por Steve Van Kuiken

Tecnologías como el 5G, la inteligencia artificial y las herramientas de diseño de software con bajo contenido de código o sin código están cambiando la forma en que las empresas deben abordar la innovación. Concretamente, miran a la periferia de la organización, donde la empresa interactúa con sus clientes, proveedores y otras partes interesadas, y donde se producen innovaciones a pequeña escala. Las empresas deberían adoptar tres prácticas:

1. liberar a los equipos pequeños para que actúen de forma independiente,
2. dotar a estos equipos de los sistemas, los recursos y las herramientas que necesitan y
3. canalizar las mejores innovaciones a través de la empresa.

•••

En los próximos años, tecnologías nuevas y ampliadas cambiará el panorama empresarial a un ritmo y una escala sin precedentes. Considere el impacto de algunas tendencias principales. Se espera que 5G ofrezca velocidades de red aproximadamente 10 veces más rápidas que las que ofrecen las redes 4G LTE, con expectativas de velocidades significativamente más rápidas en el horizonte. Se prevé que los algoritmos de voz, palabra escrita o visión artificial impulsados por la IA aumenten un 50% de los toques de los usuarios para 2024. Se proyecta que la creación de datos globales crecer casi tres veces entre 2020 y 2025. Y se prevé que el mercado de plataformas de desarrollo con poco código, que está cambiando quién puede escribir software potente, crecer alrededor del 30 por ciento crecimiento anual compuesto, hasta 2030.

El resultado de estas tendencias es una explosión de la potencia de cálculo, una expansión masiva de los conjuntos de datos y enormes mejoras en la forma en que los usuarios acceden a la tecnología. Esto significa que será más barato y fácil desarrollar, lanzar y escalar nuevas innovaciones rápidamente, lo que conducirá a un ritmo de innovación mucho más rápido.

Si bien muchos líderes empresariales conocen ampliamente estas tendencias, pocos están preparados para aprovechar las innovaciones resultantes. Hacerlo es, en última instancia, un problema de escala y habilidades, y las estrategias y mecanismos tradicionales de arriba hacia abajo (por ejemplo, los fondos de capital riesgo corporativos) tendrán dificultades para mantenerse al día con las oportunidades, y la mayoría carece de la experiencia necesaria para evaluarlas, aunque pudieran mantenerse al día. En cambio, las empresas tienen que mirar al límite de la organización, donde la empresa interactúa con sus clientes, proveedores y otras partes interesadas, y donde se producen innovaciones a pequeña escala.

Concretamente, hay dos grupos en esta fuerza laboral «periférica» que las empresas deben capacitar: 1) los expertos prácticos (ingenieros, químicos, desarrolladores de productos y científicos) que trabajan en los problemas más complejos de la empresa, y 2) los trabajadores no tecnológicos que pueden utilizar herramientas de bajo código o sin código y productos SaaS y servicios para que actúen como «desarrolladores ciudadanos».

La pregunta para las empresas actuales, entonces, es cómo capacitar a los trabajadores en la periferia para que operen como innovadores y cómo aprovechar lo mejor de lo que desarrollan para que toda la organización pueda beneficiarse. Se trata más que de proporcionar a los aspirantes a emprendedores suficiente capital inicial. Las empresas, en cambio, tienen que invertir en un modelo de innovación. Las empresas de tecnología llevan años desarrollando la fuerza necesaria para innovar en la periferia, y las empresas más importantes pueden tomar prestadas una o dos páginas de su libro. Las empresas a las que les va bien han adoptado tres prácticas comunes:

Liberar a los equipos pequeños para que trabajen de forma independiente

Para capacitar a los trabajadores «periféricos» de su organización, forme una cartera de equipos pequeños y déles la libertad de trabajar de forma independiente junto con objetivos y responsabilidades claros. Eso significa, por ejemplo, que si la empresa no tiene personas con las habilidades que necesita, el equipo puede ir y contratarlas directamente. Pueden gastar el presupuesto que se les asigne como mejor les parezca, experimentar y fallar sin penalización (dentro de los límites) y decidir las tecnologías para cumplir sus objetivos (dentro de las normas prohibidas).

Algunas empresas con las que ha trabajado McKinsey ya están practicando este tipo de enfoque. Haier, la empresa de electrodomésticos y electrónica de consumo, tiene 4 000 «microempresas» (como las llaman a estos equipos), cada una con 10 a 15 empleados. Estos equipos tienen la libertad de autoorganizarse para aprovechar una oportunidad específica que alguien haya identificado. Los equipos tienen que convencer a la gente de que se una y, a continuación, tienen que demostrar la adopción real de los clientes para obtener financiación. Para habilitar este sistema, Haier reducción de la supervisión de la gerencia intermedia dar a los equipos la libertad necesaria para operar.

Itaú, la empresa de servicios financieros brasileña, sigue un principio similar. Han creado unos 70 grupos alineados en torno a productos y servicios específicos. Cada una opera como una «miniempresa» que está facultada para desarrollar sus propias soluciones para cumplir un conjunto específico de objetivos que el liderazgo establece. Estos equipos tienen amplias atribuciones para fomentar la innovación. En lugar de centrarse en las hipotecas, por ejemplo, el grupo correspondiente tiene la tarea de centrarse en las necesidades de vivienda.

Un solo director de producto IT responsable de cada grupo, pero, lo que es más importante, el patrocinador de TI y el empresarial tienen la responsabilidad conjunta y comparten los mismos KPI. Cada equipo cuenta con un grupo completo de personas con funciones relevantes (diseño, ciencia de datos, automatización, políticas, etc.) que realizan sprints de dos semanas para hacer un seguimiento del progreso y el impacto. No hay puestos de «gerente» en cada grupo, para reducir los gastos burocráticos. Este enfoque ha llevado a mejoras importantes. Una línea de negocio relacionada con la vivienda, por ejemplo, creció casi un 60 por ciento en menos de un año gracias al nuevo conjunto de líneas de productos y a las innovaciones aceleradas que los equipos han desarrollado.

Alimenta a estos equipos con los sistemas, los recursos y las herramientas que necesitan.

La libertad sin estructura a menudo lleva al caos. Para evitar que los equipos trabajen con propósitos contradictorios y desperdicien esfuerzos en trabajos que no producen valor, las principales empresas invierten en herramientas, infraestructura y procesos para permitir que los equipos trabajen de forma más rápida y eficaz, por ejemplo, establecer un sistema fácil de usar al que cualquier equipo pueda acceder para encontrar personas dentro del negocio basado en las habilidades y la disponibilidad.

Los grupos centrados en la tecnología de Itaú se han centrado en automatizar tantos procesos como sea posible, lo que permite a los equipos, por ejemplo, configurar nuevos entornos en la nube o revisar el código sin necesidad de hacer solicitudes al departamento de IT. Los equipos también han creado «cabinas» de datos, una herramienta fácil de usar que los equipos pueden utilizar para realizar consultas de datos sin necesidad de recurrir a ingenieros de datos.

Cuando se trata de proporcionar recursos, las empresas líderes evitan el proceso de aprobación y asignación, que a menudo es agotador y lento. A principios de año, la dirección del Itaú proporciona a cada grupo fondos y personal suficientes en función de la misión específica, una pista lo suficientemente larga como para que puedan impulsar sus propios programas.

En el caso de las herramientas, a IT se le asigna la función de prestar servicios para apoyar a estos equipos, en lugar de gestionar una gran infraestructura de IT. Piense en IT como una TI democratizada, en la que cualquiera puede acceder no solo a los datos necesarios, sino también a las herramientas, el código y la infraestructura. En este caso, TI IT responsable de crear bloques útiles de código reutilizable (a veces los ensambla en productos específicos) y de ponerlos a disposición a través de un sistema de catalogación fácil de usar para que la empresa pueda crear los productos que necesita. Proporciona bibliotecas de API, productos de datos y análisis y una gama de microservicios a los que pueden acceder los equipos de trabajo periféricos.

Canalice las mejores innovaciones a través de la empresa.

Los desarrolladores individuales o los equipos pequeños que trabajan rápido no suelen pensar de forma natural en cómo escalar una aplicación. Es probable que ese problema se agrave, ya que los usuarios sin conocimientos técnicos que trabajan en bolsillos en todas las organizaciones utilizan aplicaciones de bajo código o sin código (LC/NC) para diseñar y crear programas con interfaces de menú desplegable o apuntar y hacer clic. Aquí IT donde la TI puede desempeñar un papel importante en la creación de una capacidad de ampliación que canalice las innovaciones y hagan que funcionen para la empresa.

Una forma en que esto se ha aplicado con éxito es en la creación de equipos de escalado específicos para producir las innovaciones. En Vistra Corp, el mayor proveedor de energía de los EE. UU., un equipo dedicado de ingenieros de software y aprendizaje automático toma modelos de IA comprobados (como uno que proporcionaba recomendaciones sobre la configuración más eficiente del generador para generar energía) y los refactoriza para que pudiera actualizarse y mejorarse fácilmente cuando aplicado a diferentes instalaciones eléctricas.

Google estableció una serie de prácticas para difundir las mejores ideas en la empresa que la ayudaron a convertirse en una de las principales empresas innovadoras:

• Identifique a los ganadores. Cada director de producto de toda la empresa tiene que informar todos los viernes sobre el porcentaje de crecimiento de usuarios de su producto en particular. Esto facilitó el seguimiento del progreso. Las iniciativas que no crecían se desfinanciaron rápidamente. Los que lo hicieron bien atrajeron más recursos.
• Difundir la innovación entre las personas. Un amplio programa de rotación de empleados permitía transferir las innovaciones a otras partes de la empresa. Un ingeniero, por ejemplo, que ayudó a desarrollar un sistema de archivos distribuido fue asignado temporalmente al equipo de RRHH y lo implementó en sus sistemas.
• Cree una vía estándar. Google desarrolló un sistema de creación uniforme (un conjunto de herramientas y prácticas en torno a la CI/CD) que todos los equipos de producto pueden utilizar, así como recursos de infraestructura compartidos y ampliables de forma masiva que satisfacen las necesidades comunes de los productos y las empresas. Este enfoque hacía que la autenticación, por ejemplo, fuera mucho más simple y rápida. Como todo el código seguía este modelo, era más fácil difundirlo por toda la organización. Según una estimación, este enfoque llevó a la reutilización de la gran mayoría de todo el código de Google. Con el crecimiento y la creciente diversidad empresarial, los equipos amplían y adoptan estas herramientas para adaptarse a las necesidades de los nuevos dominios o crear nuevas capacidades en las capas fundamentales.