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¿Cómo pudo Dell Computer cargar de la nada y superar a Compaq y otros líderes de la industria de los ordenadores personales? ¿Por qué los competidores de Home Depot pierden cuota de mercado a manos de este minorista de artículos de bricolaje que crece rápidamente cuando todos venden productos similares? ¿Cómo se las arregló Nike, una empresa emergente sin reputación que la respaldara, para superar a Adidas, una empresa con un buen desempeño desde hace mucho tiempo en el mercado del calzado deportivo?

Las tres preguntas tienen las mismas tres respuestas. En primer lugar, Dell Computer, Home Depot y Nike redefinieron el valor para los clientes en sus respectivos mercados. En segundo lugar, crearon sistemas empresariales potentes y cohesivos que podían ofrecer más de ese valor que los de la competencia. En tercer lugar, al hacerlo, aumentaron las expectativas de los clientes más allá del alcance de la competencia. Dicho de otra manera, estos líderes del sector cambiaron lo que los clientes valoraban y la forma en que se entregaba, y luego aumentaron el nivel de valor que los clientes esperaban.

La idea de que las empresas triunfan vendiendo valor no es nueva. Lo nuevo es la forma en que los clientes definen el valor en muchos mercados. En el pasado, los clientes calculaban el valor de un producto o servicio en función de una combinación de calidad y precio. Los clientes actuales, por el contrario, tienen un concepto ampliado de relación calidad-precio que incluye la comodidad de compra, el servicio postventa, la fiabilidad, etc. Se podría suponer, entonces, que para competir hoy en día, las empresas tendrían que cumplir todas estas expectativas diferentes de los clientes. Sin embargo, este no es el caso.

Las empresas que han ocupado puestos de liderazgo en sus sectores en la última década normalmente lo han hecho reduciendo su enfoque empresarial, no ampliándolo. Se han centrado en ofrecer un valor superior al cliente en línea con una de las tres disciplinas de valor: la excelencia operativa, la intimidad con los clientes o el liderazgo en el producto. Se han convertido en campeones en una de estas disciplinas y cumplen con los estándares del sector en las otras dos. (Para obtener información sobre las empresas que se destacan en más de una disciplina, consulte el inserto «Masters of Two».)

Por excelencia operativa, nos referimos a ofrecer a los clientes productos o servicios fiables a precios competitivos y entregarlos con un mínimo de dificultades o inconvenientes. Dell, por ejemplo, es un maestro de la excelencia operativa. La intimidad con el cliente, la segunda disciplina de valor, significa segmentar y segmentar los mercados con precisión y, luego, adaptar las ofertas para que se adapten exactamente a las demandas de esos nichos. Las empresas que destacan por la cercanía con los clientes combinan un conocimiento detallado de los clientes con flexibilidad operativa para poder responder rápidamente a casi cualquier necesidad, desde la personalización de un producto hasta el cumplimiento de solicitudes especiales. Como consecuencia, estas empresas generan una enorme lealtad de los clientes. Home Depot, por ejemplo, es mejor que cualquier otra empresa del mercado a la hora de conseguir para el cliente exactamente el producto o la información que quiere. Y el liderazgo en el producto, la tercera disciplina, significa ofrecer a los clientes productos y servicios de vanguardia que mejoren de forma constante el uso o la aplicación del producto por parte del cliente, haciendo que los productos de la competencia queden obsoletos. Nike destaca en el liderazgo de producto en la categoría de calzado deportivo.

Las empresas que traspasan los límites de una disciplina de valores y cumplen con los estándares del sector en las otras dos obtienen una ventaja tal que a la competencia les resulta difícil ponerse al día. Esto se debe en gran medida a que los líderes han alineado todo su modelo operativo (es decir, la cultura, los procesos empresariales, los sistemas de gestión y las plataformas informáticas de la empresa) para cumplir con una disciplina de valores. Al saber lo que quieren ofrecer a los clientes, han descubierto lo que deben hacer para seguir adelante. Y con el arduo trabajo de transformar sus organizaciones a sus espaldas, pueden concentrarse en pequeños ajustes que generen un valor incremental. Las empresas menos centradas deben hacer mucho más que simplemente modificar los procesos existentes para obtener esta ventaja.

Las empresas que siguen la misma disciplina de valores tienen similitudes notables, independientemente del sector. Los sistemas empresariales de Federal Express, American Airlines y Wal-Mart, por ejemplo, son sorprendentemente similares porque todos buscan la excelencia operativa. Un empleado podría trasladarse de FedEx a Wal-Mart y, después de orientarse, sentirse como en casa. Del mismo modo, los sistemas, las estructuras y las culturas de los líderes de productos, como Johnson & Johnson en el sector sanitario y farmacéutico y Nike en el calzado deportivo, se parecen mucho. Pero entre dos disciplinas, las similitudes terminan. Envíe a la gente de Wal-Mart a Nike y pensarán que están en un planeta diferente. Además, la homogeneidad solo existe entre líderes en la misma disciplina de valores; los artistas mediocres no son lo suficientemente distintivos como para parecerse a cualquier otra cosa excepto a otros artistas mediocres de sus propios sectores.

Las conclusiones que hemos sacado sobre las disciplinas de valor se basan en un estudio de tres años realizado en 40 empresas que han redefinido las expectativas de rendimiento en sus mercados. A través de esta investigación, hemos llegado a entender qué es lo que cada disciplina de valores exige a una organización y por qué.

Excelencia operativa

El término «excelencia operativa» describe un enfoque estratégico específico para la producción y la entrega de productos y servicios. El objetivo de una empresa que sigue esta estrategia es liderar su sector en precio y comodidad. Las empresas que buscan la excelencia operativa son infatigables a la hora de buscar formas de minimizar los gastos generales, eliminar las etapas intermedias de producción, reducir los costes de transacción y otros «fricciones» y optimizar los procesos empresariales más allá de los límites funcionales y organizativos. Se centran en entregar sus productos o servicios a los clientes a precios competitivos y con el mínimo de inconvenientes. Como basan todos sus negocios en torno a estos objetivos, estas organizaciones no tienen el aspecto ni funcionan como otras empresas que se dedican a otras disciplinas de valor.

Dell Computer es una empresa que se ha centrado en esa excelencia operativa y, al hacerlo, ha demostrado a los compradores de ordenadores que no tienen que sacrificar la calidad ni la tecnología de última generación para comprar ordenadores personales de forma fácil y económica. A mediados de la década de 1980, mientras Compaq se concentraba en hacer que sus ordenadores fueran menos caros y rápidos que los de IBM, el estudiante universitario Michael Dell vio la oportunidad de superar a IBM y Compaq al centrarse no en el producto sino en el sistema de entrega. En un dormitorio de Austin (Texas), Dell irrumpió en escena con un modelo operativo radicalmente diferente y mucho más eficiente para lograr la excelencia operativa.

Dell se dio cuenta de que la estrategia de marketing de Compaq (vender ordenadores a través de concesionarios a novatos) podría ser superada por un modelo que excluyera por completo a los concesionarios del proceso de distribución.

Al vender directamente a los clientes, fabricar por pedido en lugar de por inventario y crear una cultura disciplinada y de costes extremadamente bajos, Dell ha podido reducir el precio de Compaq y otros fabricantes de ordenadores y, al mismo tiempo, ofrecer productos y servicios de alta calidad. Si bien Dell ha subido a$ 1.700 millones de dólares en ingresos en menos de diez años, Compaq se ha visto obligada a reducir los precios y los gastos generales.

Otros líderes en excelencia operativa son Wal-Mart, American Airlines y Federal Express. Otro ejemplo, menos conocido, es el negocio de «electrodomésticos» de General Electric, que fabrica grandes electrodomésticos. Se ha centrado en la excelencia operativa para atender al vasto mercado de pequeños minoristas independientes de electrodomésticos.

A finales de la década de 1980, GE se propuso transformarse en un proveedor económico y sencillo para los concesionarios, y diseñó su llamado programa Direct Connect en pos de ese objetivo. El programa Direct Connect era ambicioso. Exigió que GE rediseñara varios de sus procesos empresariales antiguos, rediseñara sus sistemas, reconfigurara los sistemas de información, reconfigurara sus sistemas de gestión y creara una nueva mentalidad entre los empleados. En efecto, General Electric reinventó su negocio de electrodomésticos de línea blanca para encarnar su disciplina de excelencia operativa. Como resultado, la empresa ha reducido el coste neto de los electrodomésticos para los concesionarios y ha simplificado sus transacciones comerciales.

Históricamente, la industria de los electrodomésticos había respaldado la teoría de que un concesionario con carga es un concesionario leal. Si el almacén de un concesionario estuviera lleno de productos del fabricante, el concesionario se comprometería con la línea de productos de esa empresa, ya que no había espacio para productos de nadie más. Los programas y los precios de los fabricantes se basaron en la idea de que los concesionarios obtenían el mejor precio cuando compraban un camión lleno de electrodomésticos y se les ofrecían las mejores condiciones de pago si seguían el plano del fabricante.

Pero los cambios en la parte minorista del sector hicieron que GE cuestionara esa suposición. Por un lado, el concepto de concesionario con carga era caro para los distribuidores de electrodomésticos independientes, cuya propia existencia se veía amenazada por la creciente influencia de cadenas multimarca y de bajo precio, como Circuit City. Las tiendas independientes apenas podían darse el lujo de tener un gran stock de electrodomésticos, especialmente cuando se enfrentaban a la competencia de las cadenas multimarca. Además, las cadenas podrían ejercer presión sobre los precios de los fabricantes y provocar que los márgenes de los fabricantes se redujeran.

Al darse cuenta de que tenía que suministrar productos de alta calidad a precios competitivos sin problemas, General Electric abandonó el concepto de concesionario con carga y reinventó su modelo operativo: la forma en que fabricaba, vendía y distribuía los electrodomésticos. Con el nuevo sistema Direct Connect de la empresa, los minoristas ya no mantienen sus propios inventarios de los principales electrodomésticos. En cambio, se basan en el «inventario virtual» de General Electric, un sistema logístico basado en ordenador que permite a las tiendas funcionar como si tuvieran cientos de estufas y refrigeradores en la trastienda, cuando en realidad no tienen ninguno.

Para que Direct Connect funcione, los minoristas adquieren un paquete informático que les da acceso instantáneo al sistema de procesamiento de pedidos en línea de GE las 24 horas del día. Pueden utilizar el sistema para comprobar la disponibilidad de los modelos y hacer pedidos para su entrega al día siguiente. Los concesionarios obtienen el mejor precio de GE, independientemente del tamaño o el contenido del pedido. Los concesionarios de Direct Connect también tienen, entre otras ventajas, prioridad sobre otros concesionarios en la programación de las entregas, además de la financiación al consumo a través de GE Credit, con los primeros 90 días sin intereses. A cambio, los concesionarios de Direct Connect se comprometen a vender nueve categorías principales de productos de GE y, al mismo tiempo, almacenar solo productos para llevar, como hornos microondas y aires acondicionados; garantizar que los productos de GE generen 50% de ventas y abrir sus libros para su reseña; y pagar a GE mediante transferencia electrónica de fondos el 25 del mes siguiente a la compra.

Con el sistema Direct Connect, los concesionarios han tenido que renunciar a parte del tiempo de flotación en las cuentas por pagar, a la comodidad de tener su propio inventario clandestino y a cierta independencia del proveedor. A cambio, obtienen el mejor precio de GE y, al mismo tiempo, eliminan las molestias y los costes de mantener el inventario y armar los pedidos llenos de camiones, y sus márgenes de beneficio con los productos de GE se han disparado.

Resulta que el inventario virtual funciona mejor que el inventario real tanto para los concesionarios como para los clientes. «En lugar de decirle a un cliente que tengo dos unidades en pedido», dice un concesionario, «ahora puedo decir que tenemos 2500 en nuestro almacén. También puedo decirle a un cliente cuándo está programada la producción de un modelo y cuándo se enviará. Si el cronograma no se adapta al cliente, el terminal de GE identificará otros modelos disponibles y comparará sus características con las de las unidades de la competencia».

Mientras tanto, GE se queda con la mitad del negocio de los concesionarios y ahorra unos 12% de los costes de distribución y marketing. Y dado que los concesionarios operan ellos mismos a través de la red, GE ahorra tiempo y mano de obra al introducir los pedidos y responder a las consultas. En GE, el nuevo sistema Direct Connect es el proceso de entrada de pedidos. Lo más importante es que GE ha capturado un producto valioso de sus concesionarios: los datos sobre el movimiento real de sus productos. La mayoría de los fabricantes de electrodomésticos no han podido hacer un seguimiento preciso de las ventas a los consumidores porque no pueden saber si los pedidos de los concesionarios representan solicitudes de inventario adicional o compras reales de los clientes. Con Direct Connect, GE sabe que los pedidos de los vendedores son, de hecho, ventas reales a los clientes.

Con Direct Connect, GE fabrica en respuesta a la demanda de los clientes, no al inventario.

GE vincula su sistema de procesamiento de pedidos a otros sistemas que participan en la previsión de la demanda y en la planificación de la producción y la distribución. La empresa ahora, en efecto, fabrica en respuesta a la demanda de los clientes y no al inventario. Ha reducido y simplificado un sistema de almacenamiento y distribución complejo y caro a diez almacenes ubicados estratégicamente que pueden entregar electrodomésticos a 90% del país en 24 horas.

Otras empresas que siguen con ahínco una estrategia de excelencia operativa han reinventado sus empresas de manera similar. Han rediseñado el proceso, que comienza con la entrada del pedido y termina con la entrega del producto o servicio, de manera que se hace hincapié en la eficiencia y la fiabilidad. En concreto, han adoptado la reposición automática del inventario y los pagos sin factura y han integrado sistemas logísticos que antes eran dispares. Las empresas que han adoptado una estrategia de excelencia operativa también han creado sus operaciones en torno a sistemas de información que hacen hincapié en la integración y el procesamiento de transacciones de bajo coste.

Intimidad con el cliente

Mientras las empresas que buscan la excelencia operativa se centran en hacer que sus operaciones sean ágiles y eficientes, las que siguen una estrategia de proximidad con el cliente adaptan y moldean continuamente los productos y servicios para que se ajusten a una definición cada vez más precisa del cliente. Esto puede resultar caro, pero las empresas cercanas a los clientes están dispuestas a gastar ahora para fidelizar a los clientes a largo plazo. Por lo general, tienen en cuenta el valor vitalicio del cliente para la empresa, no el valor de una sola transacción. Esta es la razón por la que los empleados de estas empresas hacen casi cualquier cosa (sin tener en cuenta el coste inicial) para asegurarse de que cada cliente recibe exactamente lo que realmente quiere. Nordstrom es un ejemplo de una empresa de este tipo; IBM en su apogeo fue otra; Home Depot es una tercera.

Los empleados de Home Depot dedican el tiempo que necesite a un cliente para determinar qué producto resolverá su problema de reparación de la casa. El personal de la tienda de la empresa no tiene prisa. Su primera prioridad es asegurarse de que el cliente reciba el producto correcto, ya sea que su precio de venta llegue a$ 59 o 59 centavos.

El servicio individual es el punto fuerte de Home Depot. Los empleados no pasan tiempo con los clientes solo para ser amables. Lo hacen porque la estrategia empresarial de la empresa se basa no solo en torno a la venta de artículos de reparación y mejora de viviendas a bajo coste, sino también en torno a las necesidades de información y servicio del cliente. Consumidores cuya única preocupación es la caída de los precios fuera del mercado principal de Home Depot.

Otras empresas que han adoptado una estrategia de intimidad con el cliente son Staples en la venta minorista de artículos de oficina, Ciba-Geigy en los productos farmacéuticos y Kraft y Frito-Lay en productos de consumo envasados. Estas empresas han diseñado modelos operativos que les permiten dirigirse a cada cliente o subsegmento pequeño de su mercado de forma individual, tanto por la rentabilidad de la empresa como por la satisfacción del cliente. Sus infraestructuras facilitan varios modos de producción y entrega de productos o servicios. Con gusto se parten pelos a la hora de segmentar un mercado.

Un principio que esas empresas entienden bien es la diferencia entre los beneficios o pérdidas de una sola transacción y los beneficios a lo largo de su relación con un solo cliente. Una importante firma de corretaje financiero, por ejemplo, sabe que no todos los clientes necesitan el mismo nivel de servicio ni generarán los mismos ingresos. La rentabilidad de la empresa depende, entonces, en parte del mantenimiento de un sistema que pueda diferenciar entre los clientes de forma rápida y precisa en función del grado de servicio que necesiten y de los ingresos que puedan generar sus patrocinios. La empresa instaló recientemente un sistema de teléfono y ordenador capaz de reconocer a los clientes individuales por sus números de teléfono cuando llaman. El sistema dirige a los inversores con cuentas grandes y transacciones frecuentes a su propio representante de cuentas sénior. Otros clientes (los que normalmente hacen un pedido de compra o venta ocasional, por ejemplo) pueden ser redireccionados a un aprendiz, un representante subalterno o quien esté disponible. En cualquier caso, el expediente del cliente aparece en la pantalla del representante antes de contestar el teléfono.

El nuevo sistema, que encarna la búsqueda de la empresa por mantener la intimidad con los clientes, permite a la empresa segmentar sus servicios con gran eficacia. Si la empresa tiene, por ejemplo, solo 400 clientes en todo el país que estén interesados en negociar con un instrumento financiero particularmente arcano, puede agruparlos en un representante de cuentas especializado en ese instrumento. No tiene que capacitar a todos los representantes en todas las facetas de los servicios financieros. Además, la empresa puede dirigir ciertos servicios o productos con valor añadido a un grupo específico de clientes cuyo interés sabe que es fuerte. Podría, por ejemplo, buscar en su base de datos de clientes jubilados adinerados interesados en minimizar los impuestos de sucesiones, personalizar un servicio o un producto solo para ellos y formar a un representante sobre la venta y el uso de la nueva oferta.

En su apuesta por la intimidad de los clientes, Kraft USA ha creado la capacidad de adaptar su publicidad, comercialización y operaciones en una sola tienda o en varias tiendas de una cadena de supermercados a las necesidades de los clientes particulares de esas tiendas. Kraft cuenta con los sistemas de información, la capacidad de análisis y una fuerza de ventas formada que le permiten desarrollar tantos programas diferentes de los denominados microcomercialización para una cadena que vende sus productos como tiendas la cadena tiene tiendas. El programa puede ser diferente para cada tienda del barrio. Pero para lograrlo, Kraft primero tuvo que cambiarse a sí mismo. Tenía que crear la organización, crear los sistemas de información y educar y motivar a las personas necesarias para seguir una estrategia de cercanía con los clientes.

Como la mayoría de las empresas que eligen esta estrategia, Kraft descentralizó sus operaciones de marketing para capacitar a las personas que realmente tratan con el cliente. En el caso de Kraft, era la fuerza de ventas. En lugar de impulsar programas de promoción de ventas que sean talle únicos, los vendedores de Kraft trabajan ahora con los gerentes de tiendas individuales y los gerentes regionales para crear programas de promoción personalizados a partir de un amplio menú computarizado de modelos de programas.

Kraft no solo da permiso a sus vendedores para trabajar con los clientes, sino que también les da los datos que necesitan para hacer recomendaciones inteligentes que realmente funcionen. Para ello, Kraft ha creado un sistema de información centralizado que recopila e integra datos de tres fuentes. Los datos que recopila de las tiendas individuales desglosan las compras de los consumidores por tienda, categoría y producto e indican cómo afectan al comportamiento de compra las pantallas, las reducciones de precios, etc. También proporcionan los perfiles de los clientes que han comprado determinados productos en los últimos años y sus tasas de compra. Una segunda base de datos contiene información demográfica y sobre los hábitos de compra de los clientes de 30 000 tiendas de alimentos de todo el país. Un tercer conjunto de datos, comprado a un proveedor externo, contiene datos geodemográficos por código postal de nueve dígitos.

En la sede de Kraft, su equipo de marketing comercial clasifica e integra la información de estas tres bases de datos y utiliza los resultados para proporcionar a los equipos de ventas un repertorio de programas, productos, ideas de valor añadido y herramientas de venta útiles. Por ejemplo, el equipo de marketing comercial clasificó a todos los compradores en seis grupos distintos, con nombres como compradores con margen total, planificadores y restaurantes y compradores de productos básicos. Kraft determinó entonces para sus cuentas principales qué grupos de compradores frecuentaban cada una de sus tiendas. Un equipo de ventas de Kraft incluso persuadió a una cadena para que creara un autoservicio en las tiendas donde los planificadores y los restaurantes (personas que planifican sus viajes de compras y salen a cenar a menudo) fueran un segmento grande, lo que les permitía comprar productos básicos entre los grandes viajes de compras.

Kraft también puede desarrollar paquetes de promociones para grupos de tiendas para eventos especiales, como la Super Bowl. Puede diseñar una combinación de productos con más probabilidades de éxito en un clúster que en otro. Determinar qué tienda compra qué producto reduce el inventario y entrega el producto correcto en el lugar correcto en el momento adecuado.

Al reinventarse, Kraft emula a otras empresas de diferentes sectores que también optan por seguir la estrategia de intimidad con los clientes. Sus procesos empresariales hacen hincapié en la flexibilidad y la capacidad de respuesta. Sus sistemas de información recopilan, integran y analizan datos de muchas fuentes. Su estructura organizativa hace hincapié en el empoderamiento de las personas que trabajan cerca de los clientes, y sus programas de contratación y formación hacen hincapié en las habilidades creativas de toma de decisiones necesarias para responder a las necesidades individuales de los clientes. Sus sistemas de gestión reconocen y utilizan conceptos como el valor de por vida del cliente, y las reglas y normas que la dirección fomenta entre los empleados son coherentes con la mentalidad de «hágalo a su manera» que debe prevalecer en una empresa basada en la intimidad con los clientes.

Liderazgo de producto

Las empresas que se dedican a la tercera disciplina, el liderazgo en productos, se esfuerzan por producir un flujo continuo de productos y servicios de última generación. Alcanzar ese objetivo requiere que se desafíen a sí mismos de tres maneras. En primer lugar, deben ser creativos. Más que cualquier otra cosa, ser creativo significa reconocer y adoptar ideas que normalmente se originan fuera de la empresa. En segundo lugar, estas empresas innovadoras deben comercializar sus ideas rápidamente. Para ello, todos sus procesos empresariales y de gestión tienen que diseñarse para que sean rápidos. En tercer lugar, y lo más importante, los líderes de producto deben buscar sin descanso nuevas soluciones a los problemas que su último producto o servicio acaba de resolver. Si alguien va a dejar obsoleta su tecnología, prefiere hacerlo él mismo. Los líderes de producto no se detienen para felicitarse a sí mismos; están demasiado ocupados elevando el listón.

Johnson & Johnson, por ejemplo, cumple con estos tres desafíos. Parece que J&J atrae nuevas ideas, pero no es casualidad que aporte buenas ideas, las desarrolle rápidamente y, luego, busque formas de mejorarlas. En 1983, el presidente de J&J’s Vistakon, Inc., un fabricante de lentes de contacto especiales, oyó hablar de un oftalmólogo de Copenhague que había ideado una forma de fabricar lentes de contacto desechables de forma económica. En ese momento, la unidad Vistakon de la empresa generaba solo$ 20 millones cada año en ventas, principalmente de un solo producto, una lente de contacto para personas con astigmatismo.

Lo que era inusual era la forma en que el presidente de Vistakon recibió su propina. Venía de un empleado de J&J al que no había conocido que trabajaba en una filial completamente diferente en Dinamarca. El empleado, un ejecutivo de Janssen Pharmaceutica, una filial farmacéutica europea de J&J, llamó por teléfono al presidente de Vistakon para darle la noticia de la innovación danesa. En lugar de descartar al oftalmólogo por ser un simple retoque, estos dos ejecutivos compraron rápidamente los derechos de la tecnología, formaron un equipo de administración para supervisar el desarrollo del producto y construyeron una planta de última generación en Florida para fabricar lentes de contacto desechables llamada Acuvue.

Para el verano de 1987, Acuvue estaba lista para hacer pruebas de marketing. En menos de un año, Vistakon lanzó el producto en los Estados Unidos con una campaña publicitaria de gran visibilidad. Vistakon, y su empresa matriz, J&J, estaban dispuestos a incurrir en altos costes de fabricación e inventario incluso antes de que se vendiera un solo objetivo. Su planta de producción de alta velocidad ayudó a Vistakon a tener seis meses de ventaja sobre sus posibles rivales, como Bausch & Lomb, Inc. y Ciba-Geigy. Tomado con la guardia baja, la competencia nunca la alcanzó. Vistakon también aprovechó las ventajas de la descentralización (entre ellas, la gestión autónoma, la velocidad y la flexibilidad) sin tener que renunciar a los recursos, financieros y de otro tipo, que solo una empresa gigante podría ofrecer. Parte del éxito se debió a que se dirigió gran parte del esfuerzo de marketing a los profesionales de la visión para explicarles cómo se beneficiarían si les recetaran los nuevos lentes. En otras palabras, Vistakon no comercializaba solo para los consumidores. Dijo, en efecto, que no basta con crear un nuevo producto, sino que también hay que encontrar una nueva forma de salir al mercado.

Los lentes desechables de Vistakon cogieron desprevenidos a sus rivales y nunca los alcanzaron.

En 1991, las ventas de Vistakon alcanzaron su punto máximo$ 225 millones en todo el mundo y había capturado un 25% cuota del mercado estadounidense de lentes de contacto. Pero Vistakon no se duerme en los laureles. Sigue investigando nuevos materiales que ampliarían la capacidad de uso de las lentes de contacto e incluso algunas tecnologías que harían que las lentes quedaran obsoletas.

J&J, al igual que otros líderes de productos, se esfuerza por desarrollar una mentalidad abierta a las nuevas ideas. Los líderes de producto crean y mantienen un entorno que anima a los empleados a aportar ideas a la empresa y, lo que es igual de importante, escuchan y tienen en cuenta esas ideas, por poco convencionales que sean e independientemente de la fuente. «No se inventó aquí» no forma parte de sus vocabularios. Además, los líderes de producto exploran continuamente el panorama en busca de nuevas posibilidades de productos o servicios; mientras que otros ven fallos en sus planes de marketing o amenazas a sus líneas de productos, las empresas que se centran en el liderazgo de los productos ven oportunidades y se apresuran a capitalizarlas.

Los líderes de producto evitan la burocracia a toda costa porque ralentiza la comercialización de sus ideas. Los directivos toman las decisiones rápidamente, ya que en una empresa de liderazgo de producto, a menudo es mejor tomar una decisión equivocada que tomarla tarde o no todas. Por eso estas empresas están preparadas para decidir hoy e implementar mañana. Además, buscan continuamente nuevas formas, como la ingeniería simultánea, de acortar sus tiempos de ciclo. Las empresas japonesas, por ejemplo, tienen éxito en la innovación automotriz porque utilizan procesos de desarrollo simultáneos para reducir el tiempo de comercialización. No tienen que apuntar mejor que los competidores para marcar más golpes en el blanco, ya que pueden hacer más tiros desde una distancia más corta.

Las empresas que destacan en el liderazgo de producto no planifican eventos que tal vez nunca ocurran ni dedican mucho tiempo a realizar análisis detallados. Su punto fuerte reside en reaccionar ante las situaciones a medida que se producen. Los tiempos de reacción rápidos son una ventaja a la hora de enfrentarse a lo desconocido. Los gerentes de Vistakon de Johnson & Johnson, por ejemplo, se apresuraron a solicitar cambios en el programa de marketing de Acuvue cuando las primeras pruebas de mercado no tuvieron tanto éxito como esperaban. También respondieron rápidamente cuando la competencia cuestionó la seguridad de los lentes Acuvue. Distribuyeron datos para combatir los cargos, a través de Federal Express, a unos 17 000 profesionales de la visión. La rápida respuesta de Vistakon a las preocupaciones planteadas por sus competidores generó buena voluntad en el mercado.

Vistakon puede actuar rápido y correr riesgos porque está organizada como una empresa pequeña y emprendedora. Al mismo tiempo, puede recurrir a los recursos y las capacidades de una empresa multimillonaria. Esta combinación convierte a Vistakon y a J&J en un poderoso competidor y un sólido líder de producto.

Los líderes de producto tienen un interés vested en proteger el entorno empresarial que han creado. Con ese fin, contratan, reclutan y forman a los empleados según su propio molde. Cuando llega el momento de que Vistakon contrate nuevos vendedores, por ejemplo, sus gerentes no buscan personas con experiencia en la venta de lentes de contacto, sino que buscan personas que se adapten a la cultura de J&J. Eso significa que no preguntan primero por la experiencia relacionada con el candidato. En cambio, hacen preguntas como: «¿Podría trabajar de forma cooperativa en equipo?» y «¿Qué tan abierto está a las críticas?»

Los líderes de productos son sus propios competidores más feroces. Cruzan continuamente una frontera y luego abren más nuevos caminos. Tienen que ser expertos en dejar obsoletos los productos y servicios que han creado porque se dan cuenta de que si no desarrollan un sucesor, lo hará otra empresa. J&J y otros innovadores están dispuestos a adoptar una visión a largo plazo de la rentabilidad, y reconocen que aprovechar todo el potencial de beneficios de un producto o servicio existente es menos importante para el futuro de la empresa que mantener su liderazgo en productos, su ventaja y su impulso. Estas empresas nunca se dejan cegar por sus propios éxitos.

Una última observación sobre los líderes de productos: también poseen la infraestructura y los sistemas de gestión necesarios para gestionar bien los riesgos. Por ejemplo, cada vez que J&J se aventura en una zona sin explotar, arriesga millones de dólares, así como su reputación. Sin embargo, aprovecha ese riesgo, en parte porque su estructura híbrida le permite combinar las economías de escala y las ventajas de recursos de un$ Una corporación de 12 mil millones con las características culturales de una empresa emergente. En el caso de Acuvue, J&J podría gestionar el enorme riesgo asociado al desarrollo y el lanzamiento del objetivo, ya que solo representaba una pequeña parte de los desembolsos de la empresa.

Mantener el liderazgo

Convertirse en líder del sector requiere que la empresa elija una disciplina de valores que tenga en cuenta sus capacidades y cultura, así como los puntos fuertes de la competencia. (Para obtener más información sobre la elección de una disciplina de valores, consulte el inserto «¿Elegir disciplinas o elegir clientes?») Pero el mayor desafío es mantener ese enfoque, impulsar esa estrategia sin descanso en la organización, desarrollar la coherencia interna y hacer frente a un cambio radical.

Muchas empresas fracasan simplemente porque pierden de vista su disciplina de valores. En respuesta a las presiones del mercado y de la competencia, persiguen iniciativas que tienen mérito por sí solas, pero que son incompatibles con la disciplina de valores de la empresa. Estas empresas a menudo parecen responder de forma agresiva a los cambios. Sin embargo, en realidad están desviando energía y recursos para hacer avanzar su modelo operativo.

Sears es un buen ejemplo. Bajo la enorme presión de Wal-Mart y otros competidores, la división minorista de Sears lanzó a finales de la década de 1980 una serie de iniciativas destinadas a recuperar clientes y aumentar sus bajos resultados. Primero fueron los «precios bajos todos los días», un componente de una disciplina de excelencia operativa. Para que esa táctica diera sus frutos, Sears necesitaba reducir los costes, lo que hizo hasta cierto punto al eliminar a muchos empleados de las tiendas y reducir los gastos de recepción. Pero la reducción de costes no fue lo suficientemente lejos, en parte porque Sears no se había centrado conscientemente en la disciplina de la excelencia operativa. Si lo hubiera hecho, habría analizado cada parte de su organización, incluido el proceso de gestión logística de los pedidos, para ver dónde podía ahorrar. La consecuencia de no centrarse significó, entre otras cosas, que Sears no reestructurara sus costes de distribución integrales, como lo ha hecho Wal-Mart, por ejemplo.

En otro intento por recuperar cuota de mercado, Sears inauguró «Brand Central», mediante la cual el minorista vendería productos de marca además de sus marcas propias, Kenmore y Craftsman. Crear más variedad de productos en un intento de satisfacer las necesidades de los diferentes segmentos del mercado es un componente de la disciplina de intimidad con el cliente. Pero repito, Sears no fue lo suficientemente lejos. Con solo sacar Brand Central de un carcaj de ideas aleatorias, Sears disparó muy lejos del objetivo. Brand Central solo confundió a los clientes actuales, que no sabían qué marca comprar. La estrategia de Sears también redujo las ventas de sus propias marcas. Y dado que la medida no dio a Sears más variedad de productos que la competencia, hizo poco para impulsar las ventas.

La tercera iniciativa de Sears, destinada a dar al minorista una imagen moderna, consistió en que modelos y actrices promocionaran su línea de moda. Esta táctica, que corresponde a una disciplina de liderazgo de producto, también tuvo poco impacto en los beneficios. Un problema fue que Sears solo hizo un trato, con la modelo Cheryl Tiegs. El segundo problema: J.C. Penney seguía la misma estrategia, pero superaba a Sears con más apoyos, publicidad más astuta, mejores catálogos, un marketing más sofisticado y un mejor diseño de productos. Al tratar de quedar bien con todas las personas, Sears siguió estrategias que la alejaron de la disciplina de valores que había elegido y llevarla a callejones sin salida improductivos. Intentó fusionar filosofías y prácticas incompatibles y obtuvo resultados predecibles. En su época, Sears era líder en valores, pero para recuperar esa distinción en el competitivo mercado actual, la empresa tendrá que elegir una disciplina de valores y seguirla con ahínco, al tiempo que cumple con los estándares del sector en las otras dos.

La clave para adquirir y mantener un liderazgo en valores es centrarse, pero la dirección de una empresa que es líder en valores debe mantenerse alerta. El modelo operativo que llevó a una empresa a valorar el liderazgo (el modelo de Compaq, por ejemplo) es superior y solo vale la pena explotarlo hasta que aparezca uno mejor (el modelo de distribución de Dell, por ejemplo).

Las empresas que mantengan el liderazgo en valores en sus sectores estarán dirigidas por ejecutivos que no solo entiendan la importancia de centrar la empresa en su disciplina de valores, sino que también se esfuercen sin descanso para promover el modelo operativo de la organización. Ellos liderarán personalmente la campaña de la empresa para desarrollar nuevas capacidades y cambiar los hábitos, procesos y actitudes laborales arraigados que les impiden alcanzar la excelencia en la disciplina que han elegido. Al liderar el esfuerzo por transformar sus organizaciones, estas personas prepararán a sus empresas para establecer nuevos estándares en el sector, redefinir lo que es posible y cambiar para siempre las condiciones de la competencia.