Es problemático cuando las empresas deciden embarcarse en una agenda de transformación digital sin tener una definición clara, y mucho menos una visión, de lo que significa. El significado fundamental de la transformación no consiste en reemplazar las tecnologías antiguas por otras nuevas, ni en capturar grandes volúmenes de datos, ni en contratar a un ejército de científicos de datos, ni en intentar copiar algunas de las cosas que hacen Google o Amazon. De hecho, la esencia de la transformación digital es convertirse en una organización basada en los datos, garantizando que las decisiones, acciones y procesos clave estén fuertemente influenciados por la información basada en los datos, y no por la intuición humana. En otras palabras, solo se transformará cuando haya conseguido cambiar el comportamiento de las personas y la forma en que se hacen las cosas en su organización.
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La revolución digital obligó a todas las organizaciones a reinventarse, o al menos a replantearse su forma de hacer negocios. La mayoría de las grandes empresas han invertido una cantidad considerable de dinero en lo que generalmente se denomina «transformación digital». Si bien se prevé que esas inversiones superen6,8 billones de dólares para 2023, se fabrican a menudo sin ver beneficios ni ROI claros. Aunque estos fracasos tienen múltiples causas, generalmente se deben a subestimar los distintos pasos o etapas necesarios para ejecutar con éxito una agenda de transformación.
Por ejemplo, los errores más comunes incluyen la ingenua suposición de que con solo comprar tecnología —o invertir en alguna de las herramientas sofisticadas u objetos nuevos y relucientes del floreciente mercado tecnológico— las organizaciones se transformarán de alguna manera. Pero incluso la mejor tecnología se desperdiciará si no cuenta con los procesos, la cultura o el talento adecuados para aprovecharlos. Como Erik Brynjolfsson de Stanfordseñaló, una de las principales razones de la falta de aumento de la productividad gracias a las nuevas tecnologías, incluida la IA, es la falta de inversión en habilidades, especialmente la falta de reciclaje y mejora de las habilidades una vez que los empleados forman parte de su fuerza laboral. Una vez logré persuadir a mi abuelo de que comprara un teléfono móvil; ni siquiera se molestó en sacarlo de la caja. Para muchas organizaciones, persuadir a los empleados o altos directivos con experiencia de que desplieguen nuevas herramientas tecnológicas es una experiencia bastante similar.
Es problemático cuando las empresas deciden embarcarse en una agenda de transformación digital sin tener una definición clara, y mucho menos una visión, delo que significa. Aunque cada organización es única y hay diferencias notables entre los tipos de empresas, sectores y culturas, el significado fundamental de la transformación no consiste en reemplazar las tecnologías antiguas por otras nuevas, ni en capturar grandes volúmenes de datos, ni en contratar a un ejército de científicos de datos, ni en intentar copiar algunas de las cosas que hacen Google o Amazon. De hecho, la esencia de la transformación digital es convertirse en organización basada en datos, garantizar que las decisiones, acciones y procesos clave estén fuertemente influenciados por la información basada en los datos, más que por las personas intuición. En otras palabras, solo se transformará cuando haya conseguido cambiar el comportamiento de las personas y la forma en que se hacen las cosas en su organización.
Como muestra la siguiente figura, se necesitan cinco componentes para ejecutar la transformación digital de una organización:
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1. Personas
La transformación digital comienza con las personas, lo que es un recordatorio útil de que cada vez que hablamos de datos, especialmente de datos valiosos, hay personas al final de ellos. Para la mayoría de las organizaciones, el aspecto personal de la transformación se refiere al acceso que tienen a los consumidores, los clientes y los empleados. Históricamente, estas relaciones arrojaban registros deficientes o dispersos. Piense en las pequeñas empresas analógicas e informales, como un puesto en un bazar turco: los vendedores tienen un gran acceso y conocimiento de sus clientes y clientes, pero todo está «atrapado» en sus mentes. Del mismo modo, un taxista londinense o un camarero de un bistró parisino pueden tener un conocimiento profundo de sus clientes y de lo que quieren, o la fundadora de una pequeña empresa puede conocer bastante bien a los 20 empleados que componen su plantilla, sin necesitar mucha tecnología ni datos. Pero, ¿qué ocurre cuando una organización se hace demasiado grande o compleja como para conocer a sus clientes o empleados a nivel personal?
2. Datos
Si quiere ampliar el conocimiento que tiene sobre sus clientes y empleados y replicarlo en una gran organización y en situaciones mucho más complejas e impredecibles, necesita tener datos: registros fácilmente accesibles y recuperables de las interacciones con los consumidores, los empleados y los clientes. Aquí es donde la tecnología puede tener el mayor impacto, en el proceso de capturar o crear registros digitales de las personas (por ejemplo, qué hacen, quiénes son, qué prefieren, etc.). A esto lo llamamos «digitalización» o proceso dedatafing el comportamiento humano, traduciéndolo en señales estandarizadas (0 y 1). Es útil recordar esto, porque los beneficios reales de la tecnología no son «duros» (es decir, sistemas o infraestructuras más baratos), sino «blandos» (es decir, la captura de datos valiosos).
3. Perspectivas
Aunque los datos han sido aclamados comopetróleo nuevo, al igual que con el petróleo, el valor depende de si podemos limpiarlo, refinarlo y usarlo como combustible para algo impactante. Sin un modelo, un sistema, un marco o una ciencia de datos fiable, cualquier dato será inútil, igual que los 0 y los 1. Sin embargo, con la experiencia y las herramientas adecuadas, los datos se pueden convertir en información. Aquí es donde la tecnología da paso a la analítica, la ciencia que nos ayuda a dar sentido a los datos. En la medida en que tengamos información significativa, una historia, una idea de lo que puede estar sucediendo y por qué, o un modelo, podremos poner a prueba este modelo mediante una predicción. El objetivo aquí no es tener razón, sino encontrar mejores formas de equivocarse. Todos los modelos son erróneos hasta cierto punto, pero algunos son más útiles que otros.
4. Acción
Pero ni siquiera llegar a la etapa de información no basta. De hecho, las ideas más interesantes, cautivadoras y curiosas se desperdiciarán sin un plan sólido que las convierta en acciones. ComoAjay Agrawal y sus colegas discuten, incluso con la mejor IA, ciencia de datos y análisis, nos toca a los humanos decidir qué hacer con una predicción. Suponga que sus ideas le indican que cierto tipo de líder tiene más probabilidades de descarrilar, ¿cómo cambiará su proceso interno de contratación y desarrollo? ¿O qué pasa si le dice que a los clientes no les gusta un producto determinado? ¿Cómo influirá esto en su estrategia de desarrollo y marketing de productos? Y supongamos que puede predecir si algunos clientes corren el riesgo de ir a parar a sus competidores, ¿qué hará? La IA puede hacer predicciones y los datos nos pueden dar información, pero la parte del «y qué» requiere acciones, y estas acciones requieren las habilidades, los procesos y la gestión de cambios pertinentes. Por eso el talento desempeña un papel muy importante al desbloquear (o incluso bloquear) su transformación digital.
5. Resultados
En la fase final del proceso, puede evaluar los resultados o el impacto. Excepto que esto es no realmente el último paso: después de evaluar los resultados, tiene que volver a los datos. Los resultados en sí mismos pasan a formar parte de un nuevo y más rico conjunto de datos, que se aumentará y mejorará con los resultados del proceso. En este proceso iterativo o ciclo de retroalimentación retroactivo, usted permite que su información sea más predictiva, significativa y valiosa, lo que a su vez da más valor a los datos. Y en ese proceso, usted mejora y desarrolla las habilidades de las personas que se necesitan para producir una gran sinergia entre los seres humanos y la tecnología.
En resumen, la parte fundamental de la transformación digital no es la «digital» sino la «transformación». Nuestro mundo ha cambiado drásticamente en las últimas dos décadas y no se puede adaptar su organización a estos cambios de la noche a la mañana, ni simplemente mediante la compra de nuevas tecnologías o la recopilación de más datos. Lo que se necesita es un cambio de mentalidad, cultura y talento, que incluya mejorar y volver a capacitar a sus empleados para que estén preparados para el futuro. Dicho esto, hay una cosa que no ha cambiado, a saber, el hecho de que todo esto es solo la nueva versión de una antigua tarea o desafío al que todos los líderes se han enfrentado siempre a lo largo de la historia de la humanidad: preparar sus equipos y organizaciones para el futuro y crear un futuro mejor. Nadie es un verdadero líder si está al mando y mantiene las cosas como están. El liderazgo siempre es una discusión con el pasado, con la tradición. La tarea esencial de los líderes es crear un puente entre el pasado y el futuro y, en ese sentido, la transformación digital no es una excepción a la regla, sino el nombre que damos al puente actual.