por Ron Ashkenas
Los líderes sénior pueden recibir aportes valiosos de los empleados mientras mantienen la autoridad para tomar decisiones.
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Uno de los principios sagrados de la gestión del cambio es la «participación de stakeholder», es decir, involucrar e incluir a las personas que se verán afectadas por el cambio en el proceso de hacerlo realidad. El conocido «modelo de aceleración de cambios» de GE, o GORRA, lo denomina «movilización del compromiso». De Kotter El marco de ocho pasos para el cambio hace hincapié en hacerlo mediante la «creación de una coalición» y «el reclutamiento de un ejército de voluntarios». McKinsey incluso ha realizado una investigación para cuantificar el número de personas que deberían participar y ha llegado a la conclusión de que al menos el 7% de los empleados necesitan ser dueños de los aspectos de una transformación importante.
Pero, ¿y si el proceso de involucrar a tanta gente en el cambio realmente ralentiza las cosas en lugar de acelerarlas? Según mi experiencia como consultor, este es un peligro constante en las medianas empresas, especialmente en las que hacen hincapié en mantener a los empleados plenamente informados sobre el negocio y fomentan una cultura de «pertenencia». Cuando todos piensan que tienen una participación en la empresa (lo cual es fantástico), también piensan que deben opinar sobre lo que cambia. Y dado que no hay forma de impulsar cambios que satisfagan a todo el mundo, el proceso de participación lleva mucho tiempo o crea una parálisis de decisiones.
He aquí un ejemplo rápido: una empresa de tecnología con unas 1800 personas en todo el mundo estaba experimentando una desaceleración en su crecimiento. Basándose en las aportaciones de los consultores de estrategia, el equipo sénior estuvo de acuerdo en que era necesario aumentar la concentración de la empresa en la venta de una clase determinada de software a los clientes empresariales. Como parte de la cultura de mantener a todo el mundo al tanto de las nuevas novedades del negocio, el CEO habló sobre este objetivo estratégico en una reunión general, junto con una descripción general de lo que podría significar este cambio. En las semanas siguientes, mucha gente participó en equipos (de Producto, Operaciones, Ventas y Marketing) para desarrollar planes más específicos para aumentar este tipo de ventas empresariales. Sin embargo, dado que todos los miembros del equipo tenían un gran interés en proteger sus empleos, presupuestos y organizaciones, ninguno de los planes incluía ninguna idea sobre lo que se detendría o retrasaría para poder destinar los recursos a un nuevo enfoque. Así que, aunque todos en la empresa sabían que estas ventas empresariales eran importantes, hubo pocos movimientos reales en esa dirección.
Lamentablemente, este no es un ejemplo aislado. Hace unos meses, hablé con un líder empresarial cuya empresa tuvo que dejar de realizar transacciones con clientes en un país determinado debido a las presiones políticas y reglamentarias. Dijo que habían creado un gran grupo de trabajo que se encargaba de crear un proceso para identificar a los clientes que se verían afectados, las implicaciones financieras para la empresa y el soporte tecnológico necesario para «desactivar» el acceso a los productos. Sin embargo, el grupo de trabajo se esforzaba por llegar a un consenso sobre qué hacer y cómo hacerlo. Las ventas se esforzaban por migrar a los clientes más grandes para que sus negocios se reservaran fuera del país afectado y pudieran retener los ingresos, pero a Operations le preocupaba que esto exigiera amplias soluciones alternativas, cada una de las cuales tendría que ser aprobada por el equipo regulador. El producto no sabía si podían reconfigurar todas sus ofertas de esta manera y quería tiempo para hacer un análisis. Mientras tanto, Finanzas estaba intentando averiguar el modelo financiero que determinaría el punto de corte en el que los clientes deberían migrarse y cuáles no. En otras palabras, estaban atrapados.
Sería fácil alejarse de estos ejemplos pensando que los altos niveles de participación de los empleados pueden ir en detrimento de la gestión del cambio. Tal vez sea más fácil para un alto ejecutivo, como el CEO, decirle a todo el mundo lo que tiene que hacer en lugar de tener demasiados cocineros en la cocina. Sin embargo, la verdadera cuestión no es si se debe involucrar a un gran número de personas o no, sino cómo hacer que se involucren y qué papel siguen desempeñando los altos directivos.
En los casos que se describen aquí, los altos directivos contrataron a muchas personas en las primeras etapas de la configuración y la planificación del cambio, un momento en el que normalmente es necesario tomar decisiones difíciles. Pero cuantas más personas participen en la toma de esas decisiones (cada una de las cuales tendrá opiniones diferentes y se verá afectada de manera diferente), más difícil será llegar a una conclusión. No importa cuánto «sombrero gordo» se ponga la gente, es parte de la naturaleza humana ver las decisiones desde el punto de vista de si serán buenas o malas para usted y su equipo.
Hasta cierto punto, esto también es cuestión de expectativas. Obtener muchas opiniones y puntos de vista desde el principio es increíblemente valioso. Enriquece el debate y abre nuevas posibilidades. Pero hay una diferencia entre ofrecer una visión y tomar decisiones; y ahí es donde las empresas medianas con una cultura de compromiso pueden tener dificultades. Pedir a mucha gente que intervenga, proporcione datos y participe en un debate no es lo mismo que hacer que todos formen parte de la decisión. Eso lo tiene que hacer un equipo más pequeño, normalmente el CEO y sus ejecutivos. Luego, una vez que se tome la decisión, el grupo más grande podrá proceder a averiguar la manera de hacerlo realidad de la manera más eficaz. Sin embargo, aun así, una persona o equipo sénior (ya sea el CEO o el propietario ejecutivo) tiene que dirigir la ejecución, ya que habrá muchos puntos de elección pequeños que también afectarán a las personas de manera diferente. Esto era un problema en ambos casos. Todo el mundo sabía lo que había que hacer en general, pero para averiguar cómo hacerlo realidad había que tomar muchas decisiones sobre detener las actividades actuales o hacer concesiones.
Principios a tener en cuenta si está a punto de sufrir un cambio importante en su empresa
Si está pensando en hacer un cambio importante en su mediana empresa y tiene una cultura de participación generalizada, he aquí un par de principios que debe tener en cuenta:
En primer lugar, tenga muy claro si involucra a la gente con el fin de que den su opinión o para tomar una decisión.
Si quiere tomar una decisión, aclare con antelación que el patrocinador ejecutivo o el líder sénior tendrán la votación final, especialmente si el equipo en general no puede llegar a un consenso. Esto es lo que finalmente ocurrió en la empresa de tecnología que quería volver a centrarse en las ventas empresariales. Cuando no se produjeron muchos cambios debido al enfoque de base amplia, el CEO trabajó con algunos otros altos ejecutivos y personal para identificar los cambios en las prioridades de los grupos clave y les asignó objetivos que apoyaran esos cambios. También hicieron una pequeña reestructuración que puso los recursos donde más se necesitaban. Si bien no todo el mundo estaba contento con estos cambios, los aceptaron según fue necesario. De hecho, varias personas dijeron que estas decisiones deberían haberse tomado mucho antes.
En segundo lugar, asegúrese de que un líder o patrocinador siga participando activamente durante todo el proceso de cambio.
Esto es lo que ocurrió, de manera un tanto dramática, con el grupo de trabajo que estaba cerrando sus negocios en un país determinado. Varias semanas después de enterarme de que el grupo de trabajo estaba estancado, me enteré de que lo habían disuelto, habían fijado una fecha para dejar de hacer negocios en el país, habían enviado cartas a sus clientes y habían desactivado los sistemas necesarios. Listo. No más debates. Cuando pregunté cómo había ocurrido esto, me dijeron que un alto ejecutivo se había reunido con el grupo de trabajo y se había dado cuenta de que el camino que estaban tomando requeriría miles de horas de personal, retrasaría la fecha de «suspensión», enfurecería a los reguladores y probablemente costaría más que cualquier posible ahorro de ingresos. Así que ella les dijo que fijaran una fecha para las próximas dos semanas y que lo hicieran. Una vez que todo el mundo lo vio así, fue una obviedad.
Lograr que un gran número de personas participen en los esfuerzos de cambio es un elemento fundamental en la gestión del cambio. Amplía la apertura de perspectivas, genera una gama más amplia de soluciones y aumenta el compromiso de las personas de hacer las cosas de otra manera. Sin embargo, esperar que un grupo amplio de partes interesadas deje de lado sus agendas personales y funcionales por el bien común puede no ser realista. Así que, como líder sénior, no espere que este tipo de grupos tomen decisiones difíciles por sí solos. Tendrá que seguir haciéndolo, no solo al principio, sino durante todo el proceso de cambio.
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