La buena toma de decisiones comienza con un hábito simple: comprométase con su decisión por defecto desde el principio. Y lo elegirá tomando una decisión sobre qué acción es el mal menor ante la ignorancia. Elegir una acción por defecto es difícil para los responsables de la toma de decisiones que no están acostumbrados. Se pregunta: «Si no veo datos adicionales más allá de los que ya he visto, ¿qué veré? hacer?» Responder a esto requiere fuerza de carácter, no puede atribuirlo a los datos. Tiene que pensar en el problema empresarial y responder con sinceridad: «¿Qué voy a elegir si tengo que tomar la decisión ahora mismo?»

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Como estadístico, agradezco la cita del pionero de la estadística aplicada W. Edwards Deming: «Confiamos en Dios. Todos los demás aportan datos». Pero como científico social, me veo obligado a advertirle de que muchos responsables de la toma de decisiones persiguen los datos con demasiado celo, huyendo de la ignorancia pero nunca mejorando sus decisiones. ¿Hay alguna manera de aterrizar en el punto óptimo? La hay, y todo comienza con un simple hábito de toma de decisiones: comprométase con su decisión por defecto desde el principio.

La clave para la toma de decisiones es encuadrar el contexto de la decisión antes de buscar datos, una habilidad que, lamentablemente, no se trata normalmente en los cursos de ciencia de datos. Para aprenderlo,tendrá que dedicarse a las ciencias sociales y de la gestión. Es lamentable que no la enseñemos lo suficiente donde más se necesita: como habilidad para liderar y gestionar ciencia de datos proyectos. Incluso enestadísticas, que es la disciplina de tomar decisiones en condiciones de incertidumbre, la mayoría de los ejercicios a los que se someten los estudiantes ya tienen el contexto preestablecido. Su profesor normalmente crea las hipótesis para usted y/o formula la pregunta de forma que solo haya una respuesta correcta. Siempre que haya una respuesta correcta, laresponsable de la toma de decisiones ya ha abierto ese camino.

Muchos responsables de la toma de decisiones piensan que se basan en los datos cuando miran un número, se forman una opinión y ejecutan su decisión. Lamentablemente, esa decisión se basará, en el mejor de los casos, en los datos. La toma de decisiones inspirada en los datos es en la que damos vueltas en algunos números, finalmente llegamos a un punto de inflexión emocional y, luego, decidimos. Había números cerca de esa decisión en alguna parte, pero esos números no determinaron la decisión. La decisión vino de un lugar completamente diferente. Estuvo ahí desde el principio en los sesgos inconscientes del que toma las decisiones.

Si es indisciplinado en sus intentos de utilizar los datos para la toma de decisiones, su enfoque es susceptible a los sesgos cognitivos.

Uno de los principales problemas de la toma de decisiones inspirada en los datos es el sesgo de confirmación, que influye en la forma en que el responsable de la toma de decisiones percibirá los hechos a la luz de lo que ya cree. Si es libre de mover los postes de la portería después de averiguar dónde están los datos, eso es exactamente lo que hará, inconscientemente. La solución es fijar los postes de la portería con antelación y resistir la tentación de moverlos más adelante.

Por eso los economistas del comportamiento están capacitados para fijar los criterios de decisión con antelación a la información. Como es el mejor antídoto contra el sesgo de confirmación, muchos de nosotros lo tenemos arraigado como hábito. No podemos evitar preguntarnos, por ejemplo, la cantidad máxima que pagaríamos por un billete antes buscamos el precio.

Al dejar abiertos los criterios de decisión, podrá interactuar con los datos de forma selectiva para confirmar la elección que ya ha hecho en el fondo de su corazón. Simplemente utiliza los datos para sentirse mejor haciendo lo que quiere hacer de todos modos. La mayoría de los humanos lo hacen sin siquiera darse cuenta.

Otra debilidad humana que hay que evitar esel efecto Ikea. Está experimentando este efecto si sobrevalora algo como resultado de haberse esforzado en ello. En pocas palabras, cuando la gente invierte tiempo en un proyecto, es probable que se enamore de él, aunque lo que hayan construido sea un montón de basura venenosa, y esto cambiará su forma de percibirla. Empezarán a negociar consigo mismos: «Oh, pero el rendimiento de mi nuevo prototipo no es así que mal, todavía podría publicar esta cosa…» Y así es como se le imponen cosas horribles al mundo.

Para evitar ser víctima de estos efectos—  estar realmente basado en los datos—  ¡el orden importa! Tiene que enmarcar el contexto de la decisión desde el principio. Y la primera parte de ese proceso consiste en determinar lo que planea hacer a falta de más datos. (¿Comprará, lanzará, medicará o no comprará, lanzará, medicará o procederá de forma predeterminada?). Eso se llama acción por defecto y lo elegirá tomando una decisión sobre qué acción es el mal menor ante la ignorancia.

Elegir una acción por defecto es difícil para los responsables de la toma de decisiones que no están acostumbrados. Se pregunta: «Si no veo datos adicionales más allá de los que ya he visto, ¿qué veré? hacer?» Responder a esto requiere fuerza de carácter, no puede atribuirlo a los datos. Tiene que pensar en el problema empresarial y responder con sinceridad: «¿Qué voy a elegir si tengo que tomar la decisión ahora mismo?»

Por ejemplo: «He aquí un nuevo medicamento o un nuevo sistema de aprendizaje automático. No sé si funciona. Por defecto, ¿lo lanzo o no?» (La mayoría de la gente probablemente diría no, excepto quizás aquellos que piensan que un sistema de aprendizaje automático queda muy bien en un currículum.)

Una vez que haya especificado la acción por defecto, podrá empezar a pensar en los datos. Pero aun así, el primer paso no es ir a recopilarlo ni analizarlo. Tras decidir cuál será su acción por defecto en ausencia de nueva información, pensará en cómo reaccionaría ante los datos cuando lleguen. ¿Qué forma debe adoptar para convencerlo de que no sea su acción por defecto? Para responder a esta pregunta, necesita la habilidad de imaginar varios estados del mundo, identificar si la acción por defecto es la correcta para cada uno de ellos y, a continuación, crear una métrica que le diga en cuál de estos mundos habita. Por último, tendrá en cuenta la magnitud de las pruebas necesarias para evitar la quiebra y cuál es su tolerancia al riesgo. Solo entonces es el momento de entrar en los números.