En el último año, muchas organizaciones se enteraron de que el trabajo a distancia puede ser muy eficaz, y el 83% de los empleadores encuestados afirmaron que el cambio al trabajo remoto ha tenido éxito para su empresa, según un Estudio PwC. Además, 54% de los trabajadores quiero para seguir trabajando de forma remota después de la pandemia. Ahora que está claro donde el trabajo realizado no es tan importante como la gente pensaba una vez, la otra dimensión de la flexibilidad que los trabajadores anhelan es la libertad de determinar cuando el trabajo está hecho. UNA Estudio 2019 del International Workplace Group encontró que el 80% de los trabajadores rechazaría un trabajo que no ofrecía un horario de trabajo flexible para uno que lo hiciera, y 76% de los trabajadores dijo que considerarían quedarse en su empleador actual si pudieran trabajar horarios flexibles.
Según un Informe de tendencias de trabajo de Microsoft, la jornada laboral de 9 a 5 está desapareciendo, ya que el aumento del trabajo remoto ha permitido que haya horas más flexibles. Los empleados trabajan cada vez más de forma asíncrona, completando tareas según sus propios horarios, que pueden ser diferentes de los de sus colegas. El trabajo asíncrono es ahora esencial para formar parte de una economía digital moderna, mantenerse competitivo en la guerra por el talento y crear una fuerza laboral distribuida a nivel mundial.
Tsedal Neeley, profesor de Harvard Business School y autor del libro Revolución del trabajo remoto, me dijo: «Las empresas tienen que repensar profundamente lo que significa formar parte de una estructura de trabajo moderna. Esta idea de una cultura de 9 a 5 o presencial en realidad no es útil para una economía digital avanzada». Destacó que la cultura presentista subyacente es la necesidad de monitorear o ver a las personas para sentir que el trabajo está avanzando. Sin embargo, esta suposición de que ser productivo requiere ver a las personas hacer el trabajo no solo es limitante, sino también falaz, ya que la tecnología y la automatización se utilizan cada vez más para realizar el trabajo y, por naturaleza, no son tan observables. El trabajo asíncrono, dice, es «una mentalidad completamente nueva en línea con una economía digital». (Por cierto, el profesor Neeley y yo no pudimos encontrar tiempo para conectarnos en directo para discutir este artículo, así que nos comunicamos de forma asíncrona).
Del mismo modo, Jay D’Aprile, vicepresidente ejecutivo de Slayton Search Partners, una firma de búsqueda ejecutiva, dijo sobre el trabajo asíncrono: «Es justo lo que va a ser en el futuro, y creo que las empresas que no aceptan van a estar desfavorecidas en la guerra por el talento porque los empleados tienen opciones y lo están buscando. La guerra por el talento ha terminado y el talento ha ganado». D’Aprile y su equipo también trabajan de forma asíncrona. Dijo: «Confío en mi gente. No tienen que decírmelo cuando van y vienen. Confío en que hagan el trabajo… Si los necesito, siempre puedo enviarles mensajes de texto. Establece sus propios horarios. Empiezo a las 5 de la mañana, pero no espero que lo hagan».
Michael Montano, jefe de ingeniería de Twitter, comentó: «Definitivamente estamos viendo este tipo de demanda de nuestros empleados y una expectativa de mayor flexibilidad y elección en cuanto a cómo trabajan, dónde trabajan y cuándo trabajan. Además, estamos construyendo esta fuerza laboral distribuida y global, por lo que vemos que es necesario trabajar de forma asíncrona. Y creo que cómo lo adoptamos es mediante una combinación de herramientas y tecnología, pero también mucho a través de la cultura».
Entonces, ¿cómo cambia una organización su cultura para salir de la tradicional 9 a 5 y pasar a una forma asíncrona de trabajar? He aquí varias estrategias a seguir:
Comience por la parte superior
Tanto si desea cambiar a una forma asíncrona de trabajar a nivel de equipo, departamento o empresa, debe comenzar con el liderazgo de esa entidad. No solo requiere la aceptación del liderazgo superior, sino que estos líderes también necesitan seguir la charla y modelo trabajando de forma asíncrona. Michael Montano, de Twitter, dijo: «Creo que Jack [Dorsey] fue muy intencional, al igual que el resto del equipo directivo, pensando en cómo vamos a adoptar esta tendencia, sabiendo que para servir a nuestros clientes de todo el mundo, vamos a construir esta fuerza de trabajo distribuida? Sabiendo que el mejor talento va a esperar esta flexibilidad de elección en cuanto a su funcionamiento. Así que empezamos a modelarlo nosotros mismos y empezamos a probarlo nosotros mismos. Y eso es algo que hicimos en nuestro equipo de liderazgo, así como lo que hago con el equipo de liderazgo de ingeniería».
Por el contrario, la falta de apoyo desde la cima puede impedir o matar por completo este cambio cultural. En su libro Sobrecargar, los profesores Erin Kelly y Phyllis Moen narra un experimento de rediseño de trabajo de doble agenda llamado STAR (acrónimo de Support. Transformar. Lograr. Results.) con una división de una firma de IT que dirigió en colaboración con Jody Thompson y Cali Ressler de Culture Rx, pioneros en Results Only Work Environment ( REMONTADA). STAR se diseñó para beneficiar tanto a la organización como a los empleados participantes. Se dio a los empleados la libertad de determinar cómo, dónde y, en particular, cuando hicieron su trabajo. En un plazo de seis meses, observaron mejoras significativas en los resultados clave, como la reducción del burnout, el aumento de la satisfacción en el trabajo y el aumento del compromiso y la retención, sin un impacto negativo en la productividad. Sin embargo, la firma de IT fue adquirida más tarde, y la nueva dirección, considerada «de la vieja escuela», volvió a imponer un cronograma de trabajo y una política de trabajo in situ más rígidos de 9 a 5, lo que finalmente cerró la iniciativa STAR.
Enfoque en los resultados
Identificar objetivos y resultados claros permitirá a los empleados que trabajan de forma asíncrona centrarse en los resultados deseados en comparación con cuándo, dónde o cómo se realiza el trabajo. Ellen Taaffe, profesora de liderazgo en la Kellogg School of Management de Northwestern, fue presidenta de una firma de desarrollo de investigación de productos y marcas boutique, ahora llamada Ravel, cuando contrató a CulturerX para ayudar a su firme transición a ROWE. Ella dijo: «Fue un cambio pasar de ‘Aquí está todo el trabajo a hacer’ a ‘Aquí están los resultados que queremos. ‘ Por lo tanto, se hizo muy basado en los resultados, que es lo que nos ayudó a cumplir de una manera más fuerte. En muchas empresas, si estás tan ocupado haciendo el trabajo sin tener tan claro el resultado que necesitamos y cómo lo utilizará nuestro cliente, realmente nos ayudó a centrarnos mucho».
Del mismo modo, centrarse en los resultados permitirá a los empleados ser más eficientes, alineados y empoderados. Michael Montano, de Twitter, dijo: «Una de las cosas más importantes para hacer funcionar una cultura asíncrona es, ¿cómo se está creando claridad de propósito y objetivos en la empresa? ¿Cómo estás bajando eso en cascada para que no tengas esta dependencia de la centralización del liderazgo, donde luego obtienes los beneficios de los equipos que se distribuyen, puedes coordinar entre ellos, entender qué es importante, seguir adelante y centrarte realmente en aprovechar su creatividad? frente a pasar su tiempo tratando de ganar todo eso en las reuniones».
Aclarar qué debe ser sincrónico
Distinguir qué tareas y actividades se llevan a cabo mejor de forma síncrona. Tienden a ser cosas como reuniones iniciales de proyectos para establecer roles, responsabilidades, expectativas y plazos, así como reuniones con clientes (y potencialmente prepararse para estas reuniones). En mi propia firma de liderazgo, dado el tiempo limitado que tienen los socios juntos, reservamos reuniones de socios para temas que requieren un debate y debate más profundos o que impliquen decisiones de mayor interés para tomar. Todo lo que no se incluya en estas categorías, como actualizaciones de estado o preguntas sencillas sobre varios temas, etc., se publica en el canal de Slack apropiado para que otros lo lean y respondan según su conveniencia.
Además, también deben llevarse a cabo actividades de mayor contacto, como la realización individual, proporcionar asesoramiento, comentarios y tutoría a otros, así como algunas actividades de incorporación, también deben llevarse a cabo en directo. Y con 65% de las personas ahora trabajando remotamente sintiéndose menos conectados con sus colegas, es importante programar de forma sincrónica actividades fundamentales como el team building.
Desafía las normas y supuestos existentes
Una cultura laboral está llena de reglas no escritas y suposiciones no examinadas de cómo, dónde y cuándo se hacen las cosas que a menudo pasan incuestionables. Los empleados más nuevos, que aún no están totalmente adoctrinados en la cultura de la organización, pueden observarlos con más facilidad y reflejarlos al equipo. Del mismo modo, un facilitador externo puede ayudar al equipo a exponer, articular y desafiar estas reglas y suposiciones existentes para que el equipo las deje ir. Esto se recomienda ya que el jefe del equipo es una parte clave del sistema actual y puede resultar difícil cuestionar elementos del statu quo, incluso si admiten trabajar de forma asíncrona.
Estas reglas no escritas pueden incluir lo que se considera un tiempo de respuesta aceptable, qué temas requieren una reunión, la duración estándar de las reuniones y cómo se llevan a cabo esas reuniones, cuánto tiempo toma la gente para almorzar (o si almuerza), a qué hora está trabajando la gente en su escritorio, qué disponibilidad está alguien afuera. de horas de trabajo estándar, etc. Nuestras suposiciones a menudo no examinadas son cómo damos sentido a lo que sucede cuando la gente se comporta fuera de estas normas: «si no puedo verte trabajando, entonces no debes estar trabajando», «Si cierro sesión a las 3 p.m., entonces defraudaré a otros si alguien necesita algo», «está trabajando en muchas horas, así que debe estar haciendo mucho» o «no responde tan rápido como me gustaría, así que no debe estar tan comprometido».
Taaffe dijo sobre su bufete anterior: «Había una expectativa de a qué hora llegaste a la oficina. Y honestamente, tuvimos que aprender a trabajar de forma asíncrona porque era difícil. Incluso aquellos de nosotros que realmente fuéramos firmes defensores de esto tuvimos que dejar de ir ciertas cosas. Recuerdo sentirme culpable por hacer algo a mitad del día, a pesar de que estaba haciendo mi trabajo».
Confirmar acuerdos claros y responsabilizarse mutuamente
Al discutir nuevas formas de trabajar, los miembros del equipo pueden concebir cómo les gustaría idealmente construir su día y seguir haciendo las cosas. Es probable que esto sea diferente para muchas personas. Identificar las dependencias para diversos flujos de trabajo y necesidades de las stakeholder. ¿Cómo se cumplirán estos problemas? Confirmar acuerdos claros en torno a varios elementos, como el uso de diversas tecnologías y cuándo se apagan estas tecnologías, tiempos de respuesta aceptables y cómo deben tratarse los problemas urgentes,. También está concertando acuerdos en torno a nuevas formas de ser, como: «No juzgamos el compromiso de los demás por nuestra tiempos de respuesta». Kelly dijo: «Tengo una colaboradora cercana que no aceptó reuniones de 4 a 5 p. m. todos los días, y ella siempre me conseguía una respuesta. Pero iba a ser de 4 a 5 p.m. Y había muy pocas cosas que fueran lo suficientemente urgentes como para necesitarlas antes de las 4 a las 5 p. m. Sabía cómo contactarla si lo necesitaba, pero ella estaba atendiendo a su trabajo y participando plenamente en él en las otras horas».
Es igualmente importante que las personas rindan cuentas ante estos acuerdos. Esto implica decir lo que Thompson y Ressler llaman «lodo». Sludge consiste en todos los comentarios y preguntas extraños que van en contra de cambiar a la nueva cultura, como «Ah, veo que hoy estás trabajando en las horas de los banqueros?» o «¿Dónde estabas a las 15 de la tarde? Intenté contactar contigo». Thompson y Ressler recomiendan responder a este tipo de comentarios con un simple: «¿Necesitas algo?» Esto vuelve a orientar rápidamente la conversación en las tareas u objetivos relevantes que deben cumplirse, en comparación con dónde, cuándo o cómo se están cumpliendo. En la firma de IT con la que trabajaron Kelly y Moen, los empleados practicaban el manejo de lodos utilizando juegos de rol.
Experimentar, evaluar y ajustar
Hacer el cambio al trabajo asíncrono no es un evento «único y hecho», sino un proceso iterativo que probablemente necesitará ajustes y ajustes precisos a lo largo del tiempo para realizar el cambio con éxito. La ansiedad en torno a este cambio es normal, pero comenzar como un experimento puede ayudar a conquistar a las personas más resistentes y convertirlas en promotores, una vez que experimentan resultados positivos, tanto personal como profesionalmente. Comience poco a poco experimentando con nuevos comportamientos y vea qué funciona, qué no y cómo se siente. Puede ir a comprar comida a las 14:00 horas o comenzar su jornada laboral a las 11 de la mañana o intentar trabajar solo por la noche si es un búho nocturno. Habrá algunas personas a las que les resultará más fácil ajustar que otras. Taaffe compartió que un miembro del equipo tuvo un momento particularmente difícil salir de la norma 9 a 5, por lo que sus compañeros de equipo lo desafiaron a ir a ver una película de la tarde.
Después de un mes de experimentar con el trabajo asíncrono, el equipo de Taaffe volvió a reunirse para informar, evaluar su progreso y hacer los ajustes necesarios. Ella dijo: «Tienes que seguir volviendo a él y evaluar cómo lo estás haciendo y averiguar cómo resuelves para los puntos dolorosos». Estos incluyen anticipar y planificar adecuadamente los insumos necesarios de otros en determinados proyectos para avanzar en las partes posteriores del trabajo. Ella dijo: «Algunas cosas que podíamos averiguar con anticipación, pero algunas las descubrimos con el tiempo… solo tomó un poco de tiempo y luego, fue muy energizante».
Vigila la inclusión
El trabajo asíncrono presenta ventajas y desafíos con respecto a la diversidad, la equidad y la inclusión. Por el lado positivo, Neeley dijo: «El trabajo asíncrono y, en particular, el trabajo flexible donde se puede obtener talento desde cualquier lugar sin pedir a la gente que se mueva es increíblemente importante para fines de diversidad… Tenemos muchos más canales desde los que contratar personas, y desde un punto de vista de equidad e inclusión, personas se sentirán más felices cuando no se extraigan de sus comunidades de origen, si pueden permanecer allí y seguir siendo productivos en sus organizaciones».
La tarea será que los líderes sean reflexivos e intencionales con respecto a la inclusión. Neeley continuó diciendo: «El desafío va a ser asegurarnos de desarrollar los músculos de las culturas inclusivas, el liderazgo inclusivo de un entorno distribuido. Así que cómo medimos el rendimiento, cómo entrenamos a las personas, cómo nos aseguramos de que las personas creen redes que les ayuden a comprender no solo la organización, sino también cómo crecer y liderar dentro de ese sistema. Todo esto tiene que facilitarse, y solo necesitamos ser mejores y más fuertes directivos y líderes para hacerlo». Crear esta conciencia y ofrecer capacitaciones para gerentes y líderes sobre liderazgo inclusivo pueden ayudar a establecer el cambio hacia un trabajo asíncrono para lograr un mayor éxito.
El futuro del trabajo apunta a formas de trabajo más asíncronas, con múltiples beneficios tanto para los empleados como para las organizaciones. El uso de las estrategias anteriores puede ayudar a que el cambio de los 9 a 5 tradicionales sea un proceso más fluido y productivo.