En el invierno de 2000, en el apogeo del boom de las puntocom, los líderes empresariales posaron para las portadas de Tiempo, Semana de la Empresa, y el Economista con el aplomo y la confianza de las estrellas de rock. Eran de una raza diferente a sus homólogos de solo diez o 20 años antes, que evitaban la prensa y cuyos comentarios fueron elaborados cuidadosamente por los departamentos de RR.PP. de las empresas.

Tal amor por el centro de atención a menudo se deriva de lo que Freud llamó una personalidad narcisista, dice el psicoanalista y antropólogo Michael Maccoby en este clásico de HBR publicado por primera vez en la edición de enero-febrero de 2000.

Los narcisistas son buenos para las empresas en tiempos extraordinarios, las que necesitan personas con la pasión y el atrevimiento de llevarlas en nuevas direcciones. Pero los narcisistas también pueden llevar a las empresas al desastre si se niegan a escuchar los consejos y advertencias de sus gerentes. No siempre es cierto, como dijo Andy Grove, que solo sobreviven los paranoicos.

La mayoría de los consejos de negocios se centran en la personalidad más analítica que Freud calificó de obsesiva. Pero las recomendaciones sobre crear trabajo en equipo y ser más receptivo con los subordinados no resonarán en los narcisistas. No llegaron a donde están escuchando a los demás, entonces, ¿por qué deberían escuchar a alguien cuando están en lo más alto del juego?

Los narcisistas que quieren superar los límites de sus personalidades deben trabajar tan duro en eso como lo hacen para lograr el éxito empresarial. Una solución es encontrar un compañero de confianza, que pueda señalar los requisitos operativos de la visión a menudo demasiado grandiosa del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Otra es dar un acto de fe y dedicarse al psicoanálisis, que puede darles a estos líderes las herramientas para superar sus defectos de carácter, a veces fatales.

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La idea en resumen

«¿Cuál es la diferencia entre Larry Ellison y Dios? Dios no cree que sea Larry». Así que bromea a un ejecutivo sobre el líder más grande que la vida de Oracle. El carisma, la visión y, sí, un gran ego, definen a muchos líderes más importantes que la vida (Jack Welch, Bill Gates, Steve Jobs) que adornan las portadas de las revistas de negocios de hoy en día.

Estos líderes «narcisistas» son esenciales en tiempos de transición. Estrategas dotados y valientes tomadores de riesgos, inspiran a otros y llevan a sus organizaciones hacia un futuro convincente.

Pero también pueden estar aislados emocionalmente y ser muy desconfiados, propensos a la furia desencadenante y a los aires grandiosos. Pueden arruinar su empresa si sus excesos no se controlan. ¿El desafío? Aprovecharlos al máximo, al mismo tiempo que se aseguran de que no se autodestruyen ni ponen en peligro sus empresas.

Para las empresas cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, esta era innovadora podría ser el mejor de los tiempos. Para otras empresas, podría ser lo peor.

La idea en la práctica

Fortalezas del líder narcisista

Los líderes narcisistas ven el «panorama general» y ofrecen visiones apasionantes del futuro. Oradores expertos y estrategas creativos, atraen e inspiran a decenas de seguidores.

Debilidades del líder narcisista

A medida que cosechan adulación y éxito, estos líderes comienzan a sentirse invencibles. Ignoran las palabras de advertencia y asumen riesgos flagrantes. Escuchan solo la información que buscan y comienzan a dominar a los subordinados (por ejemplo, Steve Jobs humilla públicamente a los empleados). A continuación, siguen otros problemas:

Sensibilidad a la crítica. Inimaginablemente de piel fina, los narcisistas no pueden tolerar la disidencia. Ellos decir quieren trabajo en equipo, pero realmente quieren que sí.

Falta de empatía. Anhelan empatía, pero no son empáticos ellos mismos. Pueden ser brutalmente explotadores.

Intenso deseo de competir. Persiguen la victoria sin piedad, a menudo sin restricciones de conciencia y convencidos de que abundan las amenazas. («Solo los paranoicos sobreviven», sostiene Andy Grove de Intel).

Evitar las trampas

Productivo Los narcisistas evitan estas trampas:

Encontrar un compañero de confianza. Lo ideal sería que un colega que los mantenga arraigados en la realidad, señale los requisitos operativos de sus visiones y haga que acepten nuevas ideas. Don Quijote tenía a Sancho Panza, Bill Gates tiene al presidente de Microsoft, Steve Ballmer, y Larry Ellison tiene al director de operaciones COO Oracle, Ray Lane.

Adoctrinar a sus organizaciones. Convertir a las personas a su punto de vista ofreciendo recompensas impresionantes a las personas que interiorizan y se comprometen con su visión. (Jack Welch de GE encarna este enfoque).

Recibir psicoterapia. Los líderes que se reflejan a sí mismos y que son conscientes de sus necesidades irracionales pueden seguir siendo muy productivos.

Cómo sobrevivir al trabajo para un narcisista

Empatice con los sentimientos de su jefe. Pero no espere que le devuelva la empatía. Comprenda la vulnerabilidad detrás de la exhibición de infalibilidad. Apoye sus mejores impulsos, sin volverse adulador.

Dele ideas a su jefe, pero deje que se lleve el crédito. Descubra lo que piensa antes de presentar su punto de vista. Si cree que se equivoca, demuéstrele cómo le beneficiará un enfoque diferente.

Perfeccione sus habilidades de gestión del tiempo. Haga que esté disponible en cualquier momento, pero dé prioridad a sus demasiadas solicitudes. Olvídese de los que no tienen sentido; él también lo hará.

Cuando Michael Maccoby escribió este artículo, que se publicó por primera vez a principios de 2000, el mundo de los negocios todavía estaba hechizado por Internet y su promesa revolucionaria. Fue una época, escribió Maccoby, en la que se pedían líderes más grandes que la vida que pudieran ver el panorama general y pintar un retrato convincente de un futuro dramáticamente diferente. Y esa, argumentó, fue una de las razones por las que vimos surgir a los directores ejecutivos superestrellas: los líderes grandiosos, que se promocionan activamente y genuinamente narcisistas que dominaban las portadas de las revistas de negocios en ese momento. Oradores expertos y estrategas creativos, los narcisistas tienen visión y una gran habilidad para atraer e inspirar seguidores.

Los tiempos han cambiado y hemos aprendido mucho sobre los peligros de depender excesivamente de las grandes personalidades, pero eso no significa que el narcisismo no pueda ser un rasgo de liderazgo útil. Ciertamente, el narcisismo tiene un lado oscuro: los narcisistas, nos dijo Freud, están emocionalmente aislados y desconfían mucho. Por lo general, escuchan mal y carecen de empatía. Las amenazas percibidas pueden desencadenar ira. El desafío hoy, como Maccoby entendía que era hace cuatro años, es aprovechar sus puntos fuertes y moderar sus debilidades.

Hay algo nuevo y atrevido en los CEO que están transformando las industrias actuales. Simplemente compárelos con los ejecutivos que dirigían grandes empresas en la década de 1950 hasta la de 1980. Esos ejecutivos evitaron la prensa y los departamentos de RR.PP. de las empresas elaboraron cuidadosamente sus comentarios. Pero los directores generales de hoy (superestrellas como Bill Gates, Andy Grove, Steve Jobs, Jeff Bezos y Jack Welch) contratan a sus propios publicistas, escriben libros, conceden entrevistas espontáneas y promueven activamente sus filosofías personales. Sus rostros adornan las portadas de revistas como Semana de la Empresa, El tiempo, y el Economista. Además, las personalidades de los negocios del mundo son vistas cada vez más como las creadoras y moldeadoras de nuestras agendas públicas y personales. Asesoran a las escuelas sobre lo que los niños deben aprender y a los legisladores sobre cómo invertir el dinero del público. Los buscamos en busca de ideas sobre todo, desde el futuro del comercio electrónico hasta los lugares de moda y las vacaciones.

Hay muchas razones por las que los líderes empresariales actuales tienen un perfil más alto que nunca. Una es que las empresas desempeñan un papel mucho más importante en nuestras vidas del que antes y sus líderes son más a menudo el centro de atención. Otra es que el mundo de los negocios está experimentando enormes cambios que requieren un liderazgo visionario y carismático. Pero mis 25 años de consultoría tanto como psicoanalista en la práctica privada como como asesor de los altos directivos sugieren una tercera razón, a saber, un cambio pronunciado en la personalidad de los líderes estratégicos de la cima. Como antropólogo, trato de entender a las personas en el contexto en el que operan y, como psicoanalista, tiendo a verlas a través de una lente claramente freudiana. Teniendo en cuenta lo que sé, creo que los líderes más grandes que la vida que vemos hoy se parecen mucho al tipo de personalidad que Sigmund Freud denominó narcisistas. «La gente de este tipo impresiona a los demás como ‘personalidades’», escribió, describiendo uno de los tipos psicológicos que claramente caen dentro del rango de la normalidad. «Son especialmente adecuados para actuar como apoyo a los demás, asumir el papel de líderes y dar un nuevo estímulo al desarrollo cultural o dañar el estado de cosas establecido».

A lo largo de la historia, los narcisistas siempre han surgido para inspirar a la gente y dar forma al futuro. Cuando los ámbitos militar, religioso y político dominaban la sociedad, eran figuras como Napoleón Bonaparte, Mahatma Gandhi y Franklin Delano Roosevelt quienes determinaron la agenda social. Pero de vez en cuando, cuando los negocios se convertían en el motor del cambio social, también generaban su cuota de líderes narcisistas. Eso era cierto a principios de este siglo, cuando hombres como Andrew Carnegie, John D. Rockefeller, Thomas Edison y Henry Ford explotaron las nuevas tecnologías y reestructuraron la industria estadounidense. Y creo que hoy vuelve a ser cierto.

Pero Freud reconoció que el narcisismo tiene un lado oscuro. Los narcisistas, señaló, están emocionalmente aislados y desconfían mucho. Las amenazas percibidas pueden desencadenar ira. Los logros pueden alimentar sentimientos de grandiosidad. Por eso Freud pensaba que los narcisistas eran los tipos de personalidad más difíciles de analizar. Considere cómo un ejecutivo de Oracle describe a su narcisista CEO Larry Ellison: «La diferencia entre Dios y Larry es que Dios no cree que sea Larry». Esa observación es divertida, pero también preocupante. No es sorprendente que la mayoría de la gente piense en los narcisistas de una manera principalmente negativa. Después de todo, Freud llamó a este tipo en honor a la figura mítica Narciso, que murió a causa de su preocupación patológica consigo mismo.

Sin embargo, el narcisismo puede ser extraordinariamente útil, incluso necesario. Freud cambió su punto de vista sobre el narcisismo con el tiempo y reconoció que todos somos un tanto narcisistas. Más recientemente, el psicoanalista Heinz Kohut se basó en las teorías de Freud y desarrolló métodos para tratar a los narcisistas. Por supuesto, solo los médicos profesionales están capacitados para saber si el narcisismo es normal o patológico. En este artículo analizo las diferencias entre el narcisismo productivo y el improductivo, pero no exploro la patología extrema de las afecciones límite y la psicosis.

Líderes como Jack Welch y George Soros son ejemplos de narcisistas productivos. Son estrategas talentosos y creativos que ven el panorama general y encuentran sentido en el arriesgado desafío de cambiar el mundo y dejar un legado. De hecho, una de las razones por las que recurrimos a los narcisistas productivos en tiempos de grandes transiciones es que tienen la audacia de impulsar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente. Los narcisistas productivos no solo toman riesgos y están dispuestos a hacer el trabajo, sino también encantadores que pueden convertir a las masas con su retórica. El peligro es que el narcisismo puede volverse improductivo cuando, al carecer de autoconocimiento y anclajes restrictivos, los narcisistas se convierten en soñadores poco realistas. Fomentan grandes planes y albergan la ilusión de que solo las circunstancias o los enemigos bloquean su éxito. Esta tendencia a la grandiosidad y la desconfianza es el talón de Aquiles de los narcisistas. Por eso, incluso los narcisistas brillantes pueden ser sospechosos de participación propia, imprevisibilidad y, en casos extremos, paranoia.

Los narcisistas productivos tienen la audacia de superar las transformaciones masivas que la sociedad emprende periódicamente.

Es fácil entender por qué el liderazgo narcisista no siempre significa un liderazgo exitoso. Considere el caso de Pehr Gyllenhammar de Volvo. Tuvo un sueño que atraía a una amplia audiencia internacional: un plan para revolucionar el lugar de trabajo industrial sustituyendo la deshumanizadora cadena de montaje caricaturizada en Los tiempos modernos. Su visión tremendamente popular exigía una artesanía basada en equipos. Se construyeron fábricas modelo y se dieron a conocer con éxito internacional. Pero su éxito al impulsar estos cambios dramáticos también sembró las semillas de su caída. Gyllenhammar empezó a sentir que podía ignorar las preocupaciones de sus directores de operaciones. Persiguió negocios costosos y arriesgados, que dio a conocer en la televisión y en la prensa. En un nivel, puede atribuir la falta de contacto de Gyllenhammar con su fuerza de trabajo simplemente a una estrategia defectuosa. Pero también es posible atribuirlo a su personalidad narcisista. Su sobrestimación de sí mismo le llevó a creer que otros querrían que fuera el zar de una empresa multinacional. A su vez, estas fantasías lo llevaron a perseguir una fusión con Renault, que era tremendamente impopular entre los empleados suecos. Como Gyllenhammar era sordo a las quejas sobre Renault, los directores suecos se vieron obligados a hacer público su caso. Al final, los accionistas rechazaron agresivamente el plan de Gyllenhammar y no le quedó más opción que dimitir.

Dado el gran número de narcisistas al frente de las corporaciones en la actualidad, el desafío al que se enfrentan las organizaciones es garantizar que esos líderes no se autodestruyan ni lleven a la empresa al desastre. Eso puede llevar algo de trabajo porque es muy difícil para los narcisistas resolver sus problemas y es prácticamente imposible que lo hagan solos. Los narcisistas necesitan colegas e incluso terapeutas si esperan liberarse de sus limitaciones. Pero debido a su extrema independencia y autoprotección, es muy difícil acercarse a ellos. Kohut sostenía que un terapeuta tendría que demostrar una comprensión empática y una simpatía extraordinariamente profundas por los sentimientos del narcisista para ganarse su confianza. Además de eso, los narcisistas deben reconocer que pueden beneficiarse de esa ayuda. Por su parte, los empleados deben aprender a reconocer y a evitar a los jefes narcisistas. Para ayudarlos en este empeño, echemos un vistazo más de cerca a la teoría de Freud sobre los tipos de personalidad.

Tres tipos principales de personalidad

Si bien Freud reconoció que hay una variedad casi infinita de personalidades, identificó tres tipos principales: eróticas, obsesivas y narcisistas. La mayoría de nosotros tenemos elementos de los tres. Todos somos, por ejemplo, un poco narcisistas. Si no fuera así, no seríamos capaces de sobrevivir ni hacer valer nuestras necesidades. El punto es que una de las tendencias dinámicas suele dominar a las demás, haciendo que cada uno de nosotros reaccione de manera diferente al éxito y al fracaso.

Las definiciones de Freud de los tipos de personalidad diferían con el tiempo. Sin embargo, cuando se habla del tipo de personalidad erótica, Freud generalmente no se refería a una personalidad sexual, sino a una para la que amar y sobre todo ser amado es lo más importante. Este tipo de persona depende de las personas que temen que dejen de amarlas. Muchos eróticos son profesores, enfermeras y trabajadores sociales. En su momento más productivo, son desarrolladores de los jóvenes, así como facilitadores y ayudantes en el trabajo. Como gerentes, son atentos y solidarios, pero evitan los conflictos y hacen que las personas dependan de ellos. Son, según Freud, personas dirigidas externamente.

Los obsesivos, por el contrario, están dirigidos hacia adentro. Son autosuficientes y concienzudos. Crean y mantienen el orden y son los directores de operaciones más eficaces. Buscan constantemente formas de ayudar a la gente a escuchar mejor, resolver conflictos y encontrar oportunidades en las que todos salgan ganando. Compran libros de superación personal como el de Stephen Covey Los 7 hábitos de las personas muy eficaces . Los obsesivos también se rigen por una conciencia estricta: les gusta centrarse en la mejora continua en el trabajo porque encaja con su sentido de mejora moral. Como emprendedores, los obsesivos crean negocios que expresan sus valores, pero carecen de la visión, la audacia y el carisma necesarios para convertir una buena idea en una buena. Los mejores obsesivos establecen altos estándares y se comunican de manera muy eficaz. Se aseguran de que se siguen las instrucciones y de que los costes se mantienen dentro del presupuesto. Los más productivos son los grandes mentores y jugadores de equipo. Los improductivos y los que no cooperan se convierten en expertos estrechos y en burócratas sujetos a las reglas.

Los narcisistas, el tercer tipo, son independientes y no se impresionan fácilmente. Son innovadores, impulsados en los negocios por ganar poder y gloria. Los narcisistas productivos son expertos en sus industrias, pero van más allá. También plantean las preguntas críticas. Quieren aprender todo sobre todo lo que afecta a la empresa y a sus productos. A diferencia de la erótica, quieren que los admiren, no que los amen. Y a diferencia de los obsesivos, no les preocupa un superego castigador, por lo que son capaces de perseguir sus objetivos de manera agresiva. De todos los tipos de personalidad, los narcisistas corren el mayor riesgo de aislarse en el momento del éxito. Y debido a su independencia y agresividad, buscan constantemente a los enemigos, a veces degenerando en paranoia cuando están bajo un estrés extremo. (Para obtener más información sobre los tipos de personalidad, consulte la barra lateral «El cuarto tipo de personalidad de Fromm»).

Fortalezas del líder narcisista

Cuando se trata de liderazgo, el tipo de personalidad puede ser instructivo. Las personalidades eróticas generalmente son malos administradores, necesitan demasiada aprobación. Los obsesivos hacen mejores líderes: son sus directores de operaciones: críticos y cautelosos. Pero son los narcisistas los que se acercan más a nuestra imagen colectiva de grandes líderes. Hay dos razones para esto: tienen visiones convincentes, incluso fascinantes, de las empresas y tienen la capacidad de atraer seguidores.

Gran visión.

Una vez pedí a un grupo de gerentes que definieran un líder. «Una persona con visión» fue una respuesta típica. Los narcisistas productivos entienden particularmente bien lo de la visión, porque son personas que ven el panorama general por naturaleza. No son analizadores que puedan dividir las grandes preguntas en problemas manejables; tampoco calculan números (suelen ser los obsesivos). Tampoco intentan extrapolar para entender el futuro, sino que intentan crearlo. Parafraseando a George Bernard Shaw, algunas personas ven las cosas tal como son y preguntan por qué; los narcisistas ven cosas que nunca fueron y preguntan por qué no.

Considere la diferencia entre Bob Allen, un obsesivo productivo, y Mike Armstrong, un narcisista productivo. En 1997, Allen intentó ampliar AT&T para restablecer el servicio integral del Sistema Bell mediante la reventa del servicio local de las compañías operadoras regionales de Bell (RBOC). Aunque este fue un esfuerzo que valió la pena para accionistas y clientes, no fue trascendental. Por el contrario, a través de una estrategia de combinar voz, telecomunicaciones y acceso a Internet mediante telecomunicaciones de banda ancha de alta velocidad por cable, Mike Armstrong ha «creado un nuevo espacio con su nombre», como dice uno de sus colegas. Armstrong apuesta a que su costosa estrategia superará a la solución menos costosa de la RBOC de líneas de abonado digitales a través de cable de cobre. Este ejemplo ilustra los diferentes enfoques de los obsesivos y los narcisistas. El riesgo que asumió Armstrong es uno que pocos obsesivos se sentirían cómodos asumiendo. Su visión está galvanizando a AT&T. ¿Quién sino un líder narcisista podría lograr algo así? Como comentó una vez Napoleón, un narcisista clásico, «Las revoluciones son tiempos ideales para los soldados con mucho ingenio y el coraje de actuar».

Como en los días de la Revolución Francesa, el mundo está cambiando ahora de maneras asombrosas; los narcisistas tienen oportunidades que nunca tendrían en los tiempos normales. En resumen, los líderes narcisistas de hoy tienen la oportunidad de cambiar las reglas del juego. Considere a Robert B. Shapiro, CEO de Monsanto. Shapiro describió su visión de la modificación genética de los cultivos como «la introducción de la tecnología más exitosa en la historia de la agricultura, incluido el arado» ( El New York Times, 5 de agosto de 1999). Sin duda, se trata de una afirmación enorme, todavía hay muchas preguntas sobre la seguridad y la aceptación pública de las frutas y verduras modificadas genéticamente. Pero industrias como la agricultura están desesperadas por un cambio radical. Si la apuesta de Shapiro tiene éxito, la industria se transformará en la imagen de Monsanto. Por eso puede salirse con la suya pintando a Monsanto como una empresa de «ciencias de la vida» muy rentable, a pesar de que las acciones de Monsanto cayeron un 12% desde 1998 hasta finales del tercer trimestre de 1999. (Durante el mismo período, el S&P subió un 41%). A diferencia de Armstrong y Shapiro, fue suficiente para que Bob Allen ganara a sus competidores en un partido medido principalmente por la bolsa de valores. Pero los líderes narcisistas buscan algo más. Quieren, y necesitan, dejar atrás un legado.

Decenas de seguidores.

Los narcisistas tienen visión, pero eso no es suficiente. La gente en los hospitales psiquiátricos también tiene visiones. La definición más simple de líder es alguien a quien otras personas siguen. De hecho, los narcisistas tienen especial talento para atraer seguidores y, la mayoría de las veces, lo hacen a través del lenguaje. Los narcisistas creen que las palabras pueden mover montañas y que los discursos inspiradores pueden cambiar a la gente. Los líderes narcisistas suelen ser hábiles oradores, y este es uno de los talentos que los hace tan carismáticos. De hecho, cualquiera que haya visto actuar a narcisistas puede dar fe de su magnetismo personal y su capacidad para despertar el entusiasmo entre el público.

Sin embargo, este don carismático es más un asunto de dos vías de lo que la mayoría de la gente piensa. Aunque no siempre es obvio, los líderes narcisistas dependen bastante de sus seguidores, necesitan afirmación y preferiblemente adulación. Piense en las emisiones de Winston Churchill en tiempos de guerra o en el discurso inaugural de J.F.K. «No pregunte qué puede hacer su país por usted». La adulación que se deriva de tales discursos refuerza la confianza en sí mismo y la convicción de los oradores. Pero si nadie responde, el narcisista normalmente se vuelve inseguro, demasiado estridente e insistente, tal como lo hizo Ross Perot.

Incluso cuando la gente responde positivamente a un narcisista, hay peligros. Eso se debe a que el carisma es una espada de doble filo, que fomenta tanto la cercanía como el aislamiento. A medida que se vuelve cada vez más seguro de sí mismo, el narcisista se vuelve más espontáneo. Se siente libre de restricciones. Las ideas fluyen. Cree que es invencible. Esta energía y confianza inspiran aún más a sus seguidores. Pero la misma adulación que exige el narcisista puede tener un efecto corrosivo. A medida que se expande, escucha aún menos las palabras de precaución y consejos. Después de todo, ha tenido razón antes, cuando otros tenían sus dudas. En lugar de tratar de persuadir a los que no están de acuerdo con él, se siente justificado en ignorarlos, lo que crea un mayor aislamiento. El resultado es a veces una adopción de riesgos flagrantes que puede llevar a una catástrofe. En el ámbito político, no hay un ejemplo más claro de esto que Bill Clinton.

Debilidades del líder narcisista

A pesar de los sentimientos cálidos que puede evocar su carisma, los narcisistas no suelen sentirse cómodos con sus propias emociones. Solo escuchan el tipo de información que buscan. No aprenden fácilmente de los demás. No les gusta enseñar, pero prefieren adoctrinar y dar discursos. Dominan las reuniones con los subordinados. El resultado para la organización es una mayor competitividad interna en un momento en el que todo el mundo ya está sometido a la mayor presión posible. Quizás el principal problema es que los defectos del narcisista tienden a hacerse aún más pronunciados a medida que tiene más éxito.

Sensible a las críticas.

Como son extraordinariamente sensibles, los líderes narcisistas evitan las emociones en su conjunto. De hecho, quizás una de las mayores paradojas en esta era del trabajo en equipo y las asociaciones es que el mejor líder corporativo del mundo contemporáneo es el tipo de persona que está aislada emocionalmente. Los líderes narcisistas suelen mantener a los demás alejados. Pueden levantar un muro de defensa tan grueso como el Pentágono. Y dada su dificultad para conocer o reconocer sus propios sentimientos, se sienten incómodos con que otras personas expresen los suyos, especialmente sus sentimientos negativos.

De hecho, incluso los narcisistas productivos son extremadamente sensibles a las críticas o los desaires, que les parecen cuchillos que amenazan su autoimagen y su confianza en sus visiones. Los narcisistas son casi inimaginablemente de piel delgada. Como la princesa de los cuentos de hadas que dormía en muchos colchones y, sin embargo, sabía que dormía en un guisante, los narcisistas, incluso los directores ejecutivos poderosos, se magullan fácilmente. Esta es una explicación de por qué los líderes narcisistas no quieren saber lo que la gente piensa de ellos a menos que les esté causando un problema real. No pueden tolerar la disidencia. De hecho, pueden ser extremadamente abrasivos con los empleados que dudan de ellos o con los subordinados que son lo suficientemente duros como para defenderse. Steve Jobs, por ejemplo, humilla públicamente a los subordinados. Así, aunque los líderes narcisistas a menudo dicen que quieren trabajar en equipo, lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de hombres que sí. A medida que los jugadores más independientes se van o son expulsados, la sucesión se convierte en un problema particular.

Pobres oyentes.

Una consecuencia grave de esta hipersensibilidad a la crítica es que los líderes narcisistas a menudo no escuchan cuando se sienten amenazados o atacados. Considere la respuesta de un CEO narcisista con el que había trabajado durante tres años y que me pidió que entrevistara a su equipo inmediato e informarle de lo que pensaban. Me invitó a su casa de verano para hablar de lo que había encontrado. «Entonces, ¿qué piensan de mí?» preguntó con aparente despreocupación. «Piensan que es muy creativo y valiente», le dije, «pero también sienten que no escucha». «Disculpe, ¿qué dijo?» le devolvió el tiro de inmediato, fingiendo no oír. Su respuesta fue humorística, pero también trágica.

De una manera muy real, este CEO no pudo escuchar mis críticas porque eran demasiado dolorosas para tolerarlas. Algunos narcisistas están tan a la defensiva que van tan lejos como para hacer una virtud del hecho de que no escuchan. Como dijo sin rodeos otro CEO: «¡No llegué aquí escuchando a la gente!» De hecho, en una ocasión en que el CEO propuso una estrategia atrevida, ninguno de sus subordinados creyó que funcionaría. Su éxito posterior fortaleció su convicción de que no tenía nada que aprender de estrategia de sus lugartenientes. Pero el éxito no es excusa para que los líderes narcisistas no escuchen.

Falta de empatía.

Los escritores de negocios más vendidos de la actualidad han adoptado el lema de las «competencias emocionales»: la creencia de que un liderazgo exitoso requiere un sentido de empatía muy desarrollado. Pero aunque anhelan la empatía de los demás, los narcisistas productivos no se destacan por ser particularmente empáticos ellos mismos. De hecho, la falta de empatía es un defecto característico de algunos de los narcisistas más carismáticos y exitosos, incluidos Bill Gates y Andy Grove. Por supuesto, los líderes necesitan comunicarse de manera persuasiva. Pero la falta de empatía no impidió que algunos de los más grandes líderes narcisistas de la historia supieran cómo comunicarse e inspirar. Ni Churchill, De Gaulle, Stalin ni Mao Tse-tung mostraron empatía. Y, sin embargo, inspiraron a la gente por su pasión y su convicción en una época en que la gente anhelaba la certeza.

De hecho, en tiempos de cambios radicales, la falta de empatía puede ser un punto fuerte. A un narcisista le resulta más fácil que a otros tipos de personalidad comprar y vender empresas, cerrar y mudarse de instalaciones y despedir empleados, decisiones que inevitablemente hacen que mucha gente se enfade y entristece. Pero los líderes narcisistas normalmente se arrepienten poco. Como dice un CEO: «Si escuchara las necesidades y demandas de mis empleados, me comerían vivo».

Dada esta falta de empatía, no sorprende que los líderes narcisistas no obtengan una puntuación particularmente buena en las evaluaciones de su estilo interpersonal. Además, ni las evaluaciones de 360 grados de su estilo de gestión ni los talleres de comprensión auditiva los harán más empáticos. Los narcisistas no quieren cambiar y, mientras tengan éxito, no creen que tengan que hacerlo. Pueden ver la necesidad de que los directores de operaciones reciban una formación conmovedora, pero eso no es para ellos.

Hay una especie de inteligencia emocional asociada con los narcisistas, pero es más la inteligencia callejera que la empatía. Los líderes narcisistas son muy conscientes de si la gente está con ellos de todo corazón o no. Saben a quién pueden utilizar. Pueden ser brutalmente explotadores. Por eso, aunque los narcisistas sin duda tienen «calidad de estrella», a menudo son desagradables. Incitan fácilmente a la gente en su contra, y solo en tiempos tumultuosos, cuando sus dones son desesperadamente necesarios, que la gente está dispuesta a tolerar a los narcisistas como líderes.

Los líderes narcisistas a menudo dicen que quieren trabajo en equipo. Lo que eso significa en la práctica es que quieren un grupo de sí.

Desagrado por la tutoría.

La falta de empatía y la independencia extrema dificultan que los narcisistas sean mentores y mentores. En términos generales, los líderes narcisistas dan muy poco valor a la tutoría. Rara vez son mentores de otros, y cuando lo hacen, normalmente quieren que sus protegidos sean pálidos reflejos de sí mismos. Incluso esos narcisistas como Jack Welch que se consideran mentores fuertes suelen estar más interesados en instruir que en entrenar.

Los narcisistas ciertamente no dan crédito a la tutoría o a los programas educativos por su propio desarrollo como líderes. Algunos líderes narcisistas como Bill Gates pueden encontrar un amigo o consultor (por ejemplo, Warren Buffet, un obsesivo superproductivo) en quien pueden confiar para que sea su guía y confidente. Pero la mayoría de los narcisistas prefieren los «mentores» que pueden controlar. Una vicepresidenta de marketing de 32 años, una narcisista con potencial de CEO, me dijo que había rechazado a su jefe como mentor. Como ella dijo, «En primer lugar, quiero mantener la relación a distancia. No quiero que me influyan las emociones. En segundo lugar, hay cosas que no quiero que sepa. Prefiero contratar a un consultor externo para que sea mi entrenador». Aunque los líderes narcisistas parecen sentirse cómodos con los demás, encuentran difícil la intimidad, que es un requisito previo para la tutoría. Los narcisistas más jóvenes establecerán relaciones con los compañeros con la autoridad en lugar de buscar una relación de mentoría como la de los padres. Quieren resultados y están dispuestos a correr riesgos discutiendo con la autoridad.

Un intenso deseo de competir.

Los líderes narcisistas son implacables y despiadados en su búsqueda de la victoria. Los juegos no son juegos, sino pruebas de sus habilidades de supervivencia. Por supuesto, todos los directores de éxito quieren ganar, pero los narcisistas no están reprimidos por la conciencia. Las organizaciones dirigidas por narcisistas se caracterizan generalmente por una intensa competencia interna. Su pasión por ganar está marcada tanto por la promesa de gloria como por el peligro primitivo de extinción. Es una bebida potente que da energía a las empresas, creando una sensación de urgencia, pero también puede ser peligrosa. Estos líderes ven todo como una amenaza. Como dice Andy Grove, articulando de manera brillante el miedo, la desconfianza y la agresión del narcisista, «Solo los paranoicos sobreviven». La preocupación, por supuesto, es que el narcisista encuentre enemigos que no están ahí, incluso entre sus colegas.

Evitar las trampas

Hay muy poca literatura sobre negocios que diga a los líderes narcisistas cómo evitar las trampas. Hay dos razones para ello. Primero, relativamente pocos líderes narcisistas están interesados en mirar hacia adentro. Y segundo, los psicoanalistas no suelen acercarse lo suficiente a ellos, especialmente en el lugar de trabajo, para escribir sobre ellos. (El conocido psicoanalista Harry Levinson es una excepción). Como resultado, los consejos sobre el liderazgo se centran en los obsesivos, lo que explica por qué se trata tanto de crear trabajo en equipo y ser más receptivo con los subordinados. Pero como ya hemos visto, esta literatura es de poco interés para los narcisistas, ni es probable que ayude a los subordinados a entender a sus líderes narcisistas. La ausencia de literatura gerencial sobre líderes narcisistas no significa que sea imposible idear estrategias para lidiar con el narcisismo. En el transcurso de una larga carrera como consejero delegado, he identificado tres formas básicas en las que los narcisistas productivos pueden evitar las trampas de su propia personalidad.

Encuentre un compañero de confianza.

Muchos narcisistas pueden desarrollar una relación cercana con una persona, un compañero que actúa como ancla, manteniendo a la pareja narcisista en tierra. Sin embargo, dado que los líderes narcisistas solo confían en sus propios puntos de vista y visión de la realidad, el compañero tiene que entender al líder narcisista y lo que intenta lograr. El narcisista debe sentir que esta persona, o en algunos casos personas, es prácticamente una extensión de sí mismo. El compañero también debe ser lo suficientemente sensible como para gestionar la relación. Don Quijote es un ejemplo clásico de un narcisista que no estaba en contacto con la realidad, pero que su escudero Sancho Panza salvaba constantemente del desastre. No es sorprendente que muchos líderes narcisistas dependan en gran medida de sus cónyuges, las personas con las que están más cerca. Pero la dependencia de los cónyuges puede ser arriesgada, porque pueden aislar aún más al líder narcisista de su empresa apoyando su grandiosidad y alimentando su paranoia. Una vez conocí a un CEO en este tipo de relación con su cónyuge. Empezó a acusar a sus subordinados leales de conspirar en su contra solo porque se aventuraban a criticar sus ideas.

Es mucho mejor para un líder narcisista elegir a un colega como su compinche. Los buenos compañeros son capaces de señalar los requisitos operativos de la visión del líder narcisista y mantenerlo arraigado en la realidad. Los mejores compañeros suelen ser obsesivos productivos. Gyllenhammar, por ejemplo, fue más eficaz en Volvo cuando tenía un director de operaciones obsesivo, Håkan Frisinger, que se centraba en mejorar la calidad y los costes, y con un obsesivo director de recursos humanos, Berth Jönsson, para poner en práctica su visión. Del mismo modo, Bill Gates puede pensar en el futuro desde la estratosfera porque Steve Ballmer, un presidente duro y obsesivo, mantiene el espectáculo en marcha. En Oracle, el CEO Larry Ellison puede darse el lujo de perderse reuniones clave y pasar tiempo en su barco contemplando un futuro sin ordenadores, ya que tiene un director de operaciones obsesivo y productivo en Ray Lane que dirige la empresa para él. Pero el trabajo de compañero implica algo más que ejecutar las ideas del líder. El compañero también tiene que hacer que su líder acepte nuevas ideas. Para ello, debe poder mostrarle al líder cómo las nuevas ideas encajan con sus puntos de vista y sirven a sus intereses. (Para obtener más información sobre cómo tratar con jefes narcisistas, consulte la barra lateral «Trabajar para un narcisista»).

Adoctrinar la organización.

El CEO narcisista quiere que todos sus subordinados piensen de la manera en que lo hace con respecto al negocio. Los narcisistas productivos, las personas que a menudo tienen una pizca de personalidad obsesiva, son buenos para convertir a las personas según su punto de vista. Uno de los más exitosos en esto es Jack Welch de GE. Welch utiliza la dureza para construir una cultura corporativa e implementar una estrategia empresarial atrevida, que incluye la compra y venta de decenas de empresas. A diferencia de otros líderes narcisistas como Gates, Grove y Ellison, que han transformado industrias con nuevos productos, Welch pudo transformar su industria centrándose en la ejecución y llevando a las empresas al límite de calidad y eficiencia, aumentando los ingresos y reduciendo los costes. Para ello, Welch crea una enorme cultura corporativa a su imagen, una cultura que ofrece recompensas impresionantes a los altos directivos y accionistas.

El enfoque de Welch de la construcción cultural es muy incomprendido. Muchos observadores, entre ellos Noel Tichy en El motor del liderazgo, argumentan que Welch forma la cultura de liderazgo de su empresa a través de la enseñanza. Pero la «enseñanza» de Welch implica una ideología personal que adoctrina en los directores de GE a través de discursos, memorandos y enfrentamientos. En lugar de crear un diálogo, Welch hace pronunciamientos (ya sea la empresa número uno o dos en su mercado o salga) e instituye programas (como la calidad Six Sigma) que se convierten en la línea partidaria de GE. La estrategia de Welch ha sido extremadamente eficaz. Los gerentes de GE deben interiorizar su visión o deben irse. Claramente, esto es un incentivo para aprender con venganza. Incluso llegaría a decir que la enseñanza de Welch es el lavado de cerebro. Pero Welch tiene la perspicacia y los conocimientos poco comunes para lograr lo que todos los líderes empresariales narcisistas intentan hacer, a saber, hacer que la organización se identifique con ellos, que piense de la manera que lo hacen y que se convierta en la encarnación viviente de sus empresas.

Cada vez más grandes corporaciones se acuestan con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en la era de la innovación.

Entre en análisis.

Los narcisistas a menudo están más interesados en controlar a los demás que en conocerse y disciplinarse a sí mismos. Por eso, con muy pocas excepciones, incluso los narcisistas productivos no quieren explorar sus personalidades con la ayuda de terapias de la percepción como el psicoanálisis. Sin embargo, desde Heinz Kohut, ha habido un cambio radical en el pensamiento psicoanalítico sobre lo que se puede hacer para ayudar a los narcisistas a superar su rabia, alienación y grandiosidad. De hecho, si se les puede persuadir de que se sometan a terapia, los líderes narcisistas pueden utilizar herramientas como el psicoanálisis para superar defectos vitales del carácter.

Considere el caso de un CEO narcisista excepcional que me pidió que lo ayudara a entender por qué a menudo perdía los estribos con los subordinados. Vivía lejos de mi ciudad natal, por lo que la terapia fue esporádica y muy poco ortodoxa. Sin embargo, llevaba un diario de sus sueños, que interpretamos juntos por teléfono o cuando nos conocimos. Nuestro análisis reveló sentimientos dolorosos de no ser apreciado que se remontaban a su incapacidad para impresionar a un padre frío. Se dio cuenta de que exigía una cantidad excesiva de elogios y que cuando no se sentía apreciado por sus subordinados, se enfureció. Una vez que lo entendió, pudo reconocer su narcisismo e incluso reírse de él. A la mitad de nuestro trabajo, incluso anunció a su equipo principal que lo estaba psicoanalizando y les preguntó qué pensaban de eso. Después de una pausa embarazada, un vicepresidente ejecutivo dijo: «Sea lo que sea que esté haciendo, debería seguir haciéndolo, porque ya no se enfada tanto». En lugar de quedar atrapado por la rabia narcisista, este CEO estaba aprendiendo a expresar sus preocupaciones de manera constructiva.

Los líderes que pueden trabajar en sí mismos de esa manera tienden a ser los narcisistas más productivos. Además de ser autorreflexivos, también es probable que sean abiertos, agradables y de buen humor. Los narcisistas productivos tienen perspectiva; son capaces de distanciarse y reírse de sus necesidades irracionales. Aunque se toman en serio la consecución de sus objetivos, también son divertidos. Como líderes, son conscientes de ser artistas intérpretes o ejecutantes. El sentido del humor les ayuda a mantener la perspectiva y la humildad suficientes para seguir aprendiendo.

El mejor y el peor de los tiempos

Como he señalado, los narcisistas prosperan en tiempos caóticos. Sin embargo, en tiempos y lugares más tranquilos, incluso el narcisista más brillante parecerá fuera de lugar. En su historia corta Los peajes del toque de queda, Stephen Vincent Benét especula sobre lo que le habría pasado a Napoleón si hubiera nacido unos 30 años antes. Retirado en la Francia prerrevolucionaria, Napoleón es representado como un comandante de artillería solitario, presumiendo ante un general británico de vacaciones sobre cómo podría haber derrotado a los ingleses en la India. El punto, por supuesto, es que un visionario nacido en el momento equivocado puede parecer un pomposo bufón.

Históricamente, los narcisistas de las grandes empresas se han limitado a puestos de ventas, donde utilizan su capacidad de persuasión e imaginación para obtener el mejor resultado. En tiempos establecidos, el lado problemático de la personalidad narcisista suele conspirar para mantener a los narcisistas en su lugar y, por lo general, pueden ascender a puestos de alta dirección solo creando sus propias empresas o abandonando para liderar a las empresas emergentes. Considere a Joe Nacchio, anteriormente a cargo de las divisiones empresarial y de consumo de AT&T. Nacchio fue un supervendedor y un líder popular a mediados de la década de 1990. Pero su deseo de crear una nueva red para clientes empresariales se vio frustrado por sus colegas que lo consideraban abrasivo, que se promocionaba a sí mismo y era despiadadamente ambicioso.

Hace dos años, Nacchio dejó AT&T para convertirse en CEO de Qwest, una empresa que está creando una red de cable de fibra óptica de larga distancia. Nacchio tenía la credibilidad (y el carisma) de vender la oferta pública inicial de Qwest a los mercados financieros y obtener una valoración alta. En poco tiempo, convirtió a Qwest en un objetivo atractivo para los RBOC, que buscaban pasar a los servicios de telefonía e Internet de larga distancia. Una venta de este tipo habría dado a los propietarios de Qwest un beneficio considerable de su inversión. Pero Nacchio quería más. Quería expandirse, para competir con AT&T, y para eso necesitaba un servicio local. En lugar de vender Qwest, decidió hacer una oferta él mismo por la operadora telefónica local U.S. West, utilizando las acciones altamente valoradas de Qwest para financiar la operación. El mercado votó en esta muestra de expansividad con sus pies: el precio de las acciones de Qwest cayó un 40% entre el pasado mes de junio, cuando hizo la oferta, y el final del tercer trimestre de 1999. (El índice S&P cayó un 5,7% durante el mismo período).

Como otros narcisistas, a Nacchio le gusta el riesgo y, a veces, ignora los costes. Pero con las dramáticas discontinuidades que ocurren en el mundo de hoy, cada vez más grandes corporaciones se acuestan con narcisistas. Están descubriendo que no hay sustituto para los líderes narcisistas en la era de la innovación. Las empresas necesitan líderes que no intenten anticipar tanto el futuro como crearlo. Pero los líderes narcisistas, incluso los más productivos de ellos, pueden autodestruirse y descarriar terriblemente sus organizaciones. Para las empresas cuyos líderes narcisistas reconocen sus limitaciones, estos serán los mejores momentos. Para otras empresas, estas podrían resultar ser las peores.