Las siete edades del líder

Los líderes atraviesan muchas transiciones en sus carreras. Cada uno trae nuevas crisis y desafíos, desde hacerse cargo de una organización dañada hasta tener que despedir a alguien o pasar el testigo a la siguiente generación. Estos momentos pueden ser desgarradores y pueden amenazar su confianza, pero también son predecibles. Saber qué esperar puede ayudarlo a superarlo y quizás a salir más fuerte.

En este interesante artículo, Warren G. Bennis, profesor y presidente fundador del Instituto de Liderazgo de la Universidad del Sur de California, reflexiona sobre el liderazgo y relata sus propias experiencias como joven teniente de infantería en la Segunda Guerra Mundial, como nuevo rector de una universidad y como mentor de un estudiante de enfermería único. Bennis también describe las experiencias de otros líderes que ha conocido a lo largo de su carrera.

Basándose en más de 50 años de investigación académica y experiencia empresarial, y tomando prestado de las siete edades del hombre de Shakespeare, Bennis dice que la vida del líder se desarrolla en siete etapas. «El ejecutivo infantil» busca contratar a un mentor para que lo guíe. «El colegial» debe aprender a hacer el trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada palabra y acto. «El amante de una balada lamentable» lucha con el tsunami de problemas que presenta toda organización. «El soldado barbudo» debe estar dispuesto, incluso ansioso, a contratar gente mejor que él, porque sabe que los subalternos talentosos pueden ayudarlo a brillar. «El general» debe ser experto no solo en permitir que la gente diga la verdad, sino en poder escuchar lo que dicen. «El estadista» se esfuerza por prepararse para transmitir sabiduría en interés de la organización. Y, por último, «el sabio» adopta el papel de mentor de los jóvenes ejecutivos.

Para obtener información sobre una audioconferencia con Warren Bennis basada en los conceptos de este artículo, visite http://conferences.harvardbusinessonline.org.

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Mi caída inicial en el liderazgo se produjo durante la Segunda Guerra Mundial. Era teniente de infantería, de 19 años y estaba muy asustado. Mis órdenes eran asumir el mando de un pelotón en el frente en Bélgica. Llegué en mitad de la noche, cuando la mayoría de los hombres dormían. El pelotón se había establecido en el caparazón de una casa bombardeado. El corredor del pelotón me llevó a la cocina y me ofreció un banco para dormir. En cambio, puse mi saco de dormir en el suelo, junto al resto de los hombres. No es que haya dormido. Me quedo despierto toda la noche escuchando cómo explotaban las bombas. Yo era todo lo verde que podía ser y sabía poco sobre el mando, o el mundo, para el caso. Cuando los demás en la casa empezaron a moverse, escuché a un sargento preguntarle a otro: «¿Quién es ese?» «Ese es nuestro nuevo líder de pelotón», respondió el hombre. Y el sargento dijo: «Bien. Podemos usarlo».

Sin darme cuenta, sin tener ni idea de qué era lo correcto, había hecho un buen primer movimiento. Mi entrada había sido discreta. No había llegado con mi nuevo encargo a la luz. De hecho, fingí que me iba a dormir en el suelo. Como resultado, sin llamar la atención sobre mí mismo, aprendí algo importante sobre los hombres a los que dirigiría. Aprendí que me necesitaban o, al menos, necesitaban a la persona que posteriormente me enseñarían a ser. Y enséñeme que lo hicieron. Durante las próximas semanas en Bélgica, mis hombres, que ya habían visto el combate, me mantuvieron con vida. También me enseñaron a liderar, a menudo con el ejemplo. El sargento que había recibido mi llegada con aprobación se convirtió en mi salvavidas, literalmente, enseñándome habilidades tan esenciales como cómo atravesar una zona de guerra sin que me volaran por los aires.

Si bien pocos líderes empresariales tienen que preocuparse por los aires, mi experiencia en Bélgica fue en muchos sentidos típica de las primeras experiencias de liderazgo en cualquier parte. Iba a entrar en una organización existente en la que las emociones eran altas, se habían establecido relaciones y los miembros de la organización albergaban expectativas mías de las que aún no era plenamente consciente. Mis nuevos seguidores me estaban viendo para ver si estaba a la altura y cómo. Cada nuevo líder se enfrenta a las dudas, las percepciones erróneas y las necesidades y agendas personales de quienes deben ser guiados. Subestimar la importancia de sus primeros movimientos es invitar al desastre. La entrada crítica es uno de varios pasajes, cada uno de los cuales tiene un elemento de crisis personal, que todo líder debe atravesar en algún momento del curso de su carrera. La escuela de negocios no lo prepara para estas crisis y pueden ser absolutamente desgarradoras. Pero también ofrecen lecciones poderosas.

Shakespeare, que parece haber aprendido más cada vez que lo leía, habló de las siete edades del hombre. La vida de un líder tiene siete edades también y, en muchos sentidos, son paralelas a las que Shakespeare describe en Como le guste. Parafraseando, estas etapas se pueden describir como infantil, colegial, amante, soldado, general, estadista y sabio. Una forma de aprender sobre el liderazgo es observar cada una de estas etapas del desarrollo y considerar los problemas y las crisis que son típicos de cada una.

Los cambios importantes en los primeros seis meses se percibirán inevitablemente como arbitrarios, autocráticos e injustos, tanto por su calendario como por su contenido.

No puedo ofrecer consejos sobre cómo evitar estas crisis porque muchas son inevitables. Tampoco recomendaría necesariamente que los evitara, ya que lidiar con los desafíos de cada etapa lo prepara para la siguiente. Pero saber qué esperar puede ayudar al líder a sobrevivir y, con suerte, a salir adelante con más fuerza y confianza. Y así, primero para el líder a punto, el infante de Shakespeare, «maullando… en los brazos de la enfermera».

El ejecutivo infantil

Para el joven o la joven a punto de convertirse en líder, el mundo que tenemos por delante es un lugar misterioso e incluso aterrador. Pocos recurren a la mewling, pero muchos desearían tener el equivalente corporativo de una enfermera, alguien que les ayudara a resolver problemas y facilitar la dolorosa transición. En cambio, el afortunado líder neófito tiene un mentor, un concepto que tiene su origen en la mitología griega. Cuando Odiseo estaba a punto de ir a la guerra, la diosa Atenea creó Mentor para cuidar al querido hijo del héroe, Telémaco. El hecho de que Mentor tuviera los atributos de hombre y mujer insinúa la riqueza y complejidad de la relación, lo que sugiere un vínculo más profundo que el de profesor y alumno. En el mundo real, lamentablemente, las diosas no intervienen y los mentores rara vez se materializan por sí solos. Si bien la opinión popular de los mentores es que buscan gente más joven para animar y defender, de hecho, lo contrario es más cierto. Los mejores mentores suelen ser reclutados y una marca de un futuro líder es la capacidad de identificar, cortejar y ganar a los mentores que cambiarán su vida.

Cuando Robert Thomas y yo entrevistamos a dos generaciones de líderes para nuestro libro, Geeks y Geezers, conocimos a un joven emprendedor inmobiliario e Internet notable, Michael Klein, que había reclutado a su primer mentor cuando tenía solo cuatro o cinco años, como Robert y yo escribimos en nuestra Harvard Business Review artículo, «Crisoles del liderazgo». Su guía fue su abuelo, Max Klein, que fue responsable de la moda de pintar por números que arrasó en Estados Unidos en las décadas de 1950 y 1960. La moda hizo rico a Klein, pero ninguno de sus hijos tenía el menor interés en ese negocio ni en ningún otro. Pero el pequeño Michael lo hizo, y Max aprovechó la oportunidad para entrenarlo y aconsejarle, a menudo en el transcurso de largas conversaciones telefónicas que continuaron hasta unas semanas antes de la muerte de Max. En efecto, el hombre mayor fue una escuela de negocios de primer nivel de uno para su nieto, que se convirtió en multimillonario cuando aún era adolescente.

Puede resultar extraño buscar un mentor incluso antes de tener el trabajo, pero es un buen hábito desarrollarse desde el principio. Me contrataron como mentora hace años mientras estaba en el hospital durante varias semanas después de un «episodio coronario». Ahí, tuve una enfermera extraordinaria que parecía anticiparse a todas mis necesidades. Pasamos horas juntos, a menudo hablando hasta altas horas de la noche. Me habló de su ambición de ser médico, aunque nadie en su familia en el centro sur de Los Ángeles había ido nunca a la universidad. Me conquistaron su carácter y empuje, así como el excelente cuidado que me prestó. Cuando estuvo listo para ir a la escuela de medicina, hice todo lo que pude para ayudarlo, desde ponerlo en contacto con los administradores apropiados hasta darle una recomendación entusiasta. Me había reclutado con tanta habilidad como cualquier cazatalentos ejecutivo y me convirtió en uno de los primeros miembros del equipo que necesitaba para cambiarle la vida. ¿El mensaje para el «ejecutivo infantil»? Reclute un equipo que lo respalde; puede que se sienta solo en su primer trabajo importante, pero no quedará totalmente sin apoyo.

El colegial, con la cara brillante

La primera experiencia de liderazgo es una educación agonizante. Es como la paternidad, en el sentido de que nada más en la vida lo prepara completamente para ser responsable, en mayor o menor grado, del bienestar de los demás. Peor aún, tiene que aprender a hacer el trabajo en público, sometido a un inquietante escrutinio de cada una de sus palabras y actos, una situación que es profundamente desconcertante para todos menos para esa minoría de personas que realmente anhelan ser el centro de atención. Te guste o no, como nuevo líder, siempre está en el escenario y todo sobre usted es un juego limpio para comentarios, críticas e interpretación (o malas interpretaciones). Su vestido, su cónyuge, sus modales en la mesa, su dicción, su ingenio, sus amigos, sus hijos, los modales de sus hijos en la mesa, todos serán inspeccionados, diseccionados y juzgados.

Y nada es más intenso que la atención prestada a sus palabras y hechos iniciales, como le puede decir cualquier candidato presidencial por primera vez. Se dice de la psicoterapia que los primeros diez minutos entre el médico y el paciente son los más críticos, y los estudios muestran que las amistades que forman los estudiantes universitarios durante la orientación son las más duraderas. Los psicólogos sociales han descubierto que basamos nuestros juicios sobre las personas en segmentos de comportamiento extremadamente finos. Decidimos si estamos sincronizados o desintonizados con otra persona en tan solo dos segundos.

Lo mismo ocurre con los líderes y las organizaciones. Sus primeros actos ganarán a la gente o pondrán a la gente en su contra, a veces de forma permanente. Y esos actos iniciales pueden tener un efecto duradero en el rendimiento del grupo. Por lo tanto, casi siempre es mejor para el principiante hacer una entrada discreta. Esto le da tiempo para recopilar información y desarrollar relaciones con prudencia. Le da la oportunidad de aprender la cultura de la organización y beneficiarse de la sabiduría de los que ya están allí. Una entrada tranquila permite a los demás miembros del grupo demostrar lo que saben. Y le permite establecer que está abierto a las contribuciones de los demás. Les demuestra que usted es un líder, no un dictador.

En retrospectiva, me doy cuenta de que la escuela candidata a oficial me había preparado para mi pequeño triunfo en esa casa sin techo en Bélgica. Incluso cuando los oficiales trataban de incorporar todas las habilidades de supervivencia que necesitaríamos en cuatro meses de entrenamiento, nos decían una y otra vez que los hombres experimentados en combate bajo nuestro mando serían nuestros verdaderos maestros, al menos al principio. Lo mismo ocurre en cualquier organización. Al principio, especialmente, sus seguidores más talentosos, más experimentados y decentes serán los que lo mantengan con vida.

Cuando Steve Sample se convirtió en rector de la Universidad del Sur de California a principios de la década de 1990, hizo un gran trabajo de relajación. Fue al campus de incógnito al menos dos veces y, durante una de esas visitas, asistió a un partido de fútbol y habló con profesores y estudiantes que no sabían quién era. Esas visitas le dieron una idea del campus tal como era realmente, no como los más asertivos de sus electores querían que lo viera. Y durante sus primeros seis meses, no tomó una decisión de alto perfil. Sabía que las cosas importantes que había que hacer podían aplazarse hasta que el profesorado, el personal y los alumnos se sintieran más cómodos con él y sus relaciones fueran más estables. Los cambios importantes en los primeros seis meses se percibirán inevitablemente como arbitrarios, autocráticos e injustos, tanto por su calendario como por su contenido.

Sin embargo, vale la pena señalar que, no importa cuáles sean sus primeras acciones, puede influir en la imagen que otras personas tengan de usted solo de manera limitada. Las personas que trabajarán bajo su liderazgo se habrán formado una opinión sobre usted cuando entre en la oficina, aunque no lo hayan conocido. Pueden quererlo, pueden odiarlo, pueden confiar en usted o desconfiar de usted, pero probablemente hayan adoptado una postura y su posición puede tener muy poco que ver con lo que realmente es. El líder a menudo se convierte en una pantalla en la que los seguidores proyectan sus propias fantasías sobre el poder y las relaciones. Hasta cierto punto, todos los líderes se crean a partir de las necesidades, deseos, miedos y anhelos de quienes los siguen. Los eventos que preceden a su llegada también determinarán la visión que los seguidores tienen sobre usted. En una organización que ha pasado por una crisis, digamos varias rondas de despidos, la gente puede suponer que está ahí para limpiar la casa de nuevo y puede responder con hostilidad abierta o halagos con la esperanza de conservar sus puestos de trabajo. Otros pueden verlo como su salvador debido al mal liderazgo de su predecesor. Su primer desafío es tratar de no tomarse las evaluaciones de sus nuevos seguidores como algo personal. El segundo desafío, y mucho más complicado, es aceptar el hecho de que ciertos elementos de sus evaluaciones pueden ser precisos, incluso si lo ponen en una luz poco halagadora.

El amante, con una balada lamentable

Shakespeare describió al hombre de su tercera edad «suspirando como un horno», algo que muchos líderes se encuentran haciendo mientras luchan con el tsunami de problemas que presenta cada organización. Para el líder que ha ascendido en las filas, una de las más difíciles es cómo relacionarse con antiguos compañeros que ahora le informan.

Shakespeare pintó un retrato convincente del problema en Enrique IV, parte II. Antes de que el príncipe Hal se convierta en Enrique V, su relación con el anciano pícaro Falstaff es la de estudiante y compañero de la lucha contra el infierno. A pesar de todos los excesos de Falstaff, a menudo es el sabio maestro de Hal, ayudando al futuro rey a ver más allá de la estrecha y clausura educación que tradicionalmente permitía a un príncipe vislumbrar lo que sus futuros súbditos sienten, piensan y necesitan. Pero cuando llega el momento de que Hal asuma sus responsabilidades reales, rechaza a Falstaff, a pesar de que han compartido un mar de cerveza y el sonido de «las campanadas de medianoche». Henry no invita a Falstaff a su coronación y le dice puntualmente al intrépido caballero: «No lo conozco, viejo».

Los líderes de hoy reconocerían al instante la situación del joven rey. Es difícil establecer límites y afinar sus relaciones de trabajo con antiguos compinches. La mayoría de las organizaciones, con la excepción de los militares, mantienen la ficción de que son al menos semidemocracias, por autocráticas que sean de hecho. Como líder moderno, no tiene la opción de decirle a la persona con la que compartió una vez una cápsula y confidencias a la hora de comer que no la conoce. Pero las relaciones cambian inevitablemente cuando una persona es promovida desde dentro de las filas. Es posible que ya no pueda hablar abiertamente como antes y que sus amigos se sientan incómodos con usted o se sientan molestos con usted. Pueden percibirlo como un señorío de su posición sobre ellos cuando simplemente se comporta como un líder debería.

Una marca de un futuro líder es la capacidad de identificar, cortejar y ganar a los mentores que cambiarán su vida.

Conozco a una joven ejecutiva, llamémosla Marjorie, que recientemente ascendió de dirección intermedia a directora del departamento de marketing de una empresa farmacéutica. Una de las tres candidatas internas al puesto, era muy amiga de los otros dos. Marjorie ya se había distinguido en la empresa, así que no fue ninguna sorpresa que consiguiera el ascenso, a pesar de que era la más joven y la menos experimentada de las tres. Pero la transición fue mucho más difícil de lo que había previsto. Sus amigos tenían envidia. A veces se encontraba en la incómoda situación de asistir a una reunión ejecutiva en la que se criticaba a una de sus amigas y luego ir directamente a almorzar con ella. La nueva ejecutiva echaba de menos poder compartir lo que sabía con sus amigos y echaba de menos su apoyo. Sus compañeros ejecutivos tenían un estilo más autoritario que ella, y algunos incluso le aconsejaron que dejara a sus viejos amigos, cosa que no tenía intención de hacer. Su compromiso era tratar de dividir su tiempo entre sus nuevos compañeros y su viejo. La transición seguía siendo dura, pero hizo un buen movimiento temprano: mantuvo conversaciones francas con sus amigos, durante las cuales les preguntó cómo se sentían y les aseguró que sus amistades eran importantes para ella y que continuarían.

Por duro que fuera para Marjorie, tenía la ventaja de conocer la organización y sus jugadores. El desafío para el recién llegado es saber a quién escuchar y en quién confiar. Los líderes nuevos en una organización están inundados de reclamos sobre su tiempo y atención. A menudo, la persona que hace más ruido es la persona más necesitada del grupo y de la que más hay que tener cuidado, una lección que aprendí hace más de 50 años del reconocido psiquiatra Wilfred Bion. En ese momento, Bion estaba haciendo un trabajo pionero en la nueva práctica de la psicoterapia de grupo. Advirtió a sus alumnos: Centrar su atención en los seguidores más clamorosos no solo enfurecerá y alienará a los más sanos de ellos. Le distraerá de trabajar con todo el grupo en lo que realmente importa, cumplir una misión común.

Conociendo qué prestar atención es igual de importante, e igual de difícil. En sus esfuerzos por lograr el cambio, los líderes que ingresan en nuevas organizaciones a menudo se ven frustrados por una conspiración inconsciente para preservar el statu quo. Un problema tras otro quedarán en su regazo, muchos nuevos y un abarrotado archivo de problemas que las administraciones anteriores dejaron sin resolver, y responder a todos ellos garantiza que nunca tendrá tiempo de seguir su propia agenda. Cuando llegué a la Universidad de Cincinnati como rector, no estaba preparado en absoluto para el volumen de problemas que llegaban a mi escritorio, empezando por los 150 correos que normalmente tenía que responder cada día. El efecto acumulativo de gestionar cada uno de estos pequeños asuntos fue evitar que abordara lo que era realmente importante: articular una visión para la universidad y persuadir al resto de la comunidad para que la adoptara como propia. Es en esta etapa en la que la incapacidad de delegar de manera efectiva puede ser desastroso.

Recién llegados o no, casi todos los líderes se encuentran en algún momento en la posición de tener que pedir a otros que abandonen la organización y despedirlos, para decirlo sin rodeos. Siempre es una tarea dolorosa, aunque solo sea porque normalmente devasta a la persona a la que se deja ir y porque el momento nunca es oportuno. Enfrente de usted, en el escritorio, siempre parece estar el empleado que acaba de entregar trillizos o que compra una casa cara. Hay poco disponible para guiar a los líderes sobre cómo hacer este horrible negocio de una manera humana; solo recuerde que tiene la vida emocional de las personas en sus manos en circunstancias tan seguras como las de cualquier cirujano o amante.

El soldado barbudo

Con el tiempo, los líderes se sienten cómodos con el papel. Esta comodidad aporta confianza y convicción, pero también puede romper la conexión entre el líder y los seguidores. Como resultado pueden pasar dos cosas: los líderes pueden olvidar el verdadero impacto de sus palabras y acciones y pueden asumir que lo que escuchan de los seguidores es lo que necesita ser escuchado.

Si bien las primeras palabras y acciones de los líderes son las que más se atiende, el escrutinio nunca termina realmente. Los seguidores siguen prestando mucha atención incluso al comentario más descabellado, y cuanto más eficaz sea el líder, más cuidadoso debe ser, ya que los seguidores pueden implementar una idea que fue poco más que un pensamiento pasajero. Olvídese de esto y puede que se encuentre en una versión menos dramática de la situación que hizo el rey Enrique II cuando murmuró de Tomás à Becket: «¿Nadie me librará de este entrometido sacerdote?» y cuatro de sus nobles salieron rápidamente y asesinaron al clérigo. Muchos Henrys de hoy en día han reflexionado en la línea de: «Deberíamos analizar nuestra estrategia tecnológica», solo para enfrentarse unos meses después a abundantes presentaciones de PowerPoint y a un elevado proyecto de ley de consultoría.

Los seguidores no le cuentan todo a los líderes. Conozco a un ejecutivo, llamaré a Christine, que tenía una estrecha relación de trabajo con el resto de su grupo. El departamento tarareó productivamente hasta el día en que uno de sus mejores artistas, Joseph, se presentó en su puerta, con un aspecto incómodo. Le dijo que le habían ofrecido un trabajo en otra empresa y que pensaba aceptarlo. Era un momento terrible; el grupo se dirigía al lanzamiento de un producto importante. Y Christine estaba estupefacta porque ella y Joseph eran amigos y él nunca había expresado descontento con su posición ni con la empresa. ¿Por qué no le había dicho que quería una nueva oportunidad? Ella habría creado un trabajo especialmente para él, y se lo dijo. Desafortunadamente, ya era demasiado tarde. El hecho es que, por muy unidos que estuvieran Christine y Joseph, ella seguía a cargo y pocos empleados se lo dicen a sus jefes cuando hablan con un cazatalentos. Y como Christine y Joseph se gustaban y se divertían trabajando juntos, había asumido que estaba satisfecho.

Un segundo desafío para los líderes en su ascenso es nutrir a aquellas personas cuyas estrellas puedan brillar con tanta intensidad, o incluso más que, las de los líderes. En muchos sentidos, esta es la verdadera prueba de carácter para un líder. Mucha gente no puede resistirse a utilizar una posición de liderazgo para frustrar la competencia. Hace poco me enteré de un ejecutivo que había sido muy querido por sus jefes y compañeros hasta que fue ascendido a dirigir una división. Entonces los que estaban bajo su mando empezaron a refunfuñar sobre su estilo de gestión, y no se trataba solo de uvas agrias. Su último ascenso había sido exagerado y puede que se haya sentido vulnerable, por primera vez en su carrera. Poco después, sus empleados empezaron a darse cuenta de que se atribuía el crédito por sus ideas y hablaba mal de algunas de ellas a sus espaldas. Cuando se enfrentó a su comportamiento, parecía realmente sorprendido y protestó porque no estaba haciendo tal cosa. Tal vez estaba tratando inconscientemente de sabotear a los que estaban bajo su mando para apuntalarse. Pero los que le informaron comenzaron a irse, uno por uno. Después de un año, su reputación era tal que nadie quería trabajar con él y se le pidió que se fuera.

Por el contrario, los líderes auténticos son generosos. Son humanos y pueden experimentar la punzada ocasional de ver a alguien lograr algo que no puede. Pero siempre están dispuestos, incluso ansiosos, a contratar a personas que sean mejores que ellos, en parte porque saben que los subalternos con mucho talento pueden ayudarlos a brillar. Muchos de los grandes líderes de nuestro tiempo, incluidos J. Robert Oppenheimer del Proyecto Manhattan, Bob Taylor de Xerox PARC e incluso Walt Disney, tenían egos lo suficientemente sanos como para rodearse de gente que tenía el potencial de robarles el trabajo.

El general, lleno de sierras sabias

Uno de los mayores desafíos a los que se enfrenta un líder en el apogeo de su carrera no es simplemente permitir que la gente diga la verdad, sino poder oírla. Una vez más, Shakespeare resulta instructivo. En Julio César, en ese brillante estudio de la gestión fallida, César va al foro sobre los idus de marzo al parecer sin saber que morirá allí. ¿Cómo no podía saber que algo espantoso iba a suceder ese día desfavorable? El adivino le advierte que «tenga cuidado con los idus de marzo». Hay señales de una maldad inminente que cualquier romano supersticioso habría podido leer, incluido un búho silbando durante el día y un león corriendo por las calles. Y luego está el horrible sueño que hace que Calpurnia, la esposa amorosa de César, le ruegue que se quede en casa. Sueña que su estatua brotaba sangre como una fuente con cien caños. ¿No debería haber quedado lo suficientemente claro para que un genio militar acostumbrado a acumular y evaluar inteligencia? Si no, considere que Artemidoro, profesor en Roma, escribe los nombres de los conspiradores e intenta tres veces clavar la nota de alarma en la mano de César, la última vez segundos antes de que Brutus y la pandilla caigan sobre él.

La sordera de César la causa tanto la arrogancia como cualquier otra cosa, y no es el único líder que está tan afligido. Como muchos directores ejecutivos y otros líderes, el magnate del cine Darryl F. Zanuck era conocido por su falta de voluntad para escuchar verdades desagradables. Se dijo que ladraba: «¡No diga que sí hasta que termine de hablar!» lo que sin duda sofocó muchas diferencias de opinión. Puede verse un ejemplo más actual en Howell Raines, el depuesto editor ejecutivo de la El New York Times. Entre las muchas formas en que bloqueó el flujo de información al alza estaba limitando el grupo de personas a las que defendía y, por lo tanto, el número de personas a las que escuchaba. Raines era conocido por tener una pequeña lista A de estrellas y una gran lista B formada por todos los demás. Incluso si la división del personal de Raines hubiera sido justa, lo que ciertamente no fue en el caso del ahora deshonrado reportero Jayson Blair, el sistema de dos niveles era imprudente y, en última instancia, un final de carrera para Raines. Había alienado tanto a la gran mayoría de las personas en la sala de redacción que sabían lo que Blair estaba haciendo que ni siquiera se molestaron en advertirle del choque de trenes que se avecinaba y se negó a creer en los pocos que lo hicieron. La actitud de Raines y su editor jefe, Gerald Boyd, era que su manera era la única manera. Cuando un distinguido reportero se atrevió a señalar un error que Boyd había cometido, literalmente, le entregó una moneda y le dijo que llamara al Los Ángeles Times sobre un trabajo. El reportero lo hizo rápidamente, abandonando el El New York Times para el periódico de la costa oeste.

Pero el episodio recuerda con mayor claridad la situación de César, ya que Raines parecía realmente sorprendido cuando se vio obligado a marcharse en el verano de 2003. Sin duda había leído el extenso perfil de Ken Auletta sobre él, que apareció en el Neoyorquino en 2002, lo que demuestra que Raines era percibido como arrogante. Y debería haber sido un periodista lo suficientemente bueno para poder diferenciar entre la aceptación y el silencio airado por parte de quienes trabajaron para él. La arrogancia impidió que Raines construyera las alianzas y coaliciones que todo líder necesita. Cuando los delitos y faltas periodísticos de Blair salieron a la luz, no había suficientes personas en la lista A para salvar la vida profesional de Raines. Los líderes auténticos, por el contrario, no tienen lo que la gente en Oriente Medio llamaba «oídos cansados». Sus egos no son tan frágiles como para no poder soportar la verdad, por dura que sea, no porque sean santos sino porque es la forma más segura de tener éxito y sobrevivir.

La verdadera prueba del carácter de un líder es nutrir a aquellas personas cuyas estrellas pueden brillar tan intensamente, o incluso más que, las del líder.

He mencionado la sabiduría de evitar cambios importantes en los primeros meses en un nuevo puesto. En este momento, el desafío es diferente, porque los líderes más avanzados en sus carreras suelen ser contratados con un mandato específico de provocar el cambio y sus acciones tienen un impacto directo e inmediato en la suerte a largo plazo de una organización. La duda puede ser desastrosa. Sin embargo, aún tiene que entender el estado de ánimo y las motivaciones de las personas que ya están en la empresa antes de tomar medidas.

Ojalá lo hubiera entendido cuando llegué a la Universidad de Cincinnati en 1971 con el mandato de transformar la universidad de una institución local a una estatal, un objetivo que de ninguna manera compartía ampliamente entre el profesorado o, para el caso, los ciudadanos de Cincinnati. Un miembro de la junta universitaria desde hace mucho tiempo me había advertido que mantuviera un perfil bajo hasta que conociera mejor a la comunidad conservadora y la gente en ella se sintiera más cómoda conmigo. Elegí ignorar su sabio consejo, creyendo que la amplia exposición de la universidad y, por extensión, mía, beneficiaría a mi causa. Como resultado, acepté una invitación para presentar un programa de televisión semanal. Peor aún, el título de la serie era¡Bennis! El signo de exclamación todavía me da vergüenza. Puede que me hayan percibido como un forastero arrogante que viene a salvar las provincias en cualquier circunstancia, pero¡Bennis! garantizó que me verían de esa manera. Esa percepción (casi indeleble, como suelen ser las percepciones tempranas) hizo mucho más difícil realizar mi visión de la universidad.

El mundo empresarial está lleno de historias de líderes que no lograron la grandeza porque no entendieron el contexto en el que trabajaban ni obtuvieron el apoyo de sus subordinados. Mire a Durk Jager, que duró menos de año y medio en Procter & Gamble. Los críticos lo acusaron de intentar cambiar la empresa demasiado, demasiado rápido. Pero lo que Jager no pudo hacer fue vender su visión de una P&G transformada a su personal y a otras partes interesadas. Su muy hábil sucesor, AG Lafley, pareció al principio alejarse del compromiso de Jager de «estirar y acelerar», pero de hecho Lafley ha sido capaz de provocar un cambio tan radical como cualquier otro Jager habló, incluyendo salir de la empresa en busca de nuevas ideas, una inversión del tradicional «inventado aquí» de P&G filosofía. ¿Cómo se las arregló Lafley? «No atacé «, le dijo Semana de la Empresa. «Evité decir que la gente de P&G es mala… Conservé el núcleo de la cultura y llevé a la gente a donde quería ir. Los inscribí a cambio. No se lo dije».

Otro modelo para hacerlo bien es Carly Fiorina. Se hizo cargo de Hewlett-Packard con al menos tres strikes en su contra: era una mujer, una forastera y no era ingeniera. Y la persona que eligió luchar contra ella no fue otro que el hijo del fundador de una empresa y, por lo tanto, la encarnación de la tradición: Walter Hewlett. Pero Fiorina honró hábilmente el ilustre pasado de la empresa, incluso mientras se preparaba para el cambio, incluida la fusión con Compaq. Su primer informe anual incluyó una declaración de visión que comienza con la palabra «Inventa», en homenaje al espíritu pionero que creó HP y, al mismo tiempo, reescribía las «reglas del garaje». También apreció la gravedad de la amenaza presentada por Walter Hewlett y reforzó sistemáticamente su apoyo entre los demás miembros de su consejo. Cuando llegó el momento, la mayoría de los miembros tomaron medidas y sacaron a Hewlett del consejo de HP. El tiempo dirá el éxito del acuerdo con Compaq, pero el Dr. Bion le habría dado a Fiorina una A. No reaccionó exageradamente ante Walter Hewlett, no lo atacó ni pasó demasiado tiempo intentando abordar sus preocupaciones. En cambio, siguió su curso y mantuvo el foco de todas sus partes interesadas en lo que era realmente importante.

El estadista, con gafas en la nariz

La sexta edad de Shakespeare cubre los años en los que el poder de un líder comienza a decaer. Pero lejos de ser el bufón que sugiere la descripción de Shakespeare de un «pantalón delgado y con zapatillas», el líder en esta etapa a menudo se esfuerza por prepararse para transmitir su sabiduría en interés de la organización. También se puede pedir al líder que desempeñe importantes papeles provisionales, reforzados por el conocimiento y la percepción que vienen con la edad y la experiencia y sin la ambición, a veces distraída, que caracteriza al comienzo de la carrera.

Uno de los papeles gratificantes que pueden desempeñar las personas al final de su carrera es el equivalente en el liderazgo de un bateador de pellizcos. Cuándo El New York Times El editor Arthur Sulzberger, Jr., necesitaba a alguien que detuviera la hemorragia en el periódico tras la debacle de Blair, invitó al predecesor de Howell Raines, Joseph Lelyveld, a que se desempeñara como editor interino. El periodista muy respetado fue una elección ideal, uno que pudo aplicar inmediatamente la experiencia de una carrera a la crisis del periódico y cuya permanencia no se vio manchada por el deseo de conservar el trabajo a largo plazo.

Considere también al director de una agencia gubernamental que había decidido retirarse de su puesto de liderazgo porque había logrado todos sus objetivos y estaba cansado de la política asociada a su trabajo. Cuando una oficina en el extranjero necesitaba un líder interino, estaba dispuesto a aceptar el trabajo y posponer su jubilación. Pudo realizar un trabajo incluso mejor del que podría tener una persona más joven, no solo porque aportó los conocimientos y la experiencia de toda una vida, sino también porque no tenía que perder el tiempo involucrándose en las maquinaciones políticas que a menudo se necesitan para avanzar en una carrera.

El sabio, la segunda infantilidad

Como he señalado, la tutoría tiene un gran valor para un ejecutivo joven. El valor también se acumula para el mentor. La tutoría es uno de los grandes placeres de una carrera madura, el equivalente profesional de tener nietos. Es en este momento cuando el impulso de preparar a la próxima generación para el liderazgo se convierte en un dolor palpable. Antes escribí sobre mi relación con una joven enfermera que tenía ambiciones de convertirse en médica. Claramente, el joven se benefició de nuestra relación, pero yo también. Aprendí sobre la verdadera naturaleza de la tutoría, sobre su inevitable reciprocidad y el hecho de que encontrar y cimentar una relación con un mentor no es una forma de adulación sino el inicio de una relación valiosa para ambas personas. Mi respeto por mi exenfermero solo creció a lo largo de los años. Cuando se graduó como el mejor de su clase en la Facultad de Medicina de la Universidad del Sur de California, yo estaba allí para verlo.

Cuando es mentor, sabe que lo que ha logrado no se perderá, que está dejando un legado profesional para las generaciones futuras. Justo cuando mi enfermera claramente se beneficiaría de nuestra relación, el empresario Michael Klein estaba en deuda con su abuelo, Max. Pero imagine la alegría que Max debe haber sentido al poder compartir la sabiduría que adquirió a lo largo de su vida como hombre de negocios creativo. Los beneficios recíprocos de tales vínculos son profundos, y equivalen a mucho más que sentimientos cálidos por ambas partes. La tutoría no es un simple intercambio de información. El neurocientífico Robert Sapolsky vivía entre babuinos salvajes y descubrió que las alianzas entre simios viejos y jóvenes eran una estrategia eficaz para la supervivencia. Los hombres mayores que se afiliaron a hombres más jóvenes vivían vidas más largas y saludables que sus compañeros no aliados. Ya sean simios o humanos, las personas en una relación de mentoría intercambian información invaluable, a menudo sutil. La pareja mayor se mantiene conectada a un mundo en constante cambio, mientras que la pareja más joven puede observar lo que funciona y lo que no funciona mientras la pareja mayor negocia el complicado terreno del envejecimiento.

Cuando comparamos a los líderes mayores y más jóvenes para Geeks y Geezers, descubrimos que la cualidad dominante de los líderes, la capacidad de adaptación, es lo que permite a los verdaderos líderes tomar las decisiones ágiles que conducen al éxito. La capacidad de adaptación también es lo que permite a algunas personas trascender los reveses y las pérdidas que conlleva la edad y reinventarse una y otra vez. Shakespeare llamó a la última edad del hombre «segunda infantilidad». Pero para los que tienen la suerte de mantener su salud, e incluso para los que no son tan afortunados, la edad de hoy no es el final ni el olvido. Más bien, es el alegre redescubrimiento de la infancia en su máxima expresión. Se despierta cada mañana listo para devorar el mundo, lleno de esperanza y promesas. No le falta nada más que las formas más suculentas de ambición que tienen menos sentido a medida que pasa el día.