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Según la opinión popular, los asaltantes corporativos y los especialistas en compras que florecieron en la década de 1980 eran la antítesis de los buenos directivos. Sus objetivos de obtener beneficios rápidos con la adquisición de grandes empresas (a menudo mediante una rápida reducción de costes y la desintegración de los conglomerados) los convirtieron en la perdición de los líderes corporativos de la vieja escuela. En la década de 1980, nos dijeron, los bárbaros estaban a las puertas. Al parecer, la gestión a largo plazo estaba siendo sacrificada en aras de los beneficios a corto plazo. Luego, en los últimos dos años, se redujeron las absorciones y, con el cese de las hostilidades, una sensación de alivio entre los principales directivos corporativos, que vieron el panorama más tranquilo como una vuelta a la normalidad.

Pero los «bárbaros» no se han retirado. En cambio, muchos simplemente se han mudado a la sala de juntas. Muchos compradores corporativos de la década de 1980 ahora poseen grandes participaciones en las principales empresas industriales, y es muy probable que sigan siendo grandes accionistas durante un período prolongado. Y en lugar de saquear las empresas que ahora controlan, algunos de los artistas de adquisiciones de la era anterior ocupan puestos en los consejos de administración y centran su atención en la supervisión de esas empresas. En este nuevo puesto, los antiguos Raiders desafían las expectativas. Mucho antes del golpe de estado del consejo de administración de General Motors a principios de este año, exasaltantes corporativos, cuando eran directores, estaban tomando medidas igualmente decisivas y productivas en las empresas que ahora controlan. De hecho, en varios aspectos importantes, los «bárbaros» están implementando con éxito la agenda de los gurús de la buena gestión.

El grupo de adquisiciones más poderoso de la década de 1980, la firma de compras apalancadas de Kohlberg Kravis Roberts & Company, marca este nuevo ritmo. Los socios de KKR ocupan puestos en los consejos de administración de nueve empresas diferentes con$ Mil millones al año o más en ventas, lo que convierte a los socios de KKR, George Roberts y Henry Kravis, sin duda en los directores externos más poderosos de los Estados Unidos. La metamorfosis de la empresa, de financieros de capa y espada a pacientes supervisores de empresas no siempre ha sido fácil, y el historial de KKR en las salas de juntas tiene sus puntos débiles, especialmente en las relaciones laborales y la planificación estratégica. Pero a fin de cuentas, KKR está practicando una cantidad sorprendente de lo que podría considerarse una versión de libro de texto de métodos de gestión del sonido, que incluyen:

  • Fomentar el uso de incentivos de pago por desempeño en todos los rangos directivos.
  • Asumir un papel activo en la elección del CEO de la empresa y, si es necesario, reemplazar al CEO en caso de que el desempeño corporativo disminuya.
  • Centrar una empresa en sus negocios principales mediante la venta de operaciones periféricas y la reinversión del flujo de caja en las áreas en las que la empresa tiene una experiencia demostrable.
  • Reforzar el control del gasto corporativo en un grado mucho mayor de lo que suelen hacer los directores externos.
  • Utilizar las habilidades de ingeniería financiera para ayudar a una empresa a gestionar su balance, mediante un uso óptimo de los mercados de deuda y valores.

Este nuevo e inesperado puesto para Kravis, Roberts y sus colegas coincide con un cambio importante en la agenda empresarial de EE. UU. En la década de 1980, las emisiones dominantes eran las financieras: el creciente atractivo de la deuda, la proliferación de absorciones y las repercusiones de la fácil disponibilidad de financiación con bonos basura. KKR marcó el ritmo en todas esas áreas, recaudando casi$ 60 000 millones para llevar a cabo muchas de las mayores adquisiciones de la década. Ahora los líderes empresariales se enfrentan a problemas muy diferentes, en particular cuestiones como la competitividad global, la compensación de la dirección, los rápidos cambios tecnológicos y las nuevas demandas de una economía basada en los servicios. Si el KKR seguirá siendo líder en esta nueva era es una cuestión abierta. Pero la empresa de compras ha establecido una posición lo suficientemente importante y ha empezado a implementar una agenda lo suficientemente ambiciosa como para confundir tanto a los críticos como a los admiradores que definieron a KKR como una empresa impulsada únicamente por el dinero. Incluso puede que se convierta en un modelo de gestión.

Vincular la paga con el rendimiento

Pagar por el desempeño ha sido un eslogan de la dirección durante décadas. Y prácticamente es un axioma de los métodos de compensación modernos que las empresas deben basar las bonificaciones en efectivo y los programas de propiedad de acciones en la forma en que los directivos cumplen los ambiciosos objetivos corporativos. Pero, en realidad, la mayoría de las empresas se desvían de este simple precepto. Las bonificaciones se pagan por la longevidad, por un rendimiento intermedio y por muchas otras razones que recompensan a los directivos no solo cuando a las empresas les va bien, sino también cuando los directivos no cumplen los objetivos de beneficios y revalorización de las acciones. Con demasiada frecuencia, los consejos de administración recalibran las opciones sobre acciones para sus altos ejecutivos cuando los precios de las acciones de las empresas bajan. Como resultado, incluso cuando otros accionistas incurran en pérdidas, beneficios de la dirección. No es de extrañar que los abusos en la compensación de la dirección hayan aparecido repetidamente en los titulares de las noticias.

Según los preceptos de la buena gestión, un sistema de compensación de los ejecutivos bien diseñado debería lograr tres cosas. Debería poner a los altos directivos en la misma posición que a los demás accionistas, implicándolos de una manera significativa y personal en los movimientos al alza y a la baja de las acciones de su empresa. Debería fijar objetivos de bonificaciones ambiciosos y administrarlos con rigor, resistiendo la inevitable tentación de reducir las metas o recompensar el desempeño mediocre. Y debería extender los incentivos a una amplia gama de directivos y empleados cuyo desempeño laboral pueda afectar directamente al valor para los accionistas.

Sorprendentemente, los socios de KKR se han acercado más que la mayoría de los directores de empresas que cotizan en bolsa a la hora de diseñar un sistema de este tipo. Pensemos en el caso de Duracell International Inc., que KKR adquirió en 1988. Durante las negociaciones de compra, el CEO de Duracell, C. Robert Kidder, señaló a KKR que el poder adquisitivo de su empresa podría aumentar considerablemente si vendía activos marginales poco rentables, reducía los gastos generales y los niveles de inventario y tomaba otras medidas para reforzar el control de las operaciones. Pero para que esos planes se lleven a cabo, varias docenas de altos ejecutivos de Duracell tendrían que cambiar sus prácticas de gestión.

Para alinear las prácticas de compensación con los objetivos de la empresa, KKR organizó que los 35 altos directivos de Duracell compraran o mantuvieran opciones sobre una acción inusualmente grande de la empresa de baterías: 9,85%. En las grandes empresas estadounidenses típicas, la dirección controla alrededor de 3% de acciones en circulación. Los gerentes de Duracell eran propietarios de mucho menos de 1% de su principal matriz corporativa, Kraft Inc., antes de la compra. La mayoría de las participaciones de la dirección de Duracell eran en forma de opciones gratuitas. Sin embargo, KKR pidió a los pocos ejecutivos más importantes de Duracell que compraran una parte importante de las acciones a los precios vigentes en ese momento, incluido un$ Compra de 1 millón en efectivo por parte de Kidder.

Impulsados por estos nuevos y poderosos incentivos, los directivos de Duracell aumentaron el flujo de caja de su empresa de baterías en más de un 50%% en el primer año de la compra y unos 20% por año en los años siguientes. La cuota de mercado estadounidense de Duracell aumentó varios puntos porcentuales entre 1988 y 1992, ya que la empresa utilizó sus capacidades de distribución para dejar de lado a los competidores más pequeños, como Kodak y Ray-O-Vac. Otras medidas también ayudaron al flujo de caja. Duracell vendió una unidad de baterías militares poco rentable, redujo el número de sus almacenes europeos de 23 a 7 y redujo el inventario en una filial canadiense. En el proceso, los directivos lograron aumentar más de 5 veces el valor de las acciones de Duracell, desde$ 5 por acción en el momento de la compra a más de$ 25 por acción en los últimos meses.

Las acciones de los socios de KKR en Safeway Inc. demuestran otro ejemplo de la destreza del adquirente corporativo en la sala de juntas. En Safeway, KKR complementó los incentivos de capital similares a los de Duracell con un nuevo y más riguroso sistema de bonificaciones en efectivo. «Coja a un hombre por su W-2 y su corazón y su mente lo seguirán», comentó una vez Donald Herdrich, ejecutivo del KKR desde hace mucho tiempo. Después de que KKR adquiriera la cadena de supermercados en 1986, George Roberts y Robert MacDonnell, los socios responsables de la compra, querían alejar a Safeway del preciado crecimiento de las ventas por sí solo y centrarse en mejorar la rentabilidad de un grupo principal de tiendas. Para ello, recomendaron que Safeway contratara a una consultora, Burd & Associates, que posteriormente revisó el sistema de bonificaciones de Safeway para más de 3000 directivos.

Con el nuevo sistema, KKR restó importancia a los objetivos de ventas globales en favor de una nueva y centrada medida de la rentabilidad de los activos. También recompensó la gestión frugal del efectivo, en forma de inventarios más bajos, en mayor medida que antes. Y en un alejamiento radical de la antigua práctica de Safeway de pagar bonificaciones de unos 20 dólares% del salario base incluso cuando los directivos no cumplían sus objetivos, Safeway declaró que «cerrar» ya no era suficiente. Los directivos que alcancen objetivos ambiciosos podrían ganar bonificaciones del 50%% o más; los directivos que no cumplieran los objetivos aunque fuera por una cantidad pequeña no recibirían ninguna bonificación.

Impulsado por los beneficios que ofrecía el nuevo sistema, Safeway desarrolló agresivamente nuevos departamentos con márgenes más altos, como floristerías y mostradores de delicatessen en sus tiendas. Y con el nuevo sistema, Safeway aumentó considerablemente la rentabilidad y registró mayores beneficios operativos en$ 15 000 millones de ventas en 1991 de las que había conseguido en$ 20 000 millones de ventas en 1986. Las acciones de Safeway, valoradas en$ 2 por acción en el momento de la compra, se ha negociado a unas 8 veces ese nivel en los últimos meses.

Sustituir a los directores ejecutivos con bajo rendimiento

De todas las funciones de los directores externos, la más importante debe ser analizar el desempeño del director ejecutivo de la empresa. Hoy en día, los directores ejecutivos de la mayoría de las empresas que cotizan en bolsa disfrutan de un mandato casi incuestionable. Pasaron años de bajo rendimiento crónico en General Motors antes de que el consejo de administración del fabricante de automóviles destituyera al CEO Robert Stempel de su puesto adicional como presidente del comité ejecutivo esta primavera. Cuatro años antes, el director disidente de GM, H. Ross Perot, fue rápidamente rechazado cuando desafió al director ejecutivo de GM en ese momento, Roger Smith; al activista accionista Robert Monks no le fue mejor en 1991, cuando buscó sin éxito un puesto en el consejo de administración de Sears, Roebuck. La mayoría de los directores ejecutivos están tan seguros en sus puestos que una encuesta realizada por Towers Perrin Foster & Crosby a 220 grandes empresas muestra que el CEO medio ya lleva 6,5 años en el cargo; otros estudios muestran que es probable que el CEO típico complete un mandato de 10 años antes de jubilarse.

Sin embargo, los socios de KKR, como directores corporativos, han estado dispuestos a arremangarse y dedicarse a la selección y el reemplazo de los directores ejecutivos. La simple lógica económica dicta su acción. Estos directores controlan bloques de acciones inusualmente grandes, y elegir al CEO adecuado puede marcar una diferencia sustancial en el valor final de su inversión. Para las empresas que compran en particular, el alto apalancamiento de la deuda en sus estructuras de capital impone una penalización tan severa por un desempeño empresarial débil (quiebra) que es poco probable que los miembros del consejo de administración toleren a un CEO rezagado durante un período prolongado.

Pensemos en las acciones de los ejecutivos de KKR en RJR Nabisco, que la empresa de compras adquirió a finales de 1988. El actual director ejecutivo, F. Ross Johnson, estaba a punto de hacerse a un lado tras liderar una oferta rival de compra de la empresa. Para reemplazar a Johnson, Henry Kravis y Paul Raether, socios de KKR, decidieron contratar agresivamente en una amplia gama de sectores relacionados con el consumo. La visión de KKR sobre RJR Nabisco consistía en reducir los gastos generales, vender activos marginales a precios superiores y una serie de medidas que mejorarían la rentabilidad de las principales actividades. Dispuesto a pagar mucho dinero tanto por el nuevo CEO como por el proceso de búsqueda para localizar a ese ejecutivo, KKR contrató a una empresa de contratación de ejecutivos para un$ 500 000 anticipo. (KKR pagó inicialmente esa cuota y RJR Nabisco la reembolsó más tarde).

Kravis y Raether querían un CEO que no solo estuviera de acuerdo con su agenda y la implementara, sino que también lo hiciera con su propia intensidad y talento. Rápidamente redujeron una lista inicial de 30 candidatos a dos, encabezados por Louis Gerstner, el prestigioso presidente de American Express. En ese momento, American Express había intentado hacer que Gerstner fuera «imposible de robar» concediéndole acciones restringidas y otros beneficios por valor$ 14 millones, que perdería si se fuera. El KKR palideció brevemente a costa de igualar esas prestaciones, pero decidió, tras examinar el coste de todas las demás opciones, que el gasto merecía la pena. Y en marzo de 1989, Kravis y Raether contrataron a Gerstner para que dirigiera RJR Nabisco y le dieron la bienvenida con un paquete financiero más valioso que el que dejó en American Express.

La elección resultó acertada; desde que se unió a RJR, Gerstner y su nuevo equipo directivo han reducido los gastos generales corporativos en aproximadamente$ 50 millones, o 33% . Han ayudado a negociar la venta de activos marginales, como el negocio de alimentos de Del Monte, por un total de $ 6 mil millones. Y han aumentado los márgenes de beneficio operativo al 24%% de ventas en 1991, en vez de 20% en 1988, principalmente recortando los gastos de la unidad de tabaco doméstico.

KKR también ha demostrado la voluntad y los conocimientos necesarios para reemplazar a un director ejecutivo si una empresa no cumple sus objetivos financieros y pierde terreno en el sector. Cuando KKR adquirió Motel 6 Inc., lo hizo con la creencia de que sería posible ampliar la cadena de 400 moteles, mejorar sus servicios y posicionarla como el «McDonald’s de los moteles». Sin embargo, el CEO de la empresa en ese momento, Roger Royce, era un remanente del anterior conglomerado propietario de la empresa. Se sentía más cómodo con una estrategia de crecimiento lento que hacía hincapié en la contención de los costes en lugar de en la mejora del servicio. Si bien KKR y Royce se enfrentaron por la estrategia, las tasas de ocupación del Motel 6 cayeron varios puntos porcentuales; su beneficio operativo disminuyó en los primeros seis meses del mandato de KKR.

Preocupados por el desempeño de la cadena, dos ejecutivos de KKR del consejo de administración de la empresa, Robert MacDonnell y Saul Fox, recibieron una serie de sanciones graduales. En primer lugar, presionaron a Royce sobre cómo tenía previsto mejorar la tasa de ocupación de los moteles, que había caído por debajo del 60%. Cuando no se encontraron soluciones, los ejecutivos de KKR advirtieron en privado al CEO de que su trabajo estaba en peligro. Y, como los problemas persistían, MacDonnell programó una reunión privada en la que informó a Royce de que había perdido la confianza de la junta y le pidió que renunciara. Una empresa de búsqueda de ejecutivos contrató a un nuevo CEO, Joseph McCarthy, de la industria hotelera.

Cuando McCarthy y un nuevo equipo de marketing se hicieron cargo, el rendimiento de Motel 6 mejoró. La cadena añadió servicios, como un número de reserva nacional y televisores en color en sus habitaciones. Comenzó una agresiva campaña de marketing en la radio. Un aumento en la tasa de ocupación, que superó los 70% en 1989, recuperó rápidamente los costes adicionales. Los beneficios operativos se duplicaron en los primeros cuatro años de McCarthy. Con la confianza de que McCarthy y su equipo podían implementar la estrategia de KKR, los socios de la empresa de compras dejaron a su nuevo CEO un amplio margen de maniobra y, en cambio, se concentraron en la ingeniería financiera que permitió a Motel 6 construir nuevas instalaciones con unos costes más bajos después de impuestos. En esta situación, como en los casos anteriores, los socios de KKR demostraron una delicadeza de gestión que, por lo general, se asocia más a los directivos a largo plazo que a los que financian a corto plazo.

Centrarse en el negocio principal

Un estudio tras otro ha descubierto que cuando las empresas se extienden por una amplia gama de sectores, es mucho más probable que disipen el valor para los accionistas que lo creen. Aun así, los altos ejecutivos de las empresas maduras suelen canalizar gran parte de su superávit de flujo de caja hacia adquisiciones de empresas no relacionadas. El deseo de expandirse, al parecer, es irresistible, incluso si las posibilidades de una diversificación exitosa son escasas.

Las exigencias del servicio de la deuda de una compra apalancada limitan a corto plazo las adquisiciones no relacionadas. Al principio de una compra, las empresas suelen desprenderse de negocios marginales y utilizar las ganancias para saldar deudas. Sin embargo, más adelante, a medida que las empresas controladas por el KKR redujeron los niveles de deuda, muchas de ellas siguieron centrándose con fuerza en fomentar sus negocios principales, en lugar de reanudar las adquisiciones dispares.

Tomemos el caso de Owens-Illinois, Inc., adquirida por KKR en 1987. En el momento de la compra, el fabricante de botellas de vidrio y plástico tenía importantes filiales que se dedicaban a los productos forestales, los préstamos hipotecarios y la administración de hogares de ancianos. Owens-Illinois adquirió la mayoría de estas divisiones en las décadas de 1970 y 1980 como parte de un esfuerzo no del todo exitoso por diversificarse del negocio de la fabricación de botellas.

George Roberts, socio de KKR, presionó con éxito para que se vendiera rápidamente el negocio de los productos forestales, ya que creía que el ciclo de la industria maderera de la época ofrecía una oportunidad de venta inusualmente buena. Los gerentes de Owens-Illinois estuvieron de acuerdo y, en los próximos años, vendieron los negocios de préstamos hipotecarios y hogares de ancianos. Entonces, en lugar de utilizar todos los ingresos para reducir la deuda, los ejecutivos de Owens-Illinois propusieron en 1988 adquirir un importante competidor de la industria del vidrio, Brockway Inc., por aproximadamente$ 800 millones. Los directores de KKR aprobaron la adquisición, lo que dio a Owens-Illinois aproximadamente 40% cuota de mercado, lo que lo convirtió en el mayor fabricante de botellas de vidrio de los Estados Unidos. Y en 1991, las operaciones combinadas de vidrio, con la ayuda de las economías de escala en el marketing y la administración, registraron beneficios operativos de aproximadamente$ 360 millones, más del doble del nivel de beneficios de las plantas de botellas de vidrio de Owens-Illinois del año anterior a la compra. Las mayores ganancias del vidrio han reemplazado en gran medida las ganancias no percibidas de la madera, los hogares de ancianos y la banca hipotecaria.

Los directores de KKR también han estado dispuestos a llevar la desconglomeración al extremo, independientemente del punto de vista de la dirección, cuando piensan que una empresa no tiene una sola fortaleza o que está compuesta por demasiadas entidades diversas como para operar con éxito en su conjunto. Un ejemplo histórico es el de Beatrice Company, un conglomerado de alimentos y productos de consumo que KKR adquirió en 1986. En el momento de la adquisición, Beatrice dirigía más de 50 filiales en sectores tan diversos como el equipaje (Samsonite), la lencería (Playtex) y la pasta de tomate (Hunt). Los gastos generales de administración de este difícil grupo eran inusualmente altos, más de$ 200 millones. Y los directores de las unidades operativas se quejaron de que o los habían descuidado o estaban sujetos a los dictados de la oficina central que no abordaban aspectos únicos de sus propios sectores.

El primer año después de la compra, los socios de KKR y el CEO de Beatrice, Donald Kelly, se unieron a la venta de los negocios no alimentarios de Beatrice. Sin embargo, a partir de 1987, Kelly se opuso a las propuestas de KKR de nuevas desinversiones. KKR perseveró y buscó vender toda la empresa en condiciones que representaran un beneficio tres veces mayor para el grupo de inversores inicial. Kelly se opuso al plan, en parte porque pensaba que los activos de Beatrice podrían ser más valiosos si se quedaban y, en parte, porque vender la empresa eliminaría su propio trabajo. En un intenso enfrentamiento en la sala de juntas a mediados de 1988, Kelly dijo a los directores del KKR que solo apoyaría un plan que lo mantuviera al frente de una gran muestra representativa de los negocios de Beatrice. Kravis replicó que KKR preferiría sustituirlo como CEO que abandonar sus planes de desinversión. Y con seis de los diez puestos de Beatrice en la junta directiva en su poder, Kravis se impuso sin necesidad de someter el tema a votación. Kelly retiró su propuesta y dijo a KKR que estaba dispuesto a ceder ante la voluntad de la junta. Y en junio de 1990, el grupo inversor de KKR vendió las últimas piezas de Beatrice a ConAgra Inc., con una producción de unos 50% rentabilidad anualizada del grupo sobre una inversión de cuatro años.

Hacer que los presupuestos den sus frutos

Nada es más importante para una empresa que su presupuesto. Las empresas se definen, en gran medida, por sus decisiones anuales en relación con los objetivos de crecimiento, los gastos de capital, los planes de marketing y los desembolsos en investigación. Sin embargo, en muchas empresas que cotizan en bolsa, la revisión anual de los presupuestos por parte de los directores externos es despreocupada. La mayoría de los directores externos simplemente participan muy poco en las operaciones de la empresa como para cuestionar en detalle los planes de los altos directivos. La aprobación de los presupuestos de gestión por parte de la junta directiva se convierte así en un detalle elaborado pero superficial. Para cuando las propuestas de la dirección se den a conocer en una sala de juntas, los directores no tienen más remedio que ofrecer una aprobación firme; discrepar con el presupuesto en ese momento es plantear un desafío contundente a la competencia del director ejecutivo.

Sin embargo, como directores que controlan grandes bloques de acciones, los ejecutivos de KKR se involucran en el proceso de presupuestación corporativa en una etapa mucho más temprana. De los cuatro a siete ejecutivos de KKR que suelen formar parte del consejo de administración de una empresa, a uno o dos se les asigna la tarea de supervisar de cerca el desempeño de la empresa. Estos directores contactan semanalmente con el CEO o el CFO de la empresa y asisten a las revisiones presupuestarias preliminares internas de la empresa uno o dos meses antes de elaborar el presupuesto corporativo completo. En ese momento, antes de que los directores corporativos se comprometan públicamente con objetivos específicos, los representantes de KKR suelen participar activamente en la elaboración de los planes financieros.

En muchos casos, los directores de KKR empujan a los directores de las empresas a mejorar los márgenes de beneficio mediante la adopción de presupuestos ambiciosos y «ajustados». Aumentan los objetivos de ingresos, por ejemplo, y fijan los parámetros de gasto en niveles más frugales. Como dice R. Theodore Ammon, socio de KKR: «Queremos objetivos de beneficios que sean lo suficientemente exigentes como para que los directores corporativos necesiten no solo esfuerzo, sino incluso un poco de suerte para cumplirlos».

Antes de la compra apalancada de RJR Nabisco, los gerentes de las operaciones de comida y galletas se contentaban con un crecimiento de los beneficios de alrededor del 10%% a 15% un año. La alta dirección, de hecho, desalentó significativamente un mayor crecimiento con la creencia de que «Wall Street no lo recompensará». La entrada de KKR cambió abruptamente esa filosofía. Inmediatamente después de la compra, KKR animó a los directivos de Nabisco a elaborar planes para un 40% aumento de los beneficios de explotación en 1989, aprovechando las oportunidades latentes desde hace mucho tiempo de subir los precios y la introducción de nuevos productos con márgenes más altos. Como resultado de las nuevas iniciativas, Nabisco alcanzó ese ambicioso objetivo inicial con unos pocos puntos porcentuales de sobra. Y, posteriormente, la empresa ha intentado defender esas grandes ganancias únicas y seguir creciendo a un ritmo ligeramente superior a sus tipos tradicionales, objetivo que alcanzó en 1990 y que quedó ligeramente por debajo en 1991.

La presencia de KKR también se basó en una inversión de capital más prudente en RJR Nabisco. Antes de la llegada de KKR, RJR estaba tan inundado de superávit de efectivo que había redactado planes para reemplazar las panaderías existentes por$ 2000 millones en elaboradas instalaciones computarizadas con el evocador nombre de «Cookieville». En un caso, un$ Se programó una instalación de 10 millones de robots para reemplazar a un solo conductor de montacargas cuya tarea consistía en añadir ingredientes a las cubas de masa con patatas fritas para aperitivos. Ni siquiera los campeones de Cookieville podían imaginarse ningún escenario en el que estas panaderías de alta tecnología pudieran recuperar sus costes durante diez años o más. Tan pronto como KKR adquirió la empresa, sometió los planes de Cookieville a un duro escrutinio. Los directores de KKR, junto con el nuevo CEO de RJR, Lou Gerstner, cancelaron entonces conjuntamente Cookieville, explicando que, si bien podría haber sido divertido de construir, no habría ayudado a los accionistas a valorar ni un ápice.

Por el contrario, KKR ha mostrado una voluntad considerable de aumentar la inversión en marketing en apoyo de las marcas de consumo más conocidas de las empresas. «Defenderemos las marcas hasta la muerte», afirma Kevin Bousquette, ejecutivo de KKR y director de Duracell. En Duracell, los presupuestos de marketing subieron un 15%% el año pasado, para$ 304 millones; actualmente circulan unos 60% por encima de sus niveles anteriores a la KKR. Estos gastos han ayudado a Duracell a reforzar su posición como el mayor fabricante de pilas alcalinas de los Estados Unidos.

Del mismo modo, los directores de KKR aprobaron la decisión de la división nacional de tabaco de RJR Nabisco de aumentar el gasto en marketing en apoyo de sus marcas emblemáticas Winston, Salem y Camel. Antes de la compra, la cuota de mercado de las tres marcas estaba bajando. Ahora, aunque las cuotas de mercado de Winston y Salem solo han mejorado ligeramente, Camel ha aumentado significativamente su posición en el mercado, en gran parte debido a una controvertida campaña orientada a los jóvenes. En general, es probable que KKR vea favorablemente el aumento del gasto para fortalecer la actividad principal actual de la empresa; es más probable que estos directores se resistan a los enormes desembolsos en nuevas áreas.

Compartir experiencia financiera

La experiencia de KKR como artista de adquisiciones está, en su mayor parte, muy alejada de las exigencias de la sala de juntas. Sin embargo, hay una disciplina en la que las aventuras de adquisición de la empresa de compras en la década de 1980 están completamente relacionadas: las finanzas. Sus directores ingresan a la sala de juntas con un conocimiento profundo de los mercados de capitales y con la voluntad de aplicar esos conocimientos. Como mínimo, estos miembros del consejo de administración complementan al director financiero a la hora de determinar la forma en que la empresa adapta su balance y utiliza los mercados de capitales. Y en algunos casos, Kravis, Roberts y sus colegas van aún más lejos y asumen gran parte de lo que normalmente serían las funciones del CFO en la negociación de los préstamos bancarios, la suscripción de bonos, las ofertas públicas iniciales y la posterior venta de acciones. De este modo, los directores de KKR ayudan a integrar el plan de juego financiero de la empresa con el resto de la estrategia corporativa, algo que las principales empresas suelen dejar de hacer. Con demasiada frecuencia, los altos directivos establecen estrategias operativas con un reconocimiento modesto de las condiciones de los mercados crediticio y bursátil, en lugar de con el deseo de aprovechar las fuerzas del mercado para ayudar a satisfacer las necesidades de la empresa.

En el caso de RJR Nabisco, los directores de KKR en los últimos dos años han desempeñado un papel sorprendentemente práctico en el desapalancamiento del balance de la empresa. A principios de 1990, los socios de KKR se dieron cuenta de que su estrategia original de operar RJR Nabisco como una empresa muy endeudada estaba catastróficamente desfasada con las condiciones de los principales mercados de capitales. El crédito para las empresas altamente apalancadas se estaba volviendo muy caro o inexistente. Mientras tanto, el mercado de valores se mantuvo sólido en general, especialmente para las empresas con una deuda decreciente en sus libros. Así que KKR cambió de rumbo y, en una serie de cinco refinanciaciones, llevó a RJR Nabisco de manera constante hacia un balance más conservador. En cada caso, canceló deudas y recaudó dinero mediante la emisión de acciones ordinarias o preferentes. Y los directores de KKR impulsaron el proceso; en las reuniones de la junta directiva y en las asambleas informales con el personal financiero de RJR Nabisco, desempeñaron un papel importante a la hora de sugerir, ratificar y llevar a cabo el proceso.

En un momento dado de agosto de 1990, por ejemplo, un director del KKR intervino para ayudar a RJR Nabisco a recomprar más de$ Mil millones de sus bonos basura rinden 17% o más. RJR Nabisco ya había anunciado sus planes de liquidar la elevada deuda mediante compras en el mercado abierto, pero tenía un amplio margen de maniobra en cuanto a plazos y precios. En lugar de dejar las decisiones de compra totalmente en manos de los ejecutivos de RJR Nabisco, el director del KKR, Cliff Robbins, que gestionaba habitualmente las enormes actividades de inversión de KKR, intervino para ejecutar la recompra. Robbins rechazó la cautelosa estrategia de repartir las recompras en 10 o 20 sesiones de negociación. En cambio, optó por un enfoque más audaz; concentró las recompras en un solo día inmediatamente después de la invasión de Kuwait por Irak. Los precios de los bonos estuvieron inusualmente deprimidos ese día y se mantuvieron así a pesar de las agresivas compras de Robbins, lo que permitió a RJR Nabisco ahorrar al menos$ 50 millones en la recompra.

En otro caso, en diciembre de 1990, los directores del KKR presionaron para que RJR Nabisco emitiera acciones a un precio reducido de$ 5 por acción, a pesar de la resistencia de varios altos ejecutivos de la empresa. Los ejecutivos de RJR Nabisco estaban preocupados por la posible dilución de las ganancias por acción; los ejecutivos de KKR sostuvieron que la oportunidad de mejorar la solvencia crediticia de la empresa y reducir los costes de endeudamiento justificaban la medida. «La deuda estaba fuera, las acciones estaban dentro», explicó más tarde Henry Kravis, socio de KKR. «Tuvimos que morder la bala». En una serie de debates, prevaleció la opinión del KKR.

Posteriormente, los mercados financieros han acogido con satisfacción el regreso de RJR Nabisco a una base financiera más conservadora. Las agencias de calificación de bonos, que rebajaron la calificación de la deuda de RJR Nabisco a categorías especulativas y de bonos basura inmediatamente después de la compra del KKR en 1989, han restablecido la calificación de su deuda preferente a grado de inversión. La deuda total de RJR Nabisco se ha reducido a aproximadamente$ 16 mil millones desde un pico de$ 29 000 millones, mientras que sus acciones con valor contable han subido a$ 8 mil millones desde un mínimo de$ 1.7 mil millones. Las acciones de RJR cotizaron en torno a$ 10 en los últimos meses, unos 80% por encima de los niveles en los que varias sociedades controladas por la KKR adquirieron sus acciones.

Domar a los «bárbaros»

Si la buena gestión se limitara a estas cinco áreas, KKR podría presumir de ser un modelo de experiencia en salas de juntas. Sin embargo, por importante que sea evaluar rigurosamente a los directores ejecutivos, diseñar los incentivos de gestión adecuados, hacer que los presupuestos cuenten y demostrar los conocimientos y las habilidades financieras, el verdadero éxito empresarial también exige otras habilidades. Y en tres áreas de gestión cruciales, el historial de KKR sigue siendo errático.

El primer desafío tiene que ver con los horizontes temporales, a menudo limitados, de los grupos de compras apalancadas. Históricamente, KKR no ha sido accionista permanente y, por lo tanto, le cuesta pensar como tal. Durante la década de 1980, KKR fue propietario de sociedades de compras durante tres a siete años, después de los cuales retiró dinero. Hizo hincapié en reducir y aprovechar al máximo los centros de valor corporativo existentes en lugar de crear otros nuevos. En Beatrice, por ejemplo, la unidad de salsa de tomate Hunt frenó los costes de forma rentable durante el mandato de KKR, pero tardó en cambiar a otra clase de productos con una popularidad creciente: la salsa de espaguetis preparada. Solo con la nueva propiedad más permanente de ConAgra, Hunt se redistribuyó para concentrarse en el mercado de las salsas para espaguetis. A medida que los mercados y las tecnologías se sometan a cambios duraderos, son los directivos con una visión a largo plazo los que prosperarán, mientras que los directivos que se limiten a jugar con una antigua fórmula ganadora perderán terreno. En los últimos dos años, los socios de KKR, Kravis y Roberts, manifestaron su deseo de conservar algunas de sus mayores inversiones durante más tiempo que el período tradicional de tres a siete años. Pero queda por ver si los accionistas grandes y poderosos, como KKR, pueden convertirse realmente en pensadores a largo plazo, deseosos de construir nuevos centros de valor en lugar de limitarse a aprovechar al máximo las oportunidades actuales de la empresa.

Un segundo punto débil potencial del KKR ha sido su política de relaciones humanas, o la falta de ella. Los principales propietarios y directores, como KKR, están impulsados por una rigurosa disciplina financiera, que se sitúa en el extremo opuesto del espectro de temas «blandos» y difíciles de cuantificar, como la moral de los trabajadores, la acción afirmativa, las prestaciones de atención médica y la trayectoria profesional de los empleados con necesidades especiales. Sin embargo, con el tiempo, las empresas que pueden integrar el éxito financiero con un entorno laboral bien considerado pueden contratar mejores talentos, evitar costosos litigios y cubrir puestos cruciales promocionando desde dentro, en lugar de tener que buscar constantemente nuevos líderes externos.

La mayor responsabilidad de KKR es probablemente su historial en relaciones humanas. De hecho, algunas de sus adquisiciones más exitosas desde el punto de vista financiero, como Safeway y Owens-Illinois, han obtenido parte de sus ganancias a expensas de las atractivas condiciones de trabajo para los empleados por hora. Safeway tiene uno de los sistemas de incentivos más amplios de una empresa controlada por la KKR, que afecta a más de 7 000 directivos. Pero eso sigue siendo inferior a 6% de la fuerza laboral total de la cadena de supermercados. Y en las primeras etapas de la compra de Safeway, la prisa por mejorar la rentabilidad provocó una ronda de despidos y austeridad salarial que dejó un resentimiento duradero entre los empleados de la cadena. Si se quiere aceptar a KKR como propietario de más negocios y si quiere aprovechar al máximo los que ya posee, tendrá que mejorar su gestión de las cuestiones laborales.

Estrechamente relacionada con el desafío de las relaciones humanas está la importancia del servicio de atención al cliente, otra categoría que no aparece en las impresiones financieras. Las empresas de más rápido crecimiento de la economía estadounidense, ya sean WalMart Stores, Microsoft Inc., o incluso una pequeña minorista de autopartes de la cartera de KKR, AutoZone Inc., están logrando 25% o mayores aumentos anuales en las ventas y los beneficios no por una inclinación inusual hacia su estructura de capital, sino por la capacidad de atender a los clientes más rápido y mejor que sus competidores. El desempeño de los empleados de nivel inferior es crucial para un buen servicio; son las primeras personas que se reúnen con los clientes cuando entran en las tiendas o cuando los clientes reciben demostraciones de productos o reparaciones sobre el terreno. En las grandes empresas de compras de KKR, como Safeway y RJR Nabisco, los gerentes del último año o dos tuvieron que tomar medidas para reforzar o reparar las relaciones con los clientes. A pesar de lo ingeniosos que son los sistemas de incentivos de KKR para los niveles más altos de la dirección de la empresa, parece que aún no se dirigen a los empleados de base.

Incluso en sus baluartes directivos, el KKR tropieza de vez en cuando. Si bien muchos de los cambios de CEO que diseña conducen a mejores resultados operativos, KKR no pudo detener una grave recesión empresarial en un minorista que controlaba, Seaman Furniture, a pesar de que se contrató a un nuevo director ejecutivo en 1989. Acosado por pérdidas continuas, Seaman se vio obligado a solicitar la protección por quiebra del Capítulo 11 ante los acreedores en 1992. Y en las sociedades más grandes de la cartera de KKR, las visitas repetidas a los mercados de capitales se han traducido en comisiones de financiación que, en conjunto, están lejos de ser incidentales. RJR Nabisco, por ejemplo, ha gastado alrededor de$ 600 millones en los últimos dos años en comisiones asociadas a varias medidas para reducir su deuda y ampliar su capital. Ese proyecto de ley, además de al menos$ Mil millones en comisiones asociadas a la compra original de RJR Nabisco a finales de 1988 y principios de 1989, significan que las comisiones de financiación de la empresa equivalen a al menos seis meses de flujo de caja de las operaciones, un nivel incómodamente alto en un período de cuatro años.

Aun así, los mayores desafíos para grupos como KKR tienen que ver con la necesidad de reagruparse a medida que la economía estadounidense pasa a sectores impulsados por los servicios y la información. En un entorno así, las habilidades financieras y de sala de juntas de grupos como KKR se pondrán a prueba en un ámbito cada vez más difícil. Es posible que se necesiten desinversiones, reducción de costes y paquetes de pago por desempeño más rigurosos para ayudar a la empresa a ofrecer una rentabilidad aceptable a los accionistas a corto plazo. Pero, en última instancia, el mundo empresarial se basa en los clientes, no en las estrategias financieras. Las perspectivas de crecimiento a largo plazo de una empresa deben provenir de la creación de su negocio, algo que solo los directivos dedicados y a tiempo completo pueden hacer.