Los elementos del buen juicio

El juicio (la capacidad de combinar las cualidades personales con los conocimientos y la experiencia relevantes para formarse opiniones y tomar decisiones) es «la base de un liderazgo ejemplar», según Noel Tichy y Warren Bennis (los autores de Juicio: Cómo los líderes ganadores toman buenas decisiones). Es lo que permite una buena elección en ausencia de datos relevantes y claros o de un camino obvio. Likierman cree que una comprensión más precisa de qué es exactamente lo que da a una persona un buen juicio podría permitir que las personas aprendan y lo mejoren. Se puso en contacto con directores ejecutivos de una serie de empresas, desde algunas de las más grandes de la derecha hasta empresas emergentes, junto con líderes de las profesiones: socios sénior de bufetes de derecho y contabilidad, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pidió que compartieran sus observaciones sobre su propio ejercicio de juicio y el de otras personas para que pudiera identificar las habilidades y los comportamientos que, en conjunto, crean las condiciones necesarias para obtener nuevos conocimientos y permiten a los responsables de la toma de decisiones discernir patrones que otros pasan por alto. Como resultado, ha identificado seis elementos clave que, en conjunto, constituyen un buen juicio: aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega. Describe estos elementos y ofrece sugerencias de mejora en cada uno de ellos.

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Resumen de la idea

El objetivo

La función principal del gerente es ejercer su juicio, formarse puntos de vista e interpretar las pruebas ambiguas de una manera que conduzca a una buena decisión.

El desafío

No tenemos un marco claro para aprender el buen juicio o reconocerlo en los demás. Para evaluar el juicio de un líder, solemos basarnos en su trayectoria, lo que puede resultar engañoso.

La solución

Este artículo identifica seis componentes que contribuyen al buen juicio: aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones y entrega. Al trabajar en cada una de ellas, los líderes pueden mejorar su capacidad de dar sentido a una situación ambigua.

Hay que tomar una decisión. Se han reunido los hechos y se han explicado los argumentos a favor y en contra de las opciones, pero no hay pruebas claras que respalden ninguna en particular. Ahora la gente alrededor de la mesa recurre al CEO. Lo que buscan es un buen juicio, una interpretación de las pruebas que apunte a la elección correcta.

Se ha derramado mucha tinta en un esfuerzo por entender en qué consiste el buen juicio. Algunos expertos lo definen como un instinto adquirido o «instinto» que, de alguna manera, combina una experiencia profunda con habilidades analíticas a nivel inconsciente para producir una visión o reconocer un patrón que otros pasan por alto. A un nivel alto, esta definición tiene sentido desde el punto de vista intuitivo, pero es difícil pasar de entender lo que es el juicio a saber cómo adquirirlo o incluso reconocerlo.

En un esfuerzo por hacer frente a ese desafío, he hablado con directores ejecutivos de diversas empresas, desde algunas de las más grandes del mundo hasta empresas emergentes. También me he puesto en contacto con líderes de las profesiones: socios principales de bufetes de derecho y contabilidad, generales, médicos, científicos, sacerdotes y diplomáticos. Les pedí que compartieran sus observaciones sobre su propio ejercicio de juicio y el de otras personas para poder identificar las habilidades y los comportamientos que, en conjunto, crean las condiciones necesarias para obtener nuevos conocimientos y permiten a los responsables de la toma de decisiones discernir patrones que los demás pasan por alto. También he analizado la literatura relevante, como el liderazgo y la psicología.

He descubierto que los líderes con buen juicio suelen ser buenos oyentes y lectores, capaces de escuchar lo que otras personas quieren decir realmente y, por lo tanto, capaces de ver patrones que otros no ven. Tienen una variedad de experiencias y relaciones que les permiten reconocer paralelismos o analogías que los demás pasan por alto y, si no saben algo, conocerán a alguien que sí lo sabe y se apoyarán en el juicio de esa persona. Pueden reconocer sus propias emociones y prejuicios y eliminarlos de la ecuación. Son expertos en ampliar la gama de opciones que se están considerando. Por último, se mantienen basados en el mundo real: al tomar una decisión, también tienen en cuenta su implementación.

Las prácticas que los líderes puedan adoptar, las habilidades que puedan cultivar y las relaciones que puedan construir servirán de base para las decisiones que tomen. En este artículo analizaré los seis componentes básicos del buen juicio, los llamo aprendizaje, confianza, experiencia, desapego, opciones, y entrega—y ofrecer sugerencias sobre cómo mejorarlos.

Aprender: escuchar con atención, leer críticamente

El buen juicio exige que convierta el conocimiento en comprensión. Esto suena obvio, pero como siempre, el diablo está en los detalles, en este caso, su enfoque del aprendizaje. Muchos líderes se apresuran a hacer malos juicios porque filtran inconscientemente la información que reciben o no son lo suficientemente críticos con lo que escuchan o leen.

La verdad, lamentablemente, es que pocos de nosotros absorbemos realmente la información que recibimos. Filtramos lo que no esperamos ni queremos escuchar, y esta tendencia no mejora necesariamente con la edad. (Las investigaciones muestran, por ejemplo, que los niños notan cosas que los adultos no ven.) Como resultado, los líderes simplemente pasan por alto gran parte de la información disponible, una debilidad a la que los mejores resultados son especialmente vulnerables, ya que el exceso de confianza suele ir acompañado del éxito.

Existen excepciones, por supuesto. Conocí a John Buchanan a principios de una distinguida carrera de cuatro décadas, durante las cuales fue director financiero de BP, presidente de Smith & Nephew, vicepresidente de Vodafone y director en AstraZeneca, Alliance Boots y BHP Billiton. Lo que me llamó la atención de inmediato y a lo largo de nuestra relación fue que nos prestó a mí y a todos los demás toda su atención. Muchas personas con su historial de logros habrían dejado de escuchar hace mucho tiempo a favor de pontificar.

Los líderes con buen juicio suelen ser buenos oyentes y lectores.

Buchanan era más que un buen oyente: era experto en obtener información que la gente no podría ofrecer voluntariamente de otro modo. Sus preguntas se diseñaron para obtener respuestas interesantes. Me dijo que cuando decidía aceptar un puesto de director, por ejemplo, hacía preguntas como «¿Dónde colocaría a esta empresa en una gama de blancos a grises?» «Al principio esto suena como una clásica pieza de jerga gerencial que es inteligente pero sin sentido», dijo. «Sin embargo, es lo suficientemente abierto como para generar respuestas sobre una amplia gama de temas y lo suficientemente puntiagudo como para producir una respuesta significativa».

La sobrecarga de información, especialmente con el material escrito, es otro problema. No es sorprendente que los directores ejecutivos, con enormes exigencias de tiempo y atención, se esfuercen por gestionar el volumen de correos electrónicos y documentos informativos que reciben. Como director de una gran empresa que cotiza en bolsa, tendría hasta un millón de palabras para leer antes de una gran reunión. Ante tal diluvio, es tentador hojear y recordar solo el material que confirma nuestras creencias. Por eso los líderes inteligentes exigen calidad más que cantidad en lo que les afecta. ¿Trescientas páginas para la próxima gran reunión? Tiene seis páginas como máximo para los puntos del orden del día en Amazon y el Banco de Inglaterra.

La sobrecarga no es el único desafío en lo que respecta a la lectura. Un riesgo más sutil es tomar la palabra escrita a su valor nominal. Cuando escuchamos a la gente hablar, buscamos (consciente o inconscientemente) pistas no verbales sobre la calidad de lo que escuchamos. Mientras leemos, nos falta ese contexto y, en una era en la que el término «noticias falsas» es común, los responsables de la toma de decisiones tienen que prestar más atención a la calidad de la información que ven y escuchan, especialmente el material filtrado por sus colegas u obtenido en los motores de búsqueda y las redes sociales. ¿De verdad es tan cuidadoso al evaluar y filtrar como debería tener, ya que sabe lo variable que es la calidad? Si cree que nunca filtra inconscientemente la información, considere si elige un periódico que esté de acuerdo con lo que ya piensa.

Las personas con buen juicio se muestran escépticas ante la información que no tiene sentido. Puede que ninguno de nosotros esté vivo hoy si no fuera por un teniente coronel soviético llamado Stanislav Petrov. Solo después de la caída del comunismo, un día de 1983, cuando era oficial de guardia en el centro de rastreo de misiles de la URSS, se le informó a Petrov de que los satélites soviéticos habían detectado un ataque con misiles estadounidenses contra la Unión Soviética. Decidió que la lectura de probabilidad del 100% era inverosímilmente alta y no informó la información al alza, según sus instrucciones. En cambio, informó de un mal funcionamiento del sistema. «Tenía todos los datos [que sugerían que se estaba produciendo un ataque con misiles]», dijo al servicio ruso de la BBC en 2013. «Si hubiera enviado mi informe a lo alto de la cadena de mando, nadie habría dicho ni una palabra en contra». Resultó que los satélites habían confundido la luz solar reflejada por las nubes con motores de misiles.

Para mejorar:

Escucha activa, incluida la captación de lo que no dicho e interpretar el lenguaje corporal es una habilidad valiosa que hay que perfeccionar y existen muchos consejos. Tenga cuidado con sus propios filtros y con la actitud defensiva o la agresión, ya que pueden desalentar las discusiones alternativas. Si se aburre e impacienta al escuchar, haga preguntas y compruebe las conclusiones. Si está abrumado por el material informativo escrito, concéntrese en las partes que tratan cuestiones y temas en lugar de en las que resumen las presentaciones que escuchará en la reunión. (Hay demasiados paquetes de cartón repletos de copias anticipadas de las presentaciones.) Busque huecos o discrepancias en lo que se dice o escribe. Piense detenidamente de dónde provienen los datos subyacentes y en los posibles intereses de las personas que los proporcionan. Si puede, obtenga opiniones y datos de personas de más de un lado de la discusión, especialmente de personas con las que no suele estar de acuerdo. Por último, asegúrese de que los criterios y los proxies de los datos en los que se basa son sólidos; busque discrepancias en las métricas e intente entenderlas.

Confianza: busque la diversidad, no la validación

El liderazgo no debería ser una tarea solitaria. Los líderes pueden basarse en las habilidades y experiencias de los demás, así como en las suyas propias, a la hora de tomar una decisión. Quiénes son estos asesores y la confianza que el líder deposita en ellos son fundamentales para la calidad del juicio de ese líder.

Lamentablemente, muchos directores ejecutivos y emprendedores incorporan a personas que simplemente se hacen eco de ellas y las validan. Las deshonradas ejecutivas Elizabeth Holmes y Sunny Balwani de la empresa emergente Theranos consideraban cínico y detractor a cualquiera que planteara una preocupación o una objeción. «Los empleados que persistían en hacerlo solían ser marginados o despedidos, mientras que a los aduladores se les promocionaba», según el Financial Times. Encarcelado recientemente durante 18 años, Wu Xiaohui, fundador y protagonista de la empresa china de seguros Anbang, había creado un imperio internacional diverso con la compra de importantes activos, entre ellos el hotel Waldorf Astoria de Nueva York. También se rodeó de «personas poco impresionantes que simplemente seguían sus órdenes y no las cuestionaban», dijo un empleado a FT.

La historiadora Doris Kearns Goodwin, en su libro Equipo de rivales, señaló que Abraham Lincoln reunió un gabinete de expertos al que respetaba, pero que no siempre estaban de acuerdo entre sí. McKinsey incluye desde hace tiempo el obligación (no es sugerencia) a la disidencia como parte central de su forma de hacer negocios. Los principios de liderazgo de Amazon especifican que los líderes deben «buscar perspectivas diversas y trabajar para desconfirmar sus creencias».

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Jack Ma de Alibaba piensa en la misma línea. Reconociendo su propio desconocimiento de la tecnología (tenía 33 años cuando tuvo su primer ordenador), Ma contrató a John Wu de Yahoo como director de tecnología y comentó: «Para ser una empresa de primera clase, necesitamos tecnología de primera clase. Cuando John venga, podré dormir tranquilo». Mamá no es el único megaempresario que ha buscado asesores con cualidades organizativas y personales y experiencia para llenar un vacío en sí mismo. Mark Zuckerberg, de Facebook, contrató a Sheryl Sandberg por una razón similar. Y Natalie Massenet, fundadora de la tienda de moda online Net-a-Porter, contrató a Mark Sebba, mucho mayor, el «discreto director ejecutivo de Net-a-Porter» que puso orden en la empresa emergente de comercio electrónico a la manera de Robert De Niro en El becario», según el Veces de Londres. Mi hermano Michael me contó que una de las razones por las que la cadena de ópticas de su empresa, bajo la marca GrandOptical, pasó a ser la más grande de Francia es porque se asoció con Daniel Abittan, cuya excelencia operativa complementaba la visión empresarial y las habilidades estratégicas de Michael.

Para mejorar:

Cultive fuentes de consejos confiables: personas que le digan lo que necesita saber en lugar de lo que quiere oír. Cuando contrate a personas en cuyos consejos confíe, no tome los resultados como un indicador de su buen juicio. Haga del juicio un factor explícito en las decisiones de valoración y ascenso. Usha Prashar, que presidió el organismo que hace los nombramientos judiciales de más alto rango del Reino Unido, señaló la necesidad de investigar cómo un candidato hizo cosas, no solo lo que había hecho. Dominic Barton de McKinsey me dijo que buscó lo que era no Dicho esto: ¿La gente no mencionó ninguna dificultad, revés o fracaso «real» en sus carreras hasta la fecha? Un CEO dijo que preguntó a la gente sobre situaciones en las que no habían recibido información suficiente o consejos contradictorios. No se deje desanimar por las valoraciones de que un candidato es «diferente». Alguien que no esté de acuerdo con usted podría ofrecerle el desafío que necesita.

Experiencia: hágalo relevante pero no limitado

Más allá de los datos y las pruebas pertinentes a una decisión, los líderes aportan su experiencia a la hora de tomar decisiones. La experiencia proporciona el contexto y nos ayuda a identificar posibles soluciones y anticipar los desafíos. Si anteriormente se han enfrentado a algo parecido a un desafío actual, los líderes pueden buscar áreas en las que centrar su energía y sus recursos.

Mohamed Alabbar, presidente de Emaar Properties de Dubái y uno de los emprendedores más exitosos de Oriente Medio, me puso un ejemplo. Su primera gran crisis inmobiliaria, en Singapur en 1991, le enseñó la vulnerabilidad que conlleva estar muy preparado en una recesión, y en el sector inmobiliario, solo aquellos que aprenden las lecciones del sobreendeudamiento en su primera caída sobreviven a largo plazo. Desde entonces, Alabbar ha navegado por los ciclos económicos de Dubái, a menudo dramáticos, y hoy en día es propietario de una cartera que incluye el Burj Khalifa, el edificio más alto del mundo, y el centro comercial de Dubái, uno de los centros comerciales más grandes del mundo.

Pero, y es un gran pero, si la experiencia tiene una base limitada, la familiaridad puede resultar peligrosa. Si mi empresa tiene previsto entrar en el mercado indio, puede que no confíe en el juicio de una persona cuyos únicos lanzamientos de productos se han realizado en los Estados Unidos. Probablemente me preocuparía menos alguien que también hubiera lanzado nuevos productos en, por ejemplo, China y Sudáfrica, porque esa persona tendría menos probabilidades de ignorar las señales importantes.

Además, los líderes con una amplia experiencia en un ámbito determinado pueden caer en la rutina y emitir juicios por costumbre, autocomplacencia o exceso de confianza. Por lo general, se necesita una crisis externa para exponer este fracaso, por lo que la falta de botes salvavidas para el Titanic es el símbolo perdurable y la crisis financiera de 2008 es el momento de la verdad para muchos titanes aparentemente inexpugnables. El equivalente hoy en día son los líderes que han subestimado la velocidad con la que las cuestiones ambientales pasarían a ocupar un lugar central y necesitarían una respuesta tangible.

Para mejorar:

En primer lugar, evalúe qué tan bien se basa en su propia experiencia para tomar decisiones. Empiece por analizar sus importantes decisiones para identificar qué salió bien y qué salió mal, incluyendo si se basó en la experiencia adecuada y si las analogías que hizo eran apropiadas. Grabe tanto lo incorrecto como lo correcto. Esto es duro y es tentador reescribir la historia, por lo que puede ser útil compartir sus conclusiones con un entrenador o sus colegas, que podrían tener una visión diferente de la misma experiencia. Intente reclutar también a un amigo inteligente que pueda ser un crítico neutral.

Los líderes con una amplia experiencia en un dominio determinado pueden caer en la rutina.

En segundo lugar, especialmente si es un líder joven, esfuércese por ampliar su experiencia. Intente conseguir puestos en el extranjero o en funciones corporativas clave, como finanzas, ventas y fabricación. Forme parte de un equipo de adquisiciones para un negocio importante. Y como CEO, un apoyo crucial que puede brindar a los directivos con alto potencial es una exposición más variada, así que participe en la planificación de su carrera. Eso no solo hará un favor a los jóvenes directivos, sino que ayudará a la empresa y muy posiblemente a usted, porque ampliará la experiencia a la que puede recurrir.

Desapego: identificar y luego desafiar los sesgos

A medida que procesa la información y se basa en la diversidad de sus conocimientos y los de otras personas, es fundamental que comprenda y aborde sus propios sesgos. Si bien la pasión por los objetivos y los valores es una cualidad de liderazgo maravillosa que puede inspirar a los seguidores a esforzarse más, también puede afectar a la forma en que procesa la información, aprende de la experiencia y selecciona a los asesores.

La capacidad de distanciarse, tanto intelectual como emocionalmente, es, por lo tanto, un componente vital del buen juicio. Pero es una habilidad difícil de dominar. Como han demostrado las investigaciones en economía del comportamiento, psicología y ciencias de la decisión en los últimos años, los sesgos cognitivos, como el anclaje, la confirmación y la aversión al riesgo o el exceso de apetito por el riesgo, influyen generalmente en las decisiones que toman las personas.

La empresa alemana RWE ofrece un ejemplo de advertencia. En una entrevista de 2017, su director financiero reveló que la empresa había invertido 10 000 millones de dólares en la construcción de instalaciones de generación de energía convencionales durante un período de cinco años, la mayoría de los cuales tuvieron que amortizarse. RWE realizó una autopsia para entender por qué se había optado por invertir en tecnología eléctrica convencional en un momento en que la industria energética estaba optando por las energías renovables. Determinó que los responsables de la toma de decisiones habían mostrado sesgos del status quo y de confirmación al evaluar el contexto de inversión. También encontró varios casos en los que habían estado en juego sesgos jerárquicos: los subordinados que dudaban del juicio de sus jefes guardaban silencio en lugar de estar en desacuerdo con ellos. Por último, dijo el CFO, RWE había sufrido «una buena dosis de sesgos orientados a la acción, como un exceso de confianza y un optimismo excesivo».

Precisamente por su capacidad para resistirse a los sesgos cognitivos y preservar el desapego en la toma de decisiones, solemos ver a directores financieros y abogados ascender al puesto de CEO, especialmente cuando una organización se encuentra en un período de crisis y los puestos de trabajo de las personas están en peligro. Esta cualidad fue muy elogiada después de que el Fondo Monetario Internacional eligiera a Christine Lagarde como directora tras la dramática salida en 2011 de su predecesor, Dominique Strauss-Kahn, tras un espeluznante escándalo. Aunque Lagarde no era economista —algo inusual para un jefe del FMI—, había demostrado sus habilidades como ministra de Finanzas de Francia a pesar de su poca experiencia política. Y, sin duda, haber sido socia de un importante bufete de abogados internacional le permitió abordar la negociación con desapego, una capacidad fundamental en un momento en que el sistema financiero mundial estaba sometido a una fuerte presión.

Para mejorar:

Comprenda, aclare y acepte los diferentes puntos de vista. Anime a las personas a participar en juegos de rol y simulaciones, lo que las obligará a tener en cuenta agendas distintas de las suyas y puede proporcionar un espacio seguro para la disidencia. Si se anima a los empleados a desempeñar el papel de la competencia, por ejemplo, pueden experimentar con una idea que tal vez se muestren reacios a sugerirle al jefe.

Los programas de desarrollo del liderazgo son un gran foro para cuestionar las suposiciones al exponer a las personas a colegas de diferentes culturas y geografías, que acuden al debate con puntos de vista diferentes.

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Por último, las personas con buen juicio se aseguran de contar con procesos que las mantengan al tanto de los sesgos. Tras descubrir cuánto valor se había destruido, RWE estableció nuevas prácticas: las decisiones importantes ahora requieren que los sesgos estén sobre la mesa antes de la discusión y, cuando sea necesario, que participe un abogado del diablo. Reconozca que se cometerán errores y dude del juicio de cualquiera que asuma que no ocurrirá.

Opciones: cuestionar el conjunto de soluciones ofrecido

Al tomar una decisión, a menudo se espera que el líder elija entre al menos dos opciones, formuladas y presentadas por sus defensores. Pero los líderes inteligentes no aceptan que esas opciones sean todo lo que hay. Durante la crisis financiera de 2008-2009, el presidente Obama presionó al secretario del Tesoro, Timothy Geithner, para que explicara por qué no estaba considerando nacionalizar los bancos. Geithner recuerda: «Tuvimos una de esas conversaciones muy duras. ¿Está seguro de que esto va a funcionar? ¿Puede tranquilizarme? ¿Por qué tiene confianza? ¿Cuáles son nuestras opciones? Le dije que mi opinión en ese momento era que no teníamos más opción que hacer lo que habíamos puesto en marcha».

Obama estaba haciendo lo que todos los buenos líderes deberían hacer cuando le dijeron: «No tenemos otra opción» o «Tenemos dos opciones y una es muy mala» o «Tenemos tres opciones, pero solo una es aceptable». Casi siempre existen otras opciones, como no hacer nada, retrasar una decisión hasta que haya más información disponible o realizar una prueba por tiempo limitado o una implementación piloto. Tim Breedon, anteriormente director ejecutivo de la empresa británica de servicios financieros Legal & General, me describió como «no dejarse encerrar por la forma en que se presentan las cosas».

En retrospectiva, muchas decisiones equivocadas eran inevitables simplemente porque ni siquiera se consideraron las opciones importantes (y el riesgo de consecuencias no deseadas). Esto ocurre por diversas razones, incluida la aversión al riesgo por parte de las personas que dan posibles respuestas. Por eso, explorar a fondo el conjunto de soluciones es clave para que el líder ejerza su juicio. No es el trabajo del CEO encontrar todas las opciones. Pero él o ella pueden asegurarse de que el equipo de dirección ofrece toda la gama de posibilidades, contrarrestando los temores y los sesgos que hacen que el equipo se autoedite. Cuando se puedan debatir todas las opciones, es más probable que la sentencia sea correcta.

Para mejorar:

Presione para obtener aclaraciones sobre la información mal presentada y desafíe a su gente si cree que faltan datos importantes. Cuestione su ponderación de las variables de las que dependen sus argumentos. Si el tiempo parece ser una consideración clave, determine que es legítimo. Tenga en cuenta los riesgos asociados a las soluciones novedosas (el estrés y el exceso de confianza) y busque oportunidades para mitigarlos mediante la puesta a prueba. Utilice el modelado, la triangulación y las oportunidades que ofrece la inteligencia artificial. Siga al rey Salomón (un popular candidato en respuesta a mi pregunta «¿Quién cree que tiene o ha tenido buen juicio?») y analizar lo que está en juego la gente en la decisión final. Una señal reveladora es que se está sobrevendiendo con un resultado en particular. ¿Cuáles son las consecuencias personales para ellos (y para usted) si su solución funciona o fracasa? Consulte a las personas en las que confíe. Si no hay nadie o tiempo suficiente, imagine lo que haría alguien de su confianza. Tenga claras las normas y las cuestiones éticas, ya que le ayudarán a filtrar sus elecciones. Por último, no dude en considerar opciones radicales. Hablar de ellos podría hacer que usted y otros conozcan algunos que son menos radicales, pero que vale la pena considerarlos, y puede animar a otras personas a alzar la voz.

Entrega: factor en la viabilidad de la ejecución

Puede tomar todas las decisiones estratégicas correctas, pero aun así acabar perdiendo si no juzga cómo y quién ejecutará esas decisiones. En 1880, el diplomático y empresario francés Ferdinand de Lesseps persuadió a los inversores para que apoyaran la excavación de un canal en Panamá que uniera los océanos Atlántico y Pacífico. Como de Lesseps acababa de terminar el Canal de Suez, los inversores y los políticos —al no entender que construir un canal a través de la arena no le cualifica para construir uno a través de la jungla— no dieron a sus planes el escrutinio que se merecían. Su enfoque demostró ser desastrosamente inadecuado y se dejó que el Gobierno de los Estados Unidos completara el canal con un enfoque muy diferente.

Al revisar los proyectos, los líderes inteligentes piensan detenidamente en los riesgos de la implementación y presionan para que los defensores del proyecto aclaren. Esto es tan importante para las decisiones pequeñas como para las grandes.

Un líder con buen juicio anticipa los riesgos una vez que se ha determinado el rumbo y sabe quién los gestiona mejor. Puede que no sea la persona a la que se le ocurrió la idea, especialmente si el proponente tiene una visión en particular, como fue el caso de De Lesseps. En términos más generales, el talento, la creatividad y la imaginación no siempre van acompañados de la capacidad de cumplir, razón por la cual las pequeñas empresas de tecnología a menudo tienen dificultades para capitalizar su inspiración y son compradas por gigantes menos creativos pero mejor organizados.

Para mejorar:

Al evaluar una propuesta, asegúrese de que la experiencia de las personas que recomiendan la inversión se ajuste estrechamente a su contexto. Si señalan su trabajo anterior, pídale que explique por qué ese trabajo es relevante para la situación actual. Haga que los defensores cuestionen sus suposiciones mediante debates «premortem», en los que los participantes traten de sacar a la luz lo que podría provocar el fracaso de una propuesta. RWE lo hace ahora como parte de su proceso de evaluación de proyectos.

CONCLUSIÓN

Los líderes necesitan muchas cualidades, pero detrás de todas ellas hay un buen juicio. Los que tienen ambición pero no juicio se quedan sin dinero. Los que tienen carisma pero no juzgan llevan a sus seguidores en la dirección equivocada. Los que tienen pasión pero sin juicio se lanzan por el camino equivocado. Los que tienen ganas pero sin juicio se levantan muy temprano para hacer las cosas incorrectas. La pura suerte y los factores que escapan a su control pueden determinar su éxito final, pero el buen juicio apilará las cartas a su favor.