradicionalmente, tendemos a centrarnos en dar a los empleados comentarios críticos. Sin embargo, al centrarnos en sus debilidades, solo creamos competencia. Al centrarnos en sus puntos fuertes, creamosexcelencia. Sea tan específico con los comentarios positivos como con los comentarios negativos. Normalmente pasamos por alto los puntos fuertes y los mencionamos brevemente, pero luego nos centramos con mucho más detalle en los comentarios críticos. Recuerde añadir ejemplos y detalles a sus comentarios positivos.
Enfatice la colaboración y los puntos en común. Intente ser objetivo cuando hable del hecho negativo. Describa la situación problemática (en lugar de evaluarla), identifique las consecuencias objetivas o sus sentimientos personales asociados a ella (en lugar de culpar) y sugiera alternativas aceptables (en lugar de discutir sobre quién tiene la razón o la culpa).
Para un estudio de caso sobre cómo puede funcionar esto en la práctica, piense en Eileen Fisher, cuya empresa minorista de 800 personasgenerado 300 millones de dólares en 2015. Atribuye parte de su éxito a la comunicación positiva. «Intento escuchar y estar abierto a la gente. Invito a otros a compartir lo que realmente piensan y sienten siendo abiertos con mis propios pensamientos y sentimientos. Abordo las preguntas con franqueza y curiosidad por lo que la gente piensa realmente. Intento ser amable pase lo que pase. Hay más colaboración cuando viene de la amabilidad».
Fisher compartió una anécdota en la que abordaba una situación problemática de esta manera: «Hay muchos ejemplos en los que personas con perspectivas diferentes necesitaban trabajar juntas. Recientemente, hubo una situación en la que dos empleados tenían dificultades para entenderse, había resistencia a trabajar juntos. Hablé con cada uno de ellos por separado y compartí lo que veía como los dones, talentos y buenas intenciones del otro. Los invité a que se reunieran y a que escucharan: sea abierto, intente apoyar, simplemente «esté con el otro». El resultado fue que ambos se sentían muy bien con su conexión. Y ahí es donde pasa algo. A través de la conexión viene la creatividad. Y la creatividad es donde se abren las oportunidades».
Si quiere implementar una comunicación más positiva, los datos muestran que debe hacerlo de manera sincera y auténtica; de lo contrario, puede tener el efecto contrario. Aplicar una técnica de manera falsa produce cinismo y actitud defensiva. Fisher comparte que fomenta un lugar de trabajo positivo y compasivo «modelando mi propia vulnerabilidad y autenticidad. Comparto mis sentimientos y miedos y creo en hablar de lo que es verdad. Es increíble ver las ideas y la energía que surgen al decirle a la gente la verdad. Aprovecha esta campaña colectiva. Puede unirse y hacer que las cosas avancen».
Los líderes que quieran obtener resultados deberían prestar más atención a la importancia fundamental de crear entornos de trabajo psicológicamente seguros haciendo hincapié en una comunicación positiva y auténtica. Puede ser sincero y afectuoso.