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Soy dueño de cinco restaurantes de éxito en Seattle, pero hace poco estuve muy cerca de ser dueño de ninguno. Mis cinco restaurantes son asquerosos aproximadamente$ 10 millones al año; emplean de 300 a 400 personas, según la temporada; y, durante la mayor parte de la década de 1980, obtuvo beneficios decentes con un pequeño margen. Sin embargo, a principios de la década de 1990, me encontré con los mismos problemas a los que se han enfrentado muchas otras empresas en los últimos años: disminución de los ingresos, aumento de los gastos y pérdidas operativas. Tuve que reducir los costes drásticamente o hundirme. Hay muchas maneras de abordar esta situación y yo elegí una común: reducir el personal.
Bien, el enfoque convencional de la reducción de personal consiste en eliminar los adornos y los periféricos. Mi problema era que, excepto el desperdicio, al que también ataqué, tenía sin periféricos. Tuve que cortar por el centro. Por lo tanto, en lugar de cortarme miembros, corté el director de mi empresa. Sorprendentemente, funcionó.
Sacar el jugo de los restaurantes
Las cosas empezaron a ir mal de una manera seria cuando abrí el restaurante Sharps Fresh Roasting en diciembre de 1990. La noche del estreno tuvo lugar la peor tormenta de nieve en Seattle en 40 años. Tenía dos clientes, policías que venían para escapar del frío. La noche siguiente tenía tres clientes, los mismos dos policías habían traído a su jefe. Seattle era una capa de hielo y el negocio fue nulo durante semanas.
Luego vino la Guerra del Golfo Pérsico. Todo el mundo estaba pegado a la CNN y no le interesaba mi flamante restaurante. Después de eso, la recesión afectó a Seattle con toda su fuerza. Boeing empezó a despedir gente. Entonces mi arrendador, el antiguo propietario de un restaurante, me dijo que mi nuevo concepto era totalmente incorrecto. «¿Por qué no hace otro Von’s?» no dejaba de preguntar.
Von’s era mi restaurante del centro. Tenía un interior de caoba pulida, un techo cubierto con artefactos de Seattle, como puertas de taxis y esquís acuáticos, y un menú minucioso del noroeste con salmón fresco, centollo real de Alaska y filetes de carne de primera calidad; pero seguía siendo básicamente una taberna urbana. Sharps fue un audaz experimento suburbano, mi contribución a la historia de los restaurantes, y empezaba a tener serias dudas. ¿Era aburrido? ¿Sorprendió y deleitó al cliente? ¿Había ido demasiado lejos? ¿No lo suficientemente lejos?
Estaba sangrando tanto que mis otros cuatro restaurantes, aunque seguían en negro —o quizás debería decir en gris— no pudieron cubrir el déficit.
Mi negocio estaba muriendo y su muerte sin duda también provocaría mi propia caída económica. Las garantías de préstamos personales se encargarían de eso. Llevaba 25 años en el negocio de los restaurantes, había trabajado tan duro como sabía hacerlo, había innovado, delegado y empoderado, había luchado durante crisis anteriores y había disfrutado del sol de un gran éxito; y ahora lo iba a perder todo a menos que pudiera encontrar una magia poderosa que diera un giro a mi empresa.
La verdad es que los restaurantes llevan algún tiempo en apuros. Así es como me encontré experimentando con el nuevo concepto de Sharps en primer lugar.
Los costes de la comida han ido aumentando. Los costes laborales han aumentado notablemente desde que el Congreso aumentó el salario mínimo y eliminó los créditos por propinas como forma de compensar los gastos salariales. Los costes de la salud también se han ido descontrolando. Peor aún, los ingresos de los clientes se han reducido. Hoy en día, tanto el marido como la mujer tienen que trabajar para igualar el poder adquisitivo que tenía una persona hace 30 años.
Además de todo, la base sobre la que la alta cocina ha prosperado durante 60 años se ha derrumbado. Desde la derogación de la Prohibición en 1933, la mayoría de los restaurantes han recurrido a la venta de bebidas espirituosas para compensar sus muy pequeños márgenes en la comida. Esta fórmula ya no funciona. Por dos razones muy encomiables (una mayor conciencia sobre la salud y una aplicación más estricta de las leyes que prohíben conducir en estado de ebriedad), los restaurantes venden mucho menos alcohol que antes.
En mi caso particular, me temo que puedo añadir un pésimo control de costes a la ecuación. Simplemente no gestionábamos los gastos de una manera que llevara el dinero al balance final. De hecho, el despilfarro y el robo suelen frustrar a la dirección y destruir los restaurantes. En nuestro caso, calculé que costaban hasta 9 dólares% de nuestros ingresos brutos.
Así que me encontré en las fauces de un vicio. Mis costes estaban aumentando y mis clientes, al comer en casa, exigían precios más bajos. Cargando$ 15,50 por 8 onzas de salmón simplemente ya no serviría. Sabía que tendría que abandonar ese plato lleno de proteínas caras tan caro en los restaurantes estadounidenses.
También sabía que tendría que centrarme más que nunca en el servicio, la emoción, la variedad y la calidad.
La esencia del concepto de Sharps Fresh Roasting se derivó directamente de ese análisis. Si la respuesta no fuera una proteína cara, lo intentaría económico proteína, o al menos una proteína más barata. Pero, ¿cómo se hace que las proteínas más baratas sean sabrosas? ¿Cómo se consigue que la parte superior sepa a costilla de primera calidad? La respuesta que se nos ocurrió fue asar lentamente.
Sharps toma cinco carnes (carne de res, cordero, cerdo, pollo y pavo). Fruitwood las ahuma, las asa durante tres horas y media y, a continuación, las deja reposar en un horno lento durante 18 horas más. Este proceso (con algunos refinamientos patentados) produce carne tan rellena de zumo y sabor que apenas se nota la diferencia entre los cortes magros que servimos y los cortes más caros y grasos que puede pedir en un restaurante de carnes. Nuestras carnes no solo son más sanas, sino que cuestan la mitad que la comida en los restaurantes tradicionales de comida estadounidense. Eso significa que podemos fijar precios a los platos principales por debajo de los diez dólares (un número mágico si quiere atraer clientes de los suburbios) y aun así recuperar parte del margen de venta de bebidas alcohólicas perdidas. Me imaginé que Sharps satisfaría la demanda del público de restaurantes baratos y de alta calidad.
Es más, calculé que tostar despacio también cumpliría con algunos de los otros imperativos. Reduce los residuos, por ejemplo, y, al reducir la variedad de materias primas, ayuda a garantizar la frescura. La velocidad del servicio es otra ventaja. Con los asados listos para cortar para su uso inmediato, obtenemos un servicio más rápido y una mayor rotación de clientes. La sencillez y la eficiencia también reducen los costes laborales. Con menos trabajo culinario total que los restaurantes estándar, Sharps utiliza más ayuda semicalificada.
Lo mejor de todo es que asar saliva es un gran espectáculo. Siempre intento hacer que mis restaurantes sean visualmente interesantes y nunca es fácil. Las tiendas de abarrotes exhiben mejor comida, las galerías son mejores con el arte y los restaurantes giratorios en lo alto de las torres siempre superarán sus vistas. En Sharps, tenemos una asadora de 8 por 20 pies justo en el centro del comedor con un horno ahumado adornado, mucha maquinaria pulida y asadores de acero inoxidable que convierten enormes trozos de carne y 60 pollos a la vez. Fue lo más cerca que pude estar en Seattle de un asiento en primera fila en las cocinas de Enrique VIII.
Era lo más cerca que podía estar de un asiento en primera fila en las cocinas de Enrique VIII.
Pero todo esto junto seguía sin ser suficiente.
La guerra y la posterior recesión nos estaban matando. Después de seis meses, Sharps seguía sin alcanzar el punto de equilibrio y mis otros restaurantes solo obtenían beneficios marginales. Los gastos de operación estaban empezando a salir de mis propios ahorros. No podría cerrar Sharps; hacerlo me convertiría inmediatamente en responsable del$ Había pedido prestado 1 millón para abrirla. Y no quería pedir más dinero prestado, aunque los bancos me lo permitieran, cosa que dudaba seriamente. En fin, en el fondo sigo pensando que el concepto de Sharps era genial. Solo necesitaba reducir mis gastos generales y mejorar mi flujo de caja para poder demostrarlo.
La reestructuración y un flujo de caja positivo tenían que ser mis principales prioridades. Sin embargo, la mala publicidad sobre los recortes levantaría una señal de alerta. Necesitaba un plan para restablecer el flujo de caja y ajustar la estrategia y, al mismo tiempo, mantener contentos a mis empleados, clientes, proveedores, bancos y los medios de comunicación.
Contemplando mi propio Kremlin
Era uno de esos días de verano perfectos con un cielo azul infinito, nubes tenues y una brisa refrescante. El sol bailaba en el agua, los niños hacían volteretas en el césped y yo estaba reflexionando sobre Mijaíl Gorbachov. Las noticias recientes que detallaban la desintegración de la Unión Soviética me hicieron sonar campanas de descontento. Gorbachov presidía la disolución de su imperio; yo presidía la disolución del mío. Pero había más que eso. Había una similitud que me faltaba, un paralelismo subliminal entre la situación de Gorbachov y la mía propia que no dejaba de percatarme.
En toda la historia, la URSS fue el sistema de gestión centralizada más grande del mundo. Hasta el último detalle, todo estaba planificado en el centro, dirigido desde el centro, informado al centro. No se permitió la gestión local para situaciones específicas. Los sistemas de información tardaron un tiempo precioso en convertir los datos en una fatua aplicación y, luego, filtrarlos en la escala burocrática. Al final, el sistema creció tanto, caro, engorroso y sin responder que simplemente se derrumbó.
Pero, ¿qué tuvo que ver la caída de la Rusia comunista con un restaurador de Seattle? La respuesta que me llegó esa encantadora tarde de verano fue: casi todo.
¿Qué tuvo que ver conmigo la caída del comunismo? La respuesta: casi todo.
Varios años antes había dado a nuestros empleados de primera línea un programa y un credo empresarial llamados WAGS: siempre garantizamos la satisfacción. Dio a los camareros de comida la autoridad y el poder de reparar inmediatamente a los clientes por la lentitud del servicio, los pedidos confusos, la carne demasiado cocida, ese tipo de cosas, regalando comida o bebida o incluso pagando un cheque.
De repente, se me ocurrió que no había extendido este mismo tipo de poder y responsabilidad a mis directivos locales. WAGS había hecho maravillas para aumentar el compromiso de las empresas y los empleados habituales y, al identificar los problemas de forma proactiva antes de que los clientes tuvieran la oportunidad de quejarse de ellos, para ayudarnos a encontrar y corregir las causas de cada fallo del sistema.
Pero cuando los camareros de comida tenían el poder de tomar medidas por iniciativa propia, mis directores directos (directores de bares, directores de restaurantes, directores de cocina, directores generales) seguían subordinados firmemente a la sede corporativa en lo que respecta a la nómina, los menús, el marketing, el desarrollo de productos, la contabilidad, la formación, la contratación y la toma de decisiones generales, casi todo excepto reservas y respiración. Seguíamos operando bajo un anticuado sistema de personal de línea tan obsoleto como el enfoque comunista centralizado. Qué revelación. ¿Cómo podría haberme perdido una conexión tan obvia?
Centralización razas estancamiento. Jerarquías inventar complejidad, el enemigo de la eficiencia. La burocracia se deleita con la burocracia y la política. Era cierto en la Unión Soviética y era cierto en los restaurantes con garantía de satisfacción.
Esta era mi solución milagrosa. Al igual que los soviéticos, estábamos sobreestructurados, sobregestionados y sobrecargados de gastos generales. Así que, como Gorbachov, recortaría mi centro y liberaría a la empresa. De hecho, yo lo iría mejor. Yo transferiría prácticamente todo el poder y la responsabilidad a mis gerentes de línea y simplemente eliminaría mi sede corporativa. Despediría a todo mi personal corporativo.
Era ingenioso, audaz y poco convencional. También era aterrador. Pero todos esos salarios consumían el dinero que se necesitaba desesperadamente.
Matar a una empresa
Creo que la sabiduría empresarial en su sentido más sencillo podría definirse como descubrir qué en serio funciona. Una vez que los líderes han puesto a prueba muchas hipótesis personales y han puesto a prueba una variedad de ideas de los libros y la escuela, poco a poco se va formando sabiduría para orientarlos hacia estrategias y comportamientos con un alto retorno de la inversión.
Las organizaciones jóvenes son ineficientes porque siguen aprendiendo. Pero como las nuevas empresas no suelen tener mucho dinero, los emprendedores incipientes compensan su falta de experiencia vigilando cada dólar. El problema comienza cuando una empresa empieza a ganar dinero. Por fin existen recursos para la experimentación. Los directores de la empresa prueban todo tipo de cosas. Han leído mucho y quieren poner a prueba las teorías de gestión que tanto se han esforzado por aprender. Por lo general, esto es un error. La empresa desperdició considerablemente menos dinero cuando era nueva y tenía pocos recursos.
Me di cuenta de que ese era mi caso. Pude ver las semillas de mi problema actual en una visión que tuve hace años, cuando luché por primera vez con la necesidad de delegar y me di cuenta de que la empresa ya no podía darse el lujo de tenerme como héroe en todos los ámbitos y que tenía que pedir ayuda. Buen consejo, pero me pasé de la raya. De dirigir una cadena de restaurantes solo, tomar tantas decisiones y microgestionar a tanta gente que solía dictar cartas y memorandos incluso mientras conducía, había progresado lentamente hasta llegar a una sede corporativa con una plantilla de 17 personas. Tenía un departamento de desarrollo de productos y un director de eventos especiales y 4000 pies cuadrados de espacio de oficinas. Hable de la centralización. Hice que los restaurantes dependieran de la sede corporativa de manera que el comisario se sintiera como en casa.
Una empresa como la mía puede funcionar durante años con puestos de trabajo tontos y demasiados gastos generales, como resultado de demasiado dinero y muy pocas dificultades. Pero siempre llega un día de ajuste de cuentas, y ahora el mío ha llegado con broche de oro. Estaba incendiando 10% de mis activos personales en efectivo cada mes. Dos tercios de todas mis cuentas bancarias ya estaban quemadas, así que tuve que moverme rápido.
Necesitaba un plan detallado. No se trataba simplemente de poner a la empresa en una dieta estricta. Iba a acabar con nuestra sede corporativa, y eso significaba repensar y reestructurar todo lo que hacíamos. También significaba que tenía que rastrear las implicaciones de cada cambio hasta su resultado final.
Además, tuve que hacer todo bien la primera vez. El ensayo y el error son una buena forma de aprender cuando se puede dar el lujo del tiempo y la seguridad. Pero los despidos ponen nerviosa a la gente, y los despidos seguidos del caos, la indecisión y la experimentación hacen que la gente corra en busca de refugio. Si iba a conservar a mis empleados, mis banqueros, mis proveedores y mis clientes, tenía que hacer estos cambios radicales de una vez, sin previo aviso, y tenía que hacer que todo funcionara de la noche a la mañana. La experimentación tenía que tener lugar en mi mente y en el papel, no en los restaurantes.
La procrastinación me atormentaba. ¿Cómo iba a completar este enorme proyecto, mantener la confidencialidad, satisfacer a todas las partes interesadas y hacer mi trabajo habitual? Está claro que tendría que concentrar mis energías. A regañadientes, dejé el consejo escolar y la Organización de Jóvenes Presidentes. Incluso he decidido dejar de esquiar de vez en cuando los domingos. Después de reorganizar mi vida, tenía un calendario abierto y un escritorio despejado. Tenía la concentración.
La procrastinación todavía me atormenta. Me di duras conferencias sobre las terribles circunstancias y la necesidad de actuar y tener coraje. Me recordé que tenía años de experiencia en los que basarme. Me dije que, como la mayoría de los emprendedores, entendía mi negocio y sabía qué recortar sin causar un daño mortal. I obligatorio yo mismo para creer en mi propia sabiduría acumulada.
También empecé a llevar conmigo una carpeta de hojas sueltas dondequiera que fuera. Me permitió registrar mis ideas al instante y me sirvió de recordatorio constante de la urgencia de mi situación. Por fin, empecé a trabajar en serio. Durante cinco meses trabajé en el plan en cada momento libre, los siete días de la semana. Las noches, los fines de semana y las mañanas tempranas las dediqué a averiguar cómo salvar mi empresa. Y, finalmente, la respuesta empezó a revelarse.
Rellenar los espacios en blanco
Al principio, no tenía más que páginas en blanco, pero empecé a añadir pestañas como Tiempo, Flujo de caja, Electrónica y Cambios de personal. Incluso tenía una sección sobre los cambios personales y la automotivación. Iba a la oficina a las 3:30 la mayoría de las mañanas, preparaba café y me ponía a trabajar. Normalmente empezaba con los números, así que pasaba a la sección Pro Forma de mi carpeta, donde juntaba todas las cifras de ingresos y gastos proyectadas. Necesitaba ahorrar al menos$ 225 000 de descuento en la cima, además de los 9% Necesitaba recuperarlo reduciendo los residuos y aumentando la eficiencia, y lo cogí pieza por pieza.
Por ejemplo, ¿qué pasaría si eliminara al director de mis eventos especiales (en su mayoría banquetes)? Se salvó$ 25 000, anoté en la pro forma. Pero también significaba que tenía que hablar con los distintos restaurantes sobre el proceso de banquetes y darles a cada uno de ellos sistemas de reserva, planificación, facturación y personal. Eso también pasó a la pro forma. También necesitaba algunas notas en las secciones de electrónica, contabilidad y ubicación de activos. Pero una mayor responsabilidad para esos directivos también significaba mayores recompensas e incentivos, lo que me llevó a la sección de salarios y, luego, de nuevo a la pro forma.
Y luego, por supuesto, tuve que preguntarme si funcionaría. A cargo de mi director de eventos especiales, el proceso del banquete había sido muy ordenado, pero si los gerentes locales tomaran las decisiones sobre los banquetes en el acto, todo sería complicado y difícil de rastrear. ¿Sería una buena compensación? Yo decido que sí. Quitaría los eventos especiales de mi control y pondría más poder y responsabilidad en manos de los gerentes de los restaurantes. Y desordenado o no, eso era precisamente lo que quería que pasara.
Al final tuve un cuaderno de 25 categorías y 300 páginas. Lo más importante en todo momento fue la eliminación de las sedes corporativas y su burocracia, lo que nos agobiaba y amenazaba con hundir nuestro barco, así que puse al plan emergente el nombre de mi objetivo de gestión de línea: 100% Poder y responsabilidad, 100% PAR» para abreviar.
Todavía necesitaríamos una oficina central, llegué a la conclusión a regañadientes, porque aún necesitaríamos un contador empresarial que pagara nuestros impuestos y emitiera ciertos cheques corporativos. Y luego, por supuesto, necesitaría un escritorio en alguna parte. Pero yo llamaría «sala de trabajo» a esta reducida oficina central para subrayar el mensaje: la sede está muerta. La pelota no pasa. Gestión de líneas es el motor de esta empresa. Vamos a poner 100% de nuestro poder y responsabilidad al límite, a la vanguardia y 0% en el centro. De una vez por todas, vamos a acabar con las tonterías de que el personal corporativo pontifique ante los gerentes de línea que atienden a los clientes de la empresa todos los días.
Además, ¿la misma palabra «corporativo» no suena mal? ¿Y lo «corporativo» no es tradicionalmente el chivo expiatorio de la mayoría de los males empresariales, reales o imaginarios?
Matar a la empresa eliminaría ese chivo expiatorio y enfatizaría la responsabilidad de línea. También obligaría a los nuevos procedimientos de la empresa a reemplazar al menos a parte del personal que falta. Esto también sería un giro positivo.
Entre otras cosas, tenía ganas de acabar con el efecto enmascarador de la contabilidad de la oficina central. El envío de las facturas a la empresa para su procesamiento desdibuja su importancia. De hecho, vuelven desinfectados, sin el contenido emocional que, de otro modo, podría impulsar a los gerentes de línea a aumentar la eficiencia.
Decidí que el mejor enfoque sería llevar la mayor cantidad de contabilidad posible a nivel local. Daría a los gerentes de los restaurantes una idea mucho mejor de cómo se utilizan sus ingresos en dólares. Analizar y aprobar los proyectos de ley internamente dramatizaría el hecho de que todas las decisiones de la dirección implican gastos.
Además, quería inculcar el miedo a la muerte en un restaurante en mis gerentes. Nada es tan desgarrador como no tener suficiente dinero para pagar las cuentas. Un CEO puede hablar mal de controlar los costes, pero una confrontación con la falta de efectivo para cubrir los gastos es realmente memorable. Ahora la dirección de la unidad empezaría a ver y sentir el tenue hilo conductor del flujo de caja.
Empezando de nuevo con mi pro forma, realicé estos cambios con mi carpeta de contabilidad, electrónica, formación, salarios (tendría que mejorar los contadores de mis restaurantes y darles más dinero), y así volví a la pro forma. Cada cambio tenía implicaciones que se ramificaban una y otra vez, cada sucursal tenía un impacto en los costes, de una forma u otra, y tenía que abarcarlo todo.
Para reemplazar las funciones más importantes del personal (planificar, resolver problemas y tomar decisiones), empecé a imaginarme una reunión semanal en la que los directivos hablaran sobre los quebraderos de cabeza y las oportunidades de la empresa. Quería que vieran los problemas no como errores, una palabra que ponga a la gente a la defensiva, sino como objetivos para las opiniones de todos. Nuestra regla fundamental sería: «Nadie tiene razón ni se equivoca, todo el mundo es un recurso». Incluyéndome a mí. El concepto de recursos sería la base de nuestras reuniones semanales. Decidí llamar a este nuevo proceso de colaboración «gestión de aliados».
Si bien estaba convencido de que la dirección de los aliados podría dirigir la empresa con éxito y reemplazar al personal corporativo, aún quedaban los problemas prácticos de la comunicación y la descentralización de la contabilidad. Sin cuentas centrales, mis gerentes iban a necesitar sus propios ordenadores y software de contabilidad. Y sin la oficina central como centro de intercambio de información, iban a necesitar algún medio eficiente de mantenerse en contacto entre sí y conmigo.
Haciendo cientos de preguntas y consultando a varios expertos externos, pude planificar nuestra propia pequeña revolución electrónica. La sala de trabajo tendría un sistema de correo de voz de última generación. Los ordenadores de los restaurantes se mejorarían y reprogramarían por completo para la contabilidad interna y el procesamiento rápido de los cálculos de ganancias y pérdidas, que quería empezar a producir semanalmente. Los ordenadores estarían interconectados con los módems, lo que eliminaría el ordenador central corporativo (por el que había pagado$ 150.000 solo siete años antes). Todos los restaurantes y la sala de trabajo central estarían conectados por máquinas de fax. Llevaría un teléfono móvil para que me contactaran en cualquier momento. Y creábamos nuestros propios menús en la sala de trabajo con una impresora láser y una fotocopiadora de alta velocidad y gran volumen.
No era una lista impresionante para los estándares de una empresa multimillonaria, pero para nosotros era una deslumbrante variedad de artilugios. Excepto que no eran artilugios en absoluto, por supuesto, sino herramientas, una distinción importante en mi opinión. Nuestro ordenador y la actualización electrónica se retrasaron, quizás, pero no solo comprábamos magia por diversión. Nuestras necesidades eran específicas, los precios por fin eran correctos y el objetivo era estratégico: 100% poder y responsabilidad ante los gerentes de línea. Ahora tenía motivos para creer que las herramientas electrónicas para una comunicación rápida y un mayor control de la línea cambiarían radicalmente mi negocio.
Seguí rastreando el efecto teórico de 100 en el flujo de caja% A la par con mi pro forma en evolución. Durante semanas y semanas, me esforcé en traducir mis planes en números concretos. Una revisión meticulosa de nuestras cuentas de pérdidas y ganancias (el estudio financiero más intenso de mi vida) me ayudó a ver más y más posibilidades nuevas. Hice cálculos y rehice la pro forma hasta que tuvo sentido desde el punto de vista financiero. Estaba descubriendo cómo hacer que mi negocio funcionara y los resultados en papel fueron alentadores. Si pudiera cortar 9% de nuestros costes operativos, entonces esos ahorros, junto con los recortes en nuestro personal corporativo, me ayudarían a salir adelante mientras perfeccionaba Sharps Fresh Roasting.
Gestionar la moral
El ejercicio de encuadernación holgada y proforma también me convenció de que, a pesar de la urgencia de la situación, no podía ir introduciendo gradualmente los 100% PAR de la noche a la mañana. Contratar expertos para actualizar nuestros ordenadores internos; instalar faxes, módems y sistemas de telefonía; formar a los gerentes de línea en informática y contabilidad; todo esto llevaría tiempo.
Y a pesar del impacto positivo del empoderamiento, la gestión de los aliados y la revolución electrónica, sabía que la reconfiguración de la empresa perjudicaría a los empleados, especialmente a los directivos. Tenía miedo de que pensaran que íbamos a entrar en el capítulo 11.
Para contrarrestar las ideas negativas, empecé a trabajar en una variedad de promociones importantes para tener un impacto inmediato en la actividad y en el flujo de caja. Como el dinero de promoción era algo que no teníamos, tenía que encontrarlo. Escribí docenas de presentaciones de 25 páginas que incluían descripciones detalladas de posibles eventos, explicaciones escrupulosas de los beneficios esperados del producto o la publicidad y presupuestos detallados. Luego salgo a la calle a presentar mis propuestas a los posibles patrocinadores. El proceso fue agotador, pero uno de cada diez accedió a patrocinar un programa. Terminé con un obsequio de cristalería promocionado por una empresa de refrescos a través de una emisora de radio, carreras en parasail para las Olimpiadas Especiales que empezaron en uno de mis restaurantes y terminaron en otro, bandas de reggae celebrando una nueva cerveza, noches de comedia y conciertos de rock and roll a beneficio del Northwest Homeless Fund. Los restaurantes estarían llenos y los gerentes también. Eso debería socavar cualquier miedo al Capítulo 11.
Otra preocupación principal eran nuestros proveedores. Los despidos ponen a los proveedores muy ansiosos, y solo uno de ellos que pase a COD lanzaría un efecto dominó. Si mis proveedores empezaran a insistir en el efectivo, asustaría a los bancos. Y si entonces se corriera la voz de que la empresa está en problemas, eso a su vez podría asustar a los clientes, sellar nuestro destino con los proveedores y enviar a nuestros empleados a buscar nuevos trabajos. Fue la cadena de restaurantes que creó Jack. A menos que pudiera mantener a todos cómodos y a gusto durante una importante reducción de personal y lo que algunos podrían percibir como una reestructuración temeraria, nada podría impedir la reacción en cadena que acabaría conmigo. Había hecho todo lo que podía en términos de flujo de caja y actividad de los clientes. La última parte de la preparación fue el plan en sí, cuidadosamente razonado, documentado minuciosamente y totalmente tranquilizador, o eso esperaba.
Empecé a escribir un paquete formal para distribuirlo en lo que se me ocurrió como el Día de Solo Hágalo, cuando revelaría 100% PAR para todos a la vez en 60 páginas de números, explicaciones y proyecciones. Escribí cinco presentaciones diferentes para las distintas partes interesadas: gerentes, empleados, proveedores, banqueros y la prensa. He incluido varias páginas sobre las próximas estrategias y eventos. Describí los planes para nuevos menús, una nueva línea de bebidas inteligentes y sin alcohol que estábamos introduciendo para aumentar las ventas en los bares, un festival del cangrejo de Dungeness en verano, un nuevo juego de bar y la introducción de los domingos en familia para iniciar lo que tradicionalmente es nuestro día más lento. Le expliqué cómo la reestructuración de la empresa mejoraría el flujo de caja, abriría la puerta a un nuevo crecimiento y permitiría seguir desarrollando el concepto Sharps. El panorama general estaba lleno de buenas noticias y señales esperanzadoras, que me esforcé por comunicar. Me moría de miedo.
El día de «solo hazlo» terminó en ocho horas. Salí de la cama y entregué los 200 paquetes que había apilado en el escritorio de mi oficina. Luego fui a todos los restaurantes y les expliqué los cambios a mis gerentes y publiqué copias del plan para todos los demás. He enviado por correo descripciones de 100% PAR para los bancos, los proveedores y la prensa. Hablé con cada miembro de mi personal corporativo en persona, intentando suavizar el golpe con una indemnización por despido y una explicación completa de lo que pensaba. Algunos de ellos intentaron negociar, otros se enfadaron y otros incluso me felicitaron y dijeron que tendría que haberlo hecho todos los meses antes. En un caso, encontré yo llorando.
El día de «solo hazlo» terminó en ocho horas. El centro de mi empresa había desaparecido: el lugar parecía una morgue.
En total, despedí al presidente corporativo, al director de operaciones, a los directores de marketing, formación, desarrollo de productos y eventos especiales, a tres de los seis contadores, a tres secretarias y, en los restaurantes, a cinco directores de bares. Cuando terminó el día, el centro de mi empresa había desaparecido y, con él, mi propio sistema de apoyo, las personas que hacían mis recados y me hacían compañía. El lugar parecía una morgue.
Aliados y ventajas
Por otro lado, mis gerentes directos tenían nuevas responsabilidades y poderes, nuevos paquetes salariales y nuevos incentivos adicionales basados en un porcentaje del flujo de caja. El plan pagó dividendos adicionales rápidamente.
La versión reducida que llegó a los medios de comunicación llevó a un periódico a publicar un artículo optimista para la portada de su sección de negocios.
La minuciosidad del paquete que envié a mis banqueros me ayudó a convencerlos de que nos concedieran una suspensión del capital de 90 días durante nuestros meses más lentos.
La nueva y estilizada sala de trabajo nos permitió pasar de 4000 pies cuadrados a 800, con un 80% reducción del alquiler. Ahora alberga nuestra archivadora central, imprime menús, emite cheques de nómina, recauda impuestos y hace casi tanto como antes, con aproximadamente un tercio del coste. Yo también formé parte de las mejoras: mi nueva oficina da a un callejón.
Avanzamos rápidamente con la revolución electrónica (correo de voz, teléfonos móviles, módems, ordenadores sofisticados) y empezamos a usarlo todo. (Supedité la mitad del aumento salarial de cada director de restaurante al dominio de los nuevos ordenadores y los paquetes de contabilidad que vienen incluidos).
El broche de oro fue la gestión de los aliados, que ha funcionado mejor y ha generado más beneficios de los que me había atrevido a esperar. Su primer desafío fue el control de costes, un problema que aún teníamos que resolver o perderíamos el negocio. En la primera sesión de la reunión de la dirección de los aliados (los directores generales de los cinco restaurantes y yo nos reunimos todos los jueves de diez a cuatro), simplemente abrí el tema del control de costes y me senté con lápiz y papel para tomar notas. Fue una prueba incómoda para mí. Los costes me preocupaban mucho, así que quería desesperadamente hacerme cargo como siempre lo había hecho en el pasado y hacer que las cosas avanzaran rápidamente. Tuve que obligarme a ser paciente. Los demás empezaron a intercambiar ideas y las anoté. La reunión se convirtió en un foro de autoaprendizaje.
En el transcurso de las siguientes dos horas, se nos ocurrieron varias docenas de ideas sencillas para limitar los costes, desde celebrar una reunión infernal con los empleados para detener el robo hasta poner el dispensador portátil de bebidas alcohólicas en un recipiente durante la noche para comprobar si goteaba. Durante las semanas siguientes, la lista aumentó a 30 páginas y ahora revisamos y modificamos nuestras hojas de control de costes una vez a la semana. Siempre hay alguna adición o mejora.
A medida que los gerentes empezaron a ponerse al día con su nuevo software de contabilidad, empezó a surgir una serie de ideas completamente nuevas. La responsabilidad de sus propios costes laborales hizo que un gerente se diera cuenta de la ineficiencia de utilizar un$ Cocinar 12 horas para pelar patatas. Para desalentar el despilfarro y el robo, otro empezó a enseñar a sus empleados que el margen de beneficio típico de un restaurante es del 4%%, no los 25% muchos de ellos lo asumieron. Alguien más se dio cuenta de que comprar suministros en pequeñas cantidades aumentaba su valor percibido y fomentaba la conservación.
Me sorprendió la rapidez con la que ajustamos los costes. En menos de un año, logramos el 9% ahorro total que tenía como objetivo en la pro forma. (Los descuentos en restaurantes individuales van desde el 5%% a 12%.)
Sin embargo, pronto me gustaría romper estas encomiables hojas de control de costes y empezar de nuevo. Si eso le parece extraño, considere las ventajas de tener que recrear toda esa experiencia. La información se queda obsoleta. Se necesitan nuevos conocimientos para captar la propia atención.
El segundo desafío de Ally Management fue el desarrollo de productos. También en este caso, la necesidad de innovar educa mejor a los directivos que la alimentación forzada de las empresas.
El punto más apremiante de la agenda de desarrollo de productos era la niña de mis ojos enferma, Sharps Fresh Roasting. Está claro que necesitaba algo más para sorprender y deleitar a los clientes, pero aun así me encantó su nuevo e ingenioso concepto. Además, había garantizado personalmente su deuda de un millón de dólares.
Empezamos nuestro regreso con la gestión de aliados para refinar las recetas. Inventamos 40 nuevos platos basándonos en nuestros cinco asados de cordero, ternera, cerdo, pollo y pavo: Bubba’s Enthusiast Jerk Chicken, satay Pork, Grandma’s Old Fashioned Chicken Dinner, No Sin Turkey (7)% de calorías provenientes de la grasa), Jack Daniel’s Old No. 7 BBQ Beef y Rio River Red Pork, por nombrar algunos.
También atacamos la decoración. Estamos a tiro de piedra del aeropuerto internacional de SeaTac, así que a alguien se le ocurrió la idea de llamar al bar The Bent Prop. Recorrimos aeropuertos rurales y cementerios de aviones por todo el noroeste y encontramos doscientas hélices de aviones que se habían doblado en un mal aterrizaje. Los colgamos del techo.
Nos esforzamos por interesar a los críticos de restaurantes. Un escritor escribió dos artículos sobre nuestras recetas. En total, Sharps recibió críticas y lo recomendaron encarecidamente cinco veces. Los ingresos empezaron a aumentar mes tras mes. Un año después, Sharps Fresh Roasting es la mina de oro que siempre creí que podía ser y he empezado a vender franquicias. Mi propietario, el hombre que originalmente insistió en que Sharps era una mala idea, compró dos.
Creer en nuestra propia historia
Fue la dirección de los aliados la que rescató el concepto de tostado fresco y creo que puede salvarnos de una epidemia nacional de muertes en restaurantes. También fue la gestión de los aliados la que resolvió el problema de costes con el que había luchado en vano durante 20 años. Había probado bonificaciones, elogios, amenazas, consultores externos, clases, cintas, vídeos y seminarios. Nada había funcionado muy bien ni durante mucho tiempo. Ahora, sin un esfuerzo hercúleo, hemos conseguido los mejores resultados de control de costes de la historia. De 1991 a 1992, el flujo de caja pasó de negativo a positivo para un 200% cambio y he recuperado más de la mitad del efectivo perdido durante nuestro período de flujo de caja negativo. ¿Qué pasó? ¿Cómo ocurrió todo esto? Este es mi análisis.
La información es un tema candente: organizarla, procesarla, almacenarla, acceder a ella. Pero estas actividades, en mi opinión, pueden no ser las que más importan. En el mercado, la función de la información es estimular la acción. Incluso podría decir que el conocimiento sobre el que no se actúa no tiene ningún valor. Con esto en mente, mantengo que la característica más importante de la información es la credibilidad. Si no lo creo, no actuaré en consecuencia.
Esta es la fuerza de 100% PAR y gestión de aliados. Como creamos toda nuestra información nosotros mismos desde cero, nos lo creemos. Porque lo creemos, estamos preparados para actuar en consecuencia, mucho más preparados de lo que estaríamos para seguir el consejo de un profesor de una escuela de negocios, por muy distinguido que sea, o, de hecho, siguiendo una directiva del CEO. Y la acción, en mi opinión, es la regla fundamental de la dirección.
El meollo de la gestión de los aliados es a la vez sutil y obvio. Proporciona un foro para los directores de línea y les permite participar en la configuración del destino de la empresa. Les da incentivos muy parecidos a los del propietario: un porcentaje del flujo de caja, que se define como el beneficio neto al que se añade la depreciación y se restan los pagos del principal de la deuda. Les ayuda a actuar.
Veo un cambio empresarial más rápido, una motivación más poderosa y una cultura mucho más segura y esperanzadora. Hemos conseguido las mejores cifras de control de costes de la historia de la empresa. Hemos reducido el tiempo que se tarda en elaborar los estados financieros de fin de mes de diez a tres días. Hemos eliminado nuestra burocracia y hemos dado un giro a los negocios en un mercado a la baja. En el proceso, hemos restablecido un principio capitalista básico: ganar dinero.
Todo esto se debe a que nuestros directivos se gestionan solos.