Cada uno de los hoteles boutique de Lilypad tiene su propio sentido del lugar y definición de experiencia del cliente. Aunque son leales a sus favoritos, los huéspedes no visitan otras propiedades de lujo de la colección ni siquiera se dan cuenta de que están afiliados. Para aumentar el valor de por vida de los clientes actuales y llegar a otros nuevos, el CEO Andre Cleary está pensando en posicionar los hoteles más directamente bajo el paraguas corporativo. La empresa podría mejorar su escala y posiblemente aumentar las visitas, pero ¿realmente hay una marca que sirva para todos? Cuatro expertos comentan este caso práctico ficticio.

Horst Schulze, CEO y presidente del grupo hotelero West Paces, dice que Lilypad debe desarrollar su marca corporativa para crear valor a largo plazo. Esto también ayudaría a la empresa a ser más eficiente en la promoción cruzada de propiedades, en la oferta de servicios y en la compra de suministros al por mayor.

Jill Granoff, vicepresidenta ejecutiva de marcas directas de Liz Claiborne, dice que los riesgos financieros de poner el nombre de Lilypad en primer plano pueden superar las posibles recompensas. En su lugar, la empresa debería promocionar sus hoteles de manera más agresiva entre las agencias de viajes y adquirir de forma selectiva nuevas propiedades para impulsar un mayor crecimiento.

Kevin Lane Keller de Dartmouth sostiene que Lilypad debe aclarar lo que representa su marca antes de hacer más hincapié en ella. En lugar de hacer cambios significativos en las salas en sí, que podrían debilitar a las marcas individuales, la dirección debería coordinarse en segundo plano para mejorar las cifras de ventas cruzadas.

Jez Frampton, el CEO global de la consultora Interbrand, cree que Andre debería examinar sistemáticamente la marca en términos de los clientes y la cultura de Lilypad. Eso significa realizar una investigación de mercado y alejarse del enfoque actual del «señor de la guerra» de gestionar cada propiedad como un feudo separado.

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Andre Cleary movió distraídamente el frasco de pastillas de melatonina que tenía en la mano izquierda, sacudiendo ligeramente las pastillas con cada movimiento de la muñeca. Esperaba poder ponerse al día con un sueño muy necesario durante el vuelo de 20 horas a Río de Janeiro. Esta es la última etapa de una serie de encuentros de seis semanas que llevaron al CEO de Lilypad Hotels and Resorts a través de los Estados Unidos continentales, a Oriente Medio y ahora a Sudamérica. Se sentó cómodamente en la cabina de primera clase de un 767, mocasines debajo del asiento, almohada preparada para hacer su trabajo. Aun así, Andre se mantuvo alerta y completamente esclavo del suave resplandor azul de su portátil y, en particular, de una presentación abierta de PowerPoint. Abigail Ross, vicepresidenta ejecutiva de ventas y marketing de Lilypad, ha esbozado una posible nueva estrategia de marca para la empresa de gestión hotelera con sede en San Francisco.

A primera vista, pensó Andre, la estrategia de marca existente de la empresa con 20 años de antigüedad estaba funcionando muy bien. Lilypad gestionó 12 hoteles boutique y complejos turísticos en todo el mundo, propiedades icónicas que eran tanto sitios de destino como ubicaciones en las que se encontraban. Todos los hoteles bajo contrato con Lilypad presentaban detalles arquitectónicos, mobiliario y opciones culinarias que reflejaban la cultura y los gustos locales. Cada uno venía con su propio conjunto de intangibles y su propio sentido del lugar. El hotel insignia de la empresa, por ejemplo, el Maritime, había comenzado como una casa de conteo abandonada cerca del famoso Fisherman’s Wharf de San Francisco. La fundadora de la empresa y nativa de la ciudad, Betsey T. Hale, asumió el desarrollo del proyecto Marítimo como mascota, invirtiendo su propio dinero para rehacer el edificio en un conjunto de suites de ocho pisos con ventanas altas, espacios de estar extragrandes y patios con espectaculares vistas a la ciudad. La decoración incorporaba el aspecto y la sensación de pino nudoso de la antigua guarida de los capitanes. No solo eran habitaciones muy bien equipadas que tenían flores y sábanas recién cortadas con un alto número de hilos, sino que estaban diseñadas para satisfacer las aspiraciones y los deseos de la clientela. Los mayores rivales de la empresa adoptaron un enfoque diferente para atraer huéspedes, uno que a Andre le gustaba llamar «cortador de galletas de lujo», creando experiencias de cliente coherentes y predecibles, pero aún exclusivas, en todos los hoteles de una cadena. Lo que les faltaba a estos hoteles en Exótica, lo compensaban con la amplitud de servicios de alta gama.

Cada hotel Lilypad tenía su propio conjunto de intangibles y su propio sentido del lugar.

Desde que Andre había asumido el timón de Lilypad hace 18 meses, la empresa había añadido dos hoteles a su establo: emprendió una remodelación ampliamente publicitada de la Bayside Mansion, en Oakland, California, y firmó un acuerdo para gestionar el Hotel Afzal, una propiedad más nueva en Riad, Arabia Saudí. Ahora Andre volaba a Brasil para una reunión de seguimiento con uno de los propietarios de la independiente La Plaza, que el CEO y los miembros de su equipo directivo consideraban un candidato potencial para un contrato de gestión.

El consejo de administración de Lilypad esperaba tal crecimiento. Ese punto se lo había dejado muy claro a Andre, antiguo gestor de adquisiciones y activos de una gran empresa de inversión hotelera de Estados Unidos, durante el proceso de entrevista y en conversaciones posteriores con los miembros individuales del consejo y otros altos directivos. Así que a Andre le preocupó profundamente cuando su vicepresidente de ventas y marketing dijo a los reunidos en un sitio externo dedicado expresamente a la estrategia a largo plazo que, a pesar de los recientes esfuerzos por atraer más propiedades al redil, Lilypad estaba dejando enormes oportunidades sobre la mesa. Las encuestas realizadas por el equipo de marketing sugerían que los clientes leales a uno de los hoteles de marca individual de Lilypad rara vez visitaban otros alojamientos del grupo; la mayoría de la gente ni siquiera sabía que sus hoteles favoritos formaban parte de una colección. Incluso algunas agencias de viajes encuestadas dijeron que no sabían que las propiedades de Lilypad estaban afiliadas de alguna manera. El año pasado, solo el 5% de todos los visitantes de un hotel o resort Lilypad se habían alojado en más de uno de los otros hoteles de la empresa. Mientras tanto, los hoteles de marca corporativa como el Four Seasons y el Ritz-Carlton disfrutaban de tasas anuales de uso entre establecimientos del 10 al 15%. «Nuestra estrategia actual es realmente limitar nuestra capacidad para hacer dos cosas: servir mejor a nuestros clientes actuales y competir eficazmente con el resto del sector para atraer nuevos visitantes», había dicho Abby al público externo.

La solución que proponía era relativamente sencilla: invertir una cantidad significativa de dólares de marketing y otros recursos para aumentar las estancias entre alojamientos, aumentando así el valor vitalicio de los clientes existentes y llegando a otros nuevos. Y ponga el nombre de Lilypad en primer plano y en el centro de los servicios más destacados y en las zonas de mucho tráfico de todos los establecimientos de la colección. Tal como estaba, el logotipo de la empresa aparecía con discreción en artículos de bajo perfil, como artículos de papelería y perchas de ropa. Los saludos telefónicos del hotel nunca mencionaron Lilypad, solo los nombres de las propiedades individuales. El objetivo, le había dicho Abby a Andre y a los demás, era crear adictos a Lilypad, viajeros de negocios y de placer que buscaran los hoteles de la empresa en exclusiva y que se enorgullecerían de coleccionar experiencias (y tal vez incluso recuerdos a precio superior) de todas las propiedades de lujo de Lilypad.

No se podía negar las obvias eficiencias de escala que Lilypad podía crear al poner todas sus propiedades en una sola marca, pensó Andre. Los artículos se pueden pedir en bloque para todos los hoteles; las campañas publicitarias se pueden llevar a cuestas. Por otro lado, habría contratos que reelaborar y directores generales con mentalidad emprendedora que apaciguar en cada hotel. Hacer que renunciaran a un mínimo de control requeriría una cantidad extraordinaria de trabajo preliminar y papeleo.

No se podía negar las obvias eficiencias de escala que Lilypad podía crear al poner todas sus propiedades en una sola marca.

El ejecutivo echó un vistazo al reloj en la esquina inferior derecha de la pantalla del ordenador e hizo una rápida conversión de tiempo, solo siete horas más antes de su escala en São Paulo. La reunión de la junta de Lilypad fue en dos semanas y Andre consideró que podría ser un plazo adecuado para presentar un argumento convincente a favor del cambio, o en contra. Estaba programado para repasar los detalles del plan con Abby y el director financiero CFO Lilypad, Sam Boyle, una vez finalizada esta estancia. Andre volvió a sacudir el frasco de comprimidos, esta vez considerándolos conscientemente, pero decidió que era demasiado tarde para que la melatonina tuviera el efecto deseado. De todos modos, había mucho trabajo por hacer, pensó, haciendo doble clic en otro documento.

¿Belleza serena y bagels de masa madre?

Estaba nublado e inusualmente frío en Río, y los coloridos desfiles y las estridentes fiestas del Carnaval pasaron dos semanas, pero Curtis Frye, vicepresidente de Lilypad para Sudamérica, todavía tenía ganas de celebrarlo. Andre y él esperaban en la entrada del hotel boutique La Plaza, escuchando las apacibles canciones de Bebel Gilberto que llegaban a la habitación principal, revisando sus mensajes en sus BlackBerry mientras vigilaban a su conductor. Acababan de terminar lo que Curtis consideraba unas conversaciones muy prometedoras con Monty Ohba, el propietario principal de La Plaza. «Veremos lo que dicen sus socios, pero creo que estamos buscando un trato», dijo Curtis muy fuera del alcance del oído del personal de recepción.

Cuando abrió hace tres años, La Plaza había generado una gran cantidad de adulación en la prensa local precisamente porque una estancia allí era muy diferente a una visita a cualquiera de los gigantescos hoteles de gran altura que bordeaban las playas brasileñas. En comparación con esas «torres de cristal chichi», como Monty había llamado a la competencia, La Plaza era más una casa de huéspedes que un hotel. El edificio no estaba directamente en la playa; estaba a varios kilómetros tranquilos de la arena blanca y de las discotecas en auge de bajos que nunca parecieron cerrar. Debido a la peculiar distribución del establecimiento, las habitaciones variaban de tamaño. Varios tenían duchas peatonales en lugar de bañeras de hidromasaje y ninguna tenía minibar ni televisión por cable. El pequeño pero dedicado personal (todos nacidos y criados en Río) nunca dudó en ofrecer a los huéspedes atención e información personalizadas: «auténtica hospitalidad regional», según Monty.

Sin embargo, a pesar de todo el alboroto desde el principio, La Plaza no había podido ganar terreno entre los viajeros internacionales. «Hace un par de años, nos habrían considerado patrocinadores de oro para algunos de los eventos más pequeños de Carnaval. Este año, tuvimos suerte de enterarnos de las reuniones de planificación», había dicho el propietario. De hecho, las visitas de los juerguistas al hotel habían disminuido respecto a años anteriores, y Monty incluso se había planteado reducir las tarifas premium, un anatema en el segmento de lujo.

«Claro, siempre podemos beneficiarnos de las mejoras operativas», había admitido Monty. Había habido cierta rotación de personal en los últimos meses y el pequeño hotel tenía problemas con sus iniciativas en línea. «Pero ambos saben que la imagen lo es todo, y ahí es donde creemos que debemos centrarnos. Haga correr la voz de nuevo entre los viajeros de placer y de negocios».

Andre y Curtis volvieron a visitar este punto una y otra vez durante su viaje desde la exuberante ladera de La Plaza hasta el puesto avanzado de Lilypad en el centro. «Sabe en qué estaba pensando, ¿verdad?» Preguntó Andre mientras el coche se abría camino hacia las numerosas iglesias, monumentos y museos del centro de Río. Curtis sí; había asistido a la sesión de estrategia a largo plazo por videoconferencia y, en general, estuvo de acuerdo con la propuesta de Abby. «La Plaza se basa en nuestra marca y eso se convierte en una gran parte de nuestro valor añadido», dijo Andre.

Curtis asintió. «Sin duda, La Plaza podría atraer a más viajeros de placer con nuestra ayuda. Este lugar está hecho a medida para los ecomodados y aventureros», dijo. Más difícil de predecir era si la gente de negocios acudiría en masa a La Plaza incluso con el empuje adicional de Lilypad. «No es por pintar con un pincel demasiado ancho», dijo Curtis, «pero el típico gerente que vuela aquí para reunirse con clientes en Petrobras o Telemar busca una ubicación cómoda, Wi-Fi, una zona de ejercicios, CNN o algo equivalente, y tal vez incluso unos buenos bagels de masa madre con queso crema». Andre se rió entre dientes. Esa mañana, le había dicho a Curtis que deseaba un bagel masticable en lugar de los panecillos desmenuzados y el fuerte café brasileño que se servía en el hotel en el que se alojaba. «En realidad, el asado oscuro no estaba tan mal una vez que añadí mucha leche», respondió el CEO, mientras el taxi se detenía lentamente hasta la parte delantera del edificio de oficinas.

Mi cena con Betsey

«La idea parece sólida», reconoció Sam, bebiendo su sake, «pero ¿qué se necesita para que esto sea real?» El CFO Lilypad se había unido a Andre y Betsey, fundador de Lilypad, para una cena de fin de semana en Ozumo, un restaurante japonés a pocas cuadras de las oficinas de Lilypad en el distrito financiero de San Francisco. Andre había vuelto de Brasil solo unos días y Sam apenas había tenido la oportunidad de sacar la cabeza de los informes trimestrales. Pero ambos habían hecho prioritario ponerse al día con un amigo y excolega muy respetado mientras se entregaban unos platos de robata-yaki. La conversación entre los tres fue fácil y desenfadada, desde el trabajo filantrópico que Betsey estaba haciendo hasta cómo les iba a las hijas de Andre en la universidad y el mundo laboral, hasta si Sam realmente iba a comprar una Harley-Davidson a pesar de las fuertes advertencias de su esposa. Con el tiempo se dieron la vuelta para hablar de compras, como siempre.

Para mantener a Betsey informada, Sam recapituló las últimas estadísticas de Lilypad: más de 1500 habitaciones y 115.000 visitas únicas de huéspedes al año en su colección de propiedades. Por habitación, la empresa ganaba una media de 750 dólares al día y las cifras de retención se habían mantenido bastante estables en los últimos cuatro años. Había dos fuentes principales de crecimiento para Lilypad y para empresas como esta. Podrían contratar nuevas propiedades, aumentar el número total de unidades a la venta, o podrían mejorar la ocupación y los índices de venta cruzada de las unidades existentes, aumentando los ingresos de la empresa por habitación. Andre había tenido cierto éxito con el enfoque anterior. Y ahora Abby y su equipo señalaban oportunidades perdidas en la última categoría, lo que, por cierto, requería un desembolso financiero mucho mayor, dijo Sam.

Para reforzar la marca corporativa, continuó el CFO, Lilypad tendría que revisar los saludos telefónicos en la sede y en las propiedades individuales, junto con los eslóganes y logotipos de todos los textos de marketing, rótulos, sitios web, ropa de cama, toallas,. La alta dirección tendría que evaluar todas las propiedades para determinar si necesitarían alguna reforma o personal adicional para prestar servicios coherentes con la marca Lilypad. Con el tiempo, la empresa tendría que renovar sus programas de formación para enseñar a los gerentes y empleados «Al estilo Lilypad». Incluso podría necesitar una mayor reestructuración organizativa para vincular cada uno de los sitios más estrechamente a la sede, dijo Sam. «Es un poco abrumador, pero ciertamente factible».

«Muy diferente a la forma en que montamos esto», dijo Betsey con una sonrisa. La fundadora de la empresa, que siempre se había deleitado con hacer de defensora del diablo en las reuniones del comité ejecutivo y del consejo de administración (a veces haciendo que sus socios se volvieran un poco chiflados en el proceso), planteó lo que consideraba una pregunta crucial a los caballeros que le pasaban las matrículas a izquierda y derecha. «Todos tenemos una idea general del tipo de propiedades que persigue Lilypad. Pero, ¿cómo describe esos intangibles a los directores de los hoteles individuales? Quiero decir, ellos son los que tendrán que vivir con los cambios y ejecutarlos».

«La promesa de la marca es la misma de siempre, Betsey: experiencias de viaje únicas en lugares hermosos y únicos», dijo Andre. «Los hoteles no deberían necesitar cambiar lo que están haciendo de muchas maneras significativas. Solo estaríamos ayudando a nuestros clientes a conectar los puntos. Ya sabe: ‘Si le encanta el Marítimo, debería ver lo que estamos haciendo en Dallas y Londres y las Islas Vírgenes».

«No importa qué tan grandes o pequeños sean, sigue hablando de garantizar la coherencia en todos los hoteles de la colección», dijo Betsey. «Y eso es directamente contrario a la promesa de la marca, ¿no?» En privado, el fundador de la empresa se preguntó si una marca corporativa sólida valdría tanto si los clientes se resistieran a lo que percibían como un gran cambio: aquellas personas que tienen un profundo vínculo con la industria marítima, por ejemplo, y sienten que están en el secreto más exclusivo del mundo podrían resentirse (y rechace) un nuevo letrero que diga «Lilypad Maritime».

«Fíjese, no estoy necesariamente en desacuerdo con su vicepresidente de ventas y marketing», continuó Betsey. Señaló que había oportunidades de captar más valor del 20% del mercado que genera el 80% de los ingresos, pero también les recordó cuestiones obvias de control y calidad. «Por ejemplo, el director general del Tarryton. Ese es un poco maniático del control. Simplemente no puedo verlo queriendo que su fortuna esté tan ligada a lo que hacen las otras propiedades. Él tiene sus propias cosas en marcha y lleva tanto tiempo trabajando en su propio plan, con mucho éxito, debo añadir».

Bajo una marca corporativa, los directores generales aún podrían promocionar las imágenes distintivas de sus propiedades como mejor les parezca, aunque con algunas salvedades, dijo Sam. De hecho, un poco de estandarización en los establecimientos podría liberarlos para concentrarse en las cosas creativas que les encantaban: hacer una lluvia de ideas sobre nuevos platos del menú o eventos para los invitados. Podrían preocuparse menos por las asignaciones de personal, las órdenes de compra, ese tipo de cosas, razonó el CFO financiero.

«Díselo a Ivan Hughes», dijo Betsey entre risas, imaginando una conversación así con el director de Tarryton. «Y planeo estar fuera de la ciudad ese fin de semana».• • •

El miércoles estuvo crudo y lluvioso, y la junta de Lilypad estaba programada para reunirse en unos 15 minutos en la sala de conteo del Maritime. Andre se apresuró a entrar en el hotel, encantado de cambiar el viento fuera por la calidez de la gran chimenea de losa del vestíbulo. Mientras sacudía las gotas de lluvia de su paraguas y abrigo, el CEO quitó mentalmente los cabos sueltos que había conseguido atar esa tarde: se había registrado con Curtis en Sudamérica, la gente de La Plaza aún no había tomado una decisión. Le había enviado a Betsey el artículo de inversiones del que le había hablado durante la cena. Y había confirmado con su asistente, Becky, que toda la información de la reunión del consejo ya se había distribuido a los directores independientes.

Después de tomarse un par de minutos para acomodarse e intercambiar cortesías con el personal de Marítimo, Andre comenzó a caminar hacia el otro extremo del vestíbulo. Ahí es donde varios de sus colegas se daban el gusto del café, el té y los dulces que el hotel había preparado para los miembros de la junta. Solo había dado unos pocos pasos cuando se dio cuenta de la última Viajes sentado en una mesa de café: el número que presenta la lista anual de la revista de los mejores hoteles del mundo. Como un colibrí atraído por el azúcar, Andre escogió instintivamente la revista para hojear la lista. Desde luego, no le sorprendió ver Bayside, The Maritime y varios otros cerca de la cima: todas ellas propiedades de Lilypad, pero ninguna de ellas identificada como tal. En comparación, rivales como los hoteles Peninsula y Oberoi mencionaron menos propiedades, pero la asociación con la compañía madre fue muy clara. «Somos la mejor pequeña empresa de gestión hotelera de la que nadie ha oído hablar», murmuró. En lugar de volver a poner la revista sobre la mesa, el CEO la metió en su maletín y se dirigió a la bollería.

¿Los hoteles de Lilypad deberían comercializarse con la marca corporativa o con sus propias marcas?

Horst Schulze es el CEO y presidente del grupo hotelero West Paces en Atlanta (que incluye las marcas de lujo Capella y Solís). Anteriormente fue presidente y director COO de Ritz-Carlton.

Si los objetivos de Lilypad son seguir siendo viables y crear un valor real a largo plazo, tiene que seguir la estrategia de marca global que propone Abigail Ross y construir la marca corporativa. Los dos activos más importantes de una empresa de gestión hotelera son sus contratos y su nombre. Con una marca corporativa sólida, Lilypad será más que una colección de experiencias de lujo. El nombre puede dar un mayor valor a las empresas periféricas actuales y potenciales de la empresa, por ejemplo, los cruceros o condominios con la marca LilyPad. Y la empresa puede ser más eficiente en la promoción cruzada de los hoteles de su colección, ofrecer servicios personalizados a los clientes y comprar suministros al por mayor. No puede darse cuenta de todas esas eficiencias con una empresa sin nombre.

El CEO Andre Cleary también debe recordar que hay miles de hoteles independientes en todo el mundo, lo que significa que el mercado de contratos futuros, es decir, de crecimiento futuro, es considerable. Es posible que muchos de los propietarios no quieran perder sus nombres consolidados a la marca de una empresa de gestión: si las cosas no funcionan, tendrán que empezar de nuevo desde cero. Sin embargo, estar asociado con una marca corporativa poderosa aumentará el valor de sus propiedades. Es un beneficio mutuo para los propietarios y los administradores.

Bajo el paraguas corporativo, las propiedades individuales también tendrían más éxito al atraer a los viajeros de todo el mundo. Si voy a hacer mi primer viaje a China, querré explorar una nueva cultura, pero también querré sentirme cómodo con mis alojamientos en un entorno tan diferente. Cuando vea un anuncio en Internet de un lugar como La Plaza, del que nunca había oído hablar, no voy a confiar en él, incluso si un agente de viajes hace todo lo posible por venderme las características distintivas y la ubicación. Por el contrario, cuando vea el anuncio de un hotel de la marca Peninsula o Oberoi, eso es lo que buscaré. La fiabilidad es una ventaja competitiva fundamental en el sector hotelero.

Sin embargo, el CEO necesita escuchar a sus clientes. La investigación de mercado le permitirá comprender mejor a sus huéspedes, sus costes de cambio y las condiciones actuales del mercado. Hice un ejercicio así hace cuatro años: según las personas que conocía, mi profundo conocimiento de los clientes, el crecimiento del sector del lujo y los recursos financieros y de otro tipo que tenía, sabía que podía crear dos marcas de hoteles muy sólidas en un período de tiempo relativamente corto (por ejemplo, de ocho a 10 años). Solís y Capella se centran en los viajeros de alto nivel, pero cada uno hace una promesa diferente. Solís se compromete a prestar servicios de alta calidad a los grupos. Capella se basa en el individuo; las necesidades personales (recoger en el aeropuerto, por ejemplo, o preparar comidas especiales) se satisfacen temprano y con frecuencia. Al gestionar estas marcas, nunca se me había ocurrido que las propiedades individuales afiliadas a Solís y Capella no puedan tener sentido del lugar y una sensación de fiabilidad. Del mismo modo, Lilypad puede seguir haciendo promesas de ubicaciones específicas, pero al adoptar la nueva estrategia de marca, también puede hacer hincapié en la coherencia en toda la colección: buena presión del agua, un gancho al lado de la ducha, una salida cerca de la tabla de planchar.

Andre necesita que los propietarios y los directores generales acepten cualquier cambio de estrategia, pero solo puede llevarlo hasta cierto punto. El CEO no puede vivir de acuerdo con los caprichos de sus GM.

Por último, aunque Andre necesita que los propietarios y los directores generales acepten cualquier cambio de estrategia, solo puede llevarlo hasta ahora: Deje que los directores generales hagan algo de opinión. Manténgalos informados. Pero si a Ivan Hughes no le gusta la nueva estrategia, tiene que irse. Las marcas fuertes tienen procesos sólidos, unos que pueden reemplazar los efectos de cualquier director general. El CEO no puede vivir de acuerdo con los caprichos de sus GM.

Jill Granoff es la vicepresidenta ejecutiva de marcas directas de Liz Claiborne Incorporated, con sede en Nueva York. Supervisa las marcas Lucky Brand Jeans, Juicy Couture y Kate Spade de la empresa, así como los negocios de comercio electrónico y outlet de la empresa.

Las mejores marcas forjan una conexión emocional, capturando tanto la parte del corazón como la parte de la mente. La gente buscará y pagará un precio superior por productos o servicios «de nombre», tanto si hablamos de coches, café, bolsos de mano o alojamientos en hoteles. Esto se debe a que las mejores marcas imparten valores intangibles que hacen que los clientes se sientan bien.

Muchas de las propiedades de Lilypad han creado con éxito un sólido conjunto de intangibles atractivos y lujosos que resuenan entre sus clientes. Varios ya se encuentran entre los mejores hoteles del mundo. Así que la verdadera pregunta para Andre es si el nombre de Lilypad tiene más o menos equidad que los nombres de los hoteles individuales. Basándome en la abundante información proporcionada sobre el Maritime, La Plaza y otras propiedades, y la descripción limitada de la marca Lilypad, creo que una estrategia paraguas corporativa podría hacer un truco, en lugar de aumentar, el crecimiento de los beneficios y los ingresos de la empresa.

Además, aunque elementos de la marca Lilypad aparecen discretamente en todas las propiedades, la empresa tendría que emprender una iniciativa costosa y a gran escala para poner su nombre en primer plano. En última instancia, los riesgos financieros pueden superar las posibles recompensas. Como señala la fundadora de Lilypad, Betsey Hale, habrá cuestiones críticas de control, coherencia y calidad, ya que los puntos de venta y las comodidades de los hoteles son intencionadamente muy diferentes.

En última instancia, los riesgos financieros de poner el nombre de Lilypad en primer plano pueden superar las posibles recompensas.

Luchas similares ocurren todos los días en la industria minorista. Considere la fusión de Macy’s (anteriormente grandes almacenes federados) y May Company. En su esfuerzo por integrar los dos grupos de grandes almacenes y desarrollar una marca nacional de Macy’s, los ejecutivos de Macy’s subestimaron la lealtad de los clientes de mayo. Cuando Macy’s recortó las ofertas promocionales que los compradores de mayo esperaban, adoraban y en las que confiaban, muchos consumidores dejaron de comprar en las nuevas tiendas Macy’s. Los esfuerzos por redirigir los dólares promocionales específicos de una tienda a una campaña nacional de marketing corporativo enajenaron a los antiguos clientes de mayo hasta el punto en que Macy’s experimentó cuatro meses consecutivos de caída de las ventas la pasada primavera. La marca madre tuvo un efecto de halo negativo.

Estée Lauder, una antigua empleadora mía, es otro ejemplo. Es propietario de una cartera de marcas de cosméticos, pero permite que cada una sea independiente. El posicionamiento aspiracional de la marca Estée Lauder es bastante distinto de la irreverente individualidad de MAC o de la pura simplicidad de Clinique. Un esfuerzo de marca compartida confundiría y podría desanimar a los clientes.

En Liz Claiborne nos enfrentamos a problemas y decisiones de marca similares. Los vaqueros Juicy Couture y Lucky Brand son originarios de Los Ángeles, pero tienen poco más en común. Uno es sexy, femenino, elegante de Los Ángeles. El otro es auténtico, guay y está arraigado en el rock and roll. Ambos se benefician de los recursos que puede proporcionar ser propiedad de una gran organización, pero ninguno se comercializa con la etiqueta de Liz Claiborne. No hay ninguna ventaja; de hecho, sería un error, porque la asociación con Liz Claiborne, una marca clásica, perjudicaría la imagen contemporánea de estas marcas.

Reconocemos el valor de mantener el ADN distintivo, las conexiones con los clientes, el entusiasmo y el posicionamiento en el estilo de vida de nuestras marcas. Pero también podemos crecer y apoyarlos mediante eficiencias de back-end en la contratación, la distribución y los servicios administrativos compartidos. Lilypad se beneficiaría mejor con un enfoque similar, minando la eficiencia en las compras, bienes raíces, IT, administración, etc. para mejorar su posición financiera al tiempo que apoya y hace crecer orgánicamente las icónicas propiedades que posee actualmente.

Una marca fuerte cuenta una historia. Añadir «Lilypad» a los nombres de los hoteles individuales no mejora sus atributos intrínsecos. En cambio, la empresa debería promocionar sus hoteles exclusivos de manera más agresiva entre las agencias de viajes y adquirir de forma selectiva nuevas propiedades para impulsar un mayor crecimiento.

Kevin Lane Keller (kevin.l.keller@tuck.dartmouth.edu) es profesor de marketing de E.B. Osborn en la Tuck School of Business del Dartmouth College en Hannover, Nuevo Hampshire. Ha ayudado a empresas como American Express, Ford, Miller Brewing y Procter & Gamble a analizar y crear sus arquitecturas de marca.

Lilypad Hotels and Resorts sin duda podría crear algunas conexiones entre sus marcas; la justificación empresarial para hacerlo es evidente. Sin embargo, Andre debe proceder con cautela: es fundamental que cualquier vínculo no comprometa el valor de las ofertas individuales. Un plan para hacer hincapié en la marca corporativa por encima de las marcas inmobiliarias podría ser contraproducente.

La promesa implícita de cada establecimiento es que ningún otro hotel de la zona ofrecerá a los huéspedes el mismo tipo de experiencia de viaje basada en la cultura. Pero ¿qué tan creíble puede ser esa afirmación única si los albornoces «tejidos a mano» de La Plaza están fabricados en China y tienen el logotipo de Lilypad? Una vez que empiece a tomar decisiones de marca que no suenan verdaderas o que de otro modo restan valor a la experiencia del cliente, habrá ido demasiado lejos.

Las marcas de Lilypad son bastante distintas en la mente de los clientes, esa es su mayor fortaleza. Así que en lugar de hacer cambios significativos y observables en las salas, el equipo de dirección de Lilypad debería hacer hincapié en los cambios entre bastidores para ayudar a impulsar las cifras de ventas cruzadas de la empresa. Los endosos blandos que Lilypad ya está haciendo (poner su nombre en las perchas, por ejemplo) pueden seguir influyendo en el comportamiento de los clientes con el tiempo. Pero la empresa también debería hacer un mejor uso de otros recursos, en concreto, Internet y varios actores del sector de los viajes. Al vincular los sitios web de los alojamientos individuales al corporativo, por ejemplo, Lilypad podría ofrecer a los clientes más información sobre los hoteles. Incluso podría engendrar una comunidad de «fanáticos de la marca». Y al forjar relaciones más sólidas con las agencias de viajes y la prensa especializada, Lilypad podría contar la historia corporativa de manera más completa que en el pasado.

Sin embargo, lo que está claro es que Andre y su equipo no han encontrado el equilibrio adecuado entre los dos enfoques de la empresa con respecto a la gestión de la marca. Lilypad ha estado adoptando un fuerte enfoque de abajo hacia arriba: los administradores de cada propiedad han utilizado sus propios métodos de marketing. Parece que esto está funcionando. Las propiedades de LilyPad están en la lista de lo mejor de una revista de viajes, así que alguien está haciendo algo bien. Ahora, el vicepresidente de ventas y marketing de Lilypad está impulsando al CEO hacia un enfoque de arriba hacia abajo en el que todas las promesas de marca fluyen de la empresa. Pero es probable que esto fracase sin una estrategia de marca corporativa clara, de la que carece la empresa.

Andre tendrá que posicionar el nombre de Lilypad lo suficientemente amplio como para abarcar todas las diversas propiedades de la empresa. Obviamente, debería empezar con la promesa de la marca actual y centrarse en el hecho de que Lilypad no intenta «superar» a sus rivales. Más bien, ofrece experiencias culturales distintivas con puntos de vista decididamente locales. Es cierto que cada propiedad hará esto de manera diferente, pero cada una debe cumplir las expectativas generales de que los clientes obtengan algo único.

Andre debería empezar con la promesa de la marca actual y centrarse en el hecho de que Lilypad no intenta «superar» a sus rivales.

Lilypad también debe entender mejor su mercado objetivo. Solo ciertos tipos de viajeros de negocios querrán y necesitarán las mismas cosas que los viajeros de placer típicos. Andre podría echar un vistazo más de cerca a las estrategias de marca de la competencia, aunque en muchos casos sería una comparación de manzanas con naranjas. Una empresa como Abercrombie y Kent también hace hincapié en las experiencias de viaje únicas y de alta gama, pero también promociona la «pericia» como parte de su marca, ofreciendo a los huéspedes del hotel recorridos guiados por expertos por las pirámides de Egipto o la oportunidad de jugar un partido de polo con un profesional.

Si Andre y sus colegas quieren hacer hincapié en la marca corporativa, tienen que tener claro lo que representa. También deben recordar que formar parte de una gran estructura corporativa no debería requerir que las propiedades de Lilypad, que ya tienen éxito, hagan ningún sacrificio.

Jez Frampton (jez.frampton@interbrand.com) es el CEO global de Interbrand, una consultora con sede en Nueva York.

Un exdirector CEO de British Airways me dijo una vez que cuando se unió a la aerolínea, pensaba en la marca una vez al año. Cuando terminó su mandato, cinco años después, lo pensó una vez al día. Eso es la gestión de la marca del siglo XXI en pocas palabras. En la mayoría de las empresas, la marca es un activo inmensamente valioso, pero a menudo los CEO han tenido poca formación formal en este campo. Así que cuando alguien de ventas y marketing pasa y dice: «Creo que tenemos que hacer las cosas de manera diferente», el director ejecutivo se ve en una posición difícil.

En Lilypad, Andre se ve envuelto en el tema subjetivo y emocional de los nombres de las empresas y las identidades. Él y sus colegas no están considerando objetivamente la marca como un activo poderoso, ahí para aprovechar la estrategia empresarial a largo plazo. Se ocupan de la gestión de la marca de manera superficial, lo que, francamente, hace que no sean muy diferentes de muchas organizaciones, especialmente las medianas empresas que buscan los niveles de reconocimiento de nombre, servicio y calidad de McDonald’s o Disney. En lugar de abordar este asunto de la marca como una pregunta de cambio de nombre, Andre y sus colegas tienen que examinar sistemáticamente la marca corporativa desde un par de lentes importantes: los clientes y la cultura.

Andre y sus colegas no están considerando objetivamente la marca como un activo poderoso, ahí para aprovechar la estrategia empresarial a largo plazo.

Clientes. Por la forma desenfocada en que Andre y otros hablan de la marca Lilypad, es evidente que no tienen un sentido claro del cliente. En un momento dado, las propiedades individuales se caracterizan por alimentar los deseos y aspiraciones de la gente, lo que convierte a las marcas individuales en términos sentimentales y emocionales. Pero al final del estudio de caso, Andre piensa en Lilypad como el mejor secreto de la gestión hotelera, que enmarca la marca corporativa en términos de ejecución y operaciones. Las grandes marcas tienen una sola mentalidad sobre lo que las hace diferentes de las demás. Para obtener más claridad sobre si la empresa debe ser, por ejemplo, de nicho y centrada, es fundamental preguntarse: «¿Cuáles son los clientes actuales de Lilypad y cómo serán los futuros clientes?»

La investigación de mercado puede ayudar. Interbrand creó una herramienta de modelado basada en valores para una empresa hotelera global que intentaba responder a preguntas sobre marcas de manera similar a la de Lilypad. La herramienta descubrió cómo se generaba valor en diferentes propiedades determinando la relación óptima entre las puntuaciones de satisfacción del cliente y la experiencia del cliente atributos. Entonces, el equipo superior pudo presentar un sólido argumento empresarial para nuevas inversiones en marca, lo que se ha traducido en aumentos significativos en las ventas y el uso entre propiedades.

En última instancia, la forma en que Lilypad se posicione frente a sus clientes tendrá una gran influencia en su futuro como marca. Por ejemplo, la marca Virgin: no se trata exclusivamente de aerolíneas, bebidas o conexiones de banda ancha. El atributo de marca que comparten estas líneas de negocio dispares es el compromiso de Virgin de atender a los clientes.

Cultura. En Lilypad, cada administrador de propiedades es un señor de la guerra a cargo de su propio feudo. Esa es una de las primeras cosas que Andre tendrá que cambiar si quiere construir una marca global, y creo que reconoce lo difícil que será. Requerirá la organización de todos los que de alguna manera contacten al cliente de Lilypad: personas de facturación, diseño, ventas y adquisiciones,. Andre también tendrá que conseguir la aceptación de los jugadores de las ligas mayores en estas diferentes circunscripciones. De lo contrario, no solo tendrá un problema de no inventado aquí; tendrá un problema de no ejecutarse aquí.

Si los altos directivos de Lilypad aumentan el papel de la marca corporativa, también crearán ciertas expectativas entre los clientes. Y si la empresa no está alineada para cumplir esas expectativas, el resultado será, en el mejor de los casos, una inversión desperdiciada para cambiar el nombre y, en el peor, clientes muy descontentos.