Durante los últimos 20 años, la «disrupción» ha sido un grito de batalla en los negocios. No es sorprendente que muchos lo vean casi como sinónimo de innovación. Pero la obsesión por la disrupción oculta una verdad importante: la innovación que crea mercado no siempre es disruptiva. La gente puede que hable de disrupción. No cabe duda de que es importante y está a nuestro alrededor. Pero, como autores del libro más vendido Estrategia del Océano Azul Argumento, es solo un extremo del espectro de la innovación. En el otro extremo es lo que llaman creación no disruptiva, mediante el cual se crean nuevas industrias, nuevos empleos y un crecimiento rentable sin perjudicar a la sociedad. La creación no disruptiva revela un inmenso potencial para establecer nuevos mercados donde antes no existían y, al hacerlo, para fomentar el crecimiento económico sin perder puestos de trabajo ni dañar a otros sectores, lo que permitiría a las empresas y la sociedad prosperar juntas.
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Resumen de la idea
El problema
La innovación impulsada por la disrupción genera un nuevo mercado y crecimiento, pero a menudo tiene unos costes sociales terribles: la destrucción de las empresas y los puestos de trabajo existentes y el daño a las comunidades.
La explicación
La mayoría de los innovadores han dado por sentado que el camino más seguro hacia el crecimiento es crear un nuevo mercado destruyendo el existente. Eso pasa por alto un enfoque alternativo de la innovación que no permita generar disrupción en el sector actual.
La solución
Creación no disruptiva se produce fuera de los límites de las industrias existentes, lo que da lugar a mercados donde antes no existían. Por lo tanto, fomenta el crecimiento económico sin incurrir en costes sociales, lo que permite que las empresas y la sociedad prosperen juntas.
La era de los viajes internacionales comenzó a mediados del siglo XIX, con la época dorada de los viajes transatlánticos. La empresa británica Cunard, líder en el sector, transportó a millones de inmigrantes de Europa a los Estados Unidos a principios del siglo XX. Al final de la Segunda Guerra Mundial, se había convertido en la mayor línea de pasajeros del Atlántico, con 12 barcos con destino a los Estados Unidos y Canadá, ya que se hizo con el floreciente mercado de viajes del Atlántico Norte en la primera década de posguerra.
Esa época dorada llegó a su fin con la llegada de los vuelos en aviones comerciales. Mientras que un millón de pasajeros cruzaron el Atlántico en barco en 1957, los viajes en avión hicieron que esa cifra cayera a 650 000 en 1965, con aproximadamente seis personas volando por cada pasajero que viajaban por mar. Los transatlánticos simplemente no podían igualar la velocidad y la comodidad de los aviones a reacción.
Pero mientras otras compañías oceánicas se vieron destruidas por la llegada de la era del jet, Cunard innovó con las «vacaciones de lujo en el mar» y abrió la moderna industria de los cruceros. Hasta entonces, los transatlánticos, como los aviones, se consideraban principalmente un medio de transporte del punto A al punto B. Cunard lo cambió al convertirlos en plataformas de recreación y entretenimiento repletas de estrellas.
En la actualidad, Cunard forma parte de Carnival Corporation, y la industria del turismo de cruceros en la que fue pionera hace unos 60 años genera ingresos de unos 30 000 millones de dólares al año y ha creado más de un millón de puestos de trabajo. Está claro que la creación de la industria de los cruceros no fue gradual. Tampoco lo era disruptivo—el eslogan que ha llegado a dominar el espacio de la innovación. Por el contrario, el turismo de cruceros no invadió, destruyó ni desplazó ningún mercado o industria existente. Se creó sin interrupciones.
Un camino alternativo hacia la innovación y el crecimiento
Durante los últimos 20 años, la «disrupción» ha sido uno de los principales gritos de batalla en los negocios: interrumpir esto. Interrumpa eso. Interrumpir o morir. Ya se trate de la gama baja —la base de la teoría de la innovación disruptiva de Clay Christensen— o de la gama alta, la forma en que los viajes en avión comercial superaron a los transatlánticos y a los teléfonos móviles dominados por el iPhone de Apple, a los líderes corporativos se les ha dicho continuamente que la única manera de innovar y crecer es generar disrupción en sus sectores o incluso en sus propias empresas. No es sorprendente que muchos hayan llegado a ver «disrupción» casi como sinónimo de «innovación».
Pero la obsesión por la disrupción oculta una verdad importante: la innovación que crea mercado no siempre es disruptiva. La gente puede que hable de disrupción. No cabe duda de que es importante y está a nuestro alrededor. Pero como revelan nuestras investigaciones y el caso de Cunard, es solo un extremo de lo que conocemos como el espectro de la innovación que crea mercados. En el otro extremo está lo que llamamos creación no disruptiva, mediante el cual se crean nuevas industrias, nuevos empleos y un crecimiento rentable sin destruir las empresas o los puestos de trabajo existentes.
Sand Creatures, de Claire Droppert, explora escenas de arena polvorienta que explota en el aire y que aparentemente se manifiesta como nuevas formas de vida.
Bajo la disrupción y su antecedente conceptual, la «destrucción creativa» de Joseph Schumpeter, la creación de mercados está inextricablemente vinculada a la destrucción o el desplazamiento. Pero la creación no disruptiva rompe ese vínculo. Revela un inmenso potencial para establecer mercados donde antes no existían y, al hacerlo, para fomentar el crecimiento económico de una manera que permita a las empresas y la sociedad prosperar juntas. En este artículo mostraremos cómo la creación no disruptiva puede complementar la disrupción al ofrecer una vía alternativa a la innovación creadora de mercado. Empezaremos por el importante impacto que puede tener en el crecimiento, el empleo y la sociedad.
Tres ideas que cambiaron el mundo
Hoy en día, la mayoría de las mujeres de los países desarrollados dan por sentadas las toallas sanitarias, pero esa innovación creó un nuevo mercado no disruptivo que ha mejorado radicalmente la vida de la mitad de la población mundial. Todos los meses las mujeres las utilizan para hacer frente a las molestias (y el desorden) de sus ciclos menstruales. Pero no siempre fue así. Antes de la llegada de las compresas sanitarias, las mujeres utilizaban trozos de tela vieja o incluso lana de oveja, que a menudo estaban sucios y podían provocar infecciones. Eran incómodos, se movían cuando se ponían y no evitaban las manchas visibles y las fugas. Para evitar la vergüenza que esto causaba, las niñas solían ausentarse de la escuela durante varios días durante sus ciclos mensuales. Las compresas sanitarias eliminaron gran parte del estigma y el pavor de la menstruación: las niñas podían ir a la escuela y practicar deportes sin preocupaciones, y las mujeres podían trabajar más fácilmente. Hoy en día, la industria de las compresas sanitarias genera ingresos de más de 22 000 millones de dólares al año.
Pensemos en las microfinanzas, una innovación que ha transformado las vidas de muchas de las personas más pobres del mundo al poner los servicios financieros a disposición de quienes subsisten con menos de unos pocos dólares al día. Antes de la llegada de las microfinanzas, ningún banco u otra institución financiera estaba dispuesto a prestarles servicios, ya que los consideraba inadecuados como prestatarios. Al encontrar una forma de solucionar ese problema, Muhammad Yunus, el fundador del Banco Grameen, permitió a las personas a las que antes se les había negado el acceso al capital crear nuevas microempresas, puestos de trabajo, niveles de vida más altos y esperanza. Las microfinanzas se han convertido en un sector multimillonario con una asombrosa tasa de reembolso de préstamos del 98% y espacio de sobra para crecer en el futuro.
A los líderes corporativos se les dice continuamente que la única manera de innovar y crecer es generar disrupción en sus sectores o incluso en sus propias empresas.
Pensemos ahora en el programa de televisión Barrio Sésamo, que enseña a los niños en edad preescolar a contar, a nombrar colores y formas y a reconocer las letras del alfabeto. La mejor parte es que los niños se divierten tanto viéndola, con sus adorables Muppets y sus adorables canciones, que ni siquiera se dan cuenta de lo mucho que están aprendiendo. Barrio Sésamo no desplazó a los centros preescolares, las bibliotecas ni siquiera a los padres que leían cuentos antes de dormir a sus hijos. Más bien, dio origen a una nueva industria, la educación preescolar y el entretenimiento, que en su mayor parte no existía antes. Hoy en día es una industria multimillonaria. Y Barrio Sésamo se ha convertido en el programa de televisión infantil más exitoso y longevo de la historia, con partituras de premios Emmy y 11 premios Grammy. Tiene televidentes en más de 150 países.
Aunque esos tres casos son dispares, todos son ejemplos de creación no disruptiva. Como nuestro libro Más allá de la disrupción muestra que hay muchos otros, en campos tan diversos como la ciberseguridad, la cosmecéutica masculina, la consultoría ambiental, los entrenadores de vida, los productos farmacéuticos y los accesorios para teléfonos inteligentes, sin mencionar la emergente industria del turismo espacial dirigida por compañías como Virgin Galactic, SpaceX y Blue Origin. Todos ellos han creado o están creando nuevas industrias multimillonarias, crecimiento y empleo, sin desplazar a ningún mercado, actor o empleo existente.
Un concepto nuevo y distinto
A partir de los ejemplos que acabamos de presentar y de los otros que hemos estudiado, hemos identificado tres características fundamentales de la creación no disruptiva. En primer lugar, puede ocurrir con una tecnología nueva o existente. Puede que se deba a un invento científico o a una innovación impulsada por la tecnología, como lo hicieron las toallas sanitarias y el turismo espacial. Pero también se puede generar sin esa innovación, como ocurrió con las microfinanzas, o con una nueva combinación o aplicación de la tecnología existente, como con Barrio Sésamo, que aprovechó la televisión.
En segundo lugar, la creación no disruptiva se aplica en todas las áreas geográficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados más bajos de la pirámide, y en todos los niveles de la posición socioeconómica. Barrio Sésamo y las toallas sanitarias se crearon en las economías desarrolladas e inicialmente para ellas, mientras que las microfinanzas se crearon en e inicialmente para la base de la pirámide. Los cruceros Cunard eran inicialmente para personas de los niveles socioeconómicos altos y medios, y la microfinanciación inicialmente era para el nivel inferior.
En tercer lugar, la creación no disruptiva puede ser una innovación nueva en el mundo, pero ambas no son equivalentes. Por un lado, muchas innovaciones nuevas en el mundo son disruptivos, como lo fueron los viajes en jet comercial con los transatlánticos. Por otro lado, la creación no disruptiva puede ser nueva en un área, pero no nuevo en el mundo. Tomemos como ejemplo a Ping An Good Doctor, que creó un mercado no disruptivo de atención primaria de salud en China. Ese servicio no existía allí antes, mientras que Occidente, por ejemplo, ya tenía un mercado de atención primaria.
Lo que todo esto significa es que la creación no disruptiva no es lo mismo que la invención científica o la innovación tecnológica o los productos o servicios nuevos en el mundo, ni debe confundirse con ellos. Tampoco se refiere a un mercado geográfico específico, como el extremo inferior de la pirámide, o a un nivel socioeconómico determinado, como el segmento inferior. Es distinto de los conceptos de innovación existentes y se puede definir como «la creación de un mercado completamente nuevo» más allá de los límites de las industrias existentes». Eso significa que ningún mercado existente o actor establecido se ve perturbado ni fracasa, y no se pierde ningún puesto de trabajo. (Para obtener información sobre nuestra investigación al respecto, consulte la barra lateral «De la estrategia del océano azul a la creación no disruptiva»).
En qué se diferencian los impactos económicos y sociales
Considere estos ejemplos: Netflix contra Blockbuster, Amazon contra las librerías y los minoristas de Main Street y Uber contra los taxis. Vienen de diferentes sectores, pero tienen tres factores clave en común: todos son casos de disrupción. Todos reflejan una situación clara en la que se gana y se pierde. Y todos imponen dolorosos costes de ajuste a la sociedad. Exploremos esto.
En el lado positivo, los consumidores ganan a lo grande. Por eso la gente se decanta por los productos disruptivos. Para que un producto o un servicio pueda generar disrupción, debe ofrecer un salto de valor (lo que normalmente se ve subrayado por un nuevo modelo de negocio); de lo contrario, el sector no se verá sumido en el caos y los compradores, ya sean empresas o consumidores, no verán ninguna razón para pasar de la oferta tradicional a la nueva.
En términos económicos, podemos decir que el superávit de consumo generado por el disruptor es alto y los recursos de la sociedad se asignan donde se considera que se utilizan mejor. Por eso la disrupción tiende a hacer crecer los sectores y a cambiarlos: el atractivo valor que genera atrae a personas que antes no compraban los productos o servicios de los tradicionales e inspira a los clientes actuales a utilizar las nuevas ofertas con más frecuencia. Por ejemplo, más personas ven Netflix de las que solían alquilar DVD en Blockbuster y más personas toman fotos digitales de las que nunca habían hecho fotos con una película, a medida que más personas cruzan el océano en aviones que nunca en transatlánticos y con mayor frecuencia.
Pero el crecimiento aquí se logra de una manera en la que se gana o pierde. El éxito del disruptor se produce a expensas directas de los actores y los mercados existentes. Lo que nos lleva al segundo punto en común: la disrupción impone una clara compensación entre los ganadores y los perdedores. En algunos casos, uno gana y todos los demás pierden. Esto se debe a que el aumento del superávit de los consumidores provocado por la disrupción casi puede acabar con la industria actual y sus actores tradicionales. Amazon no se limitó a desplazar las 1200 tiendas de Borders, junto con innumerables librerías independientes, y se llevó una gran parte de las ventas de Barnes & Noble. Ahora hace lo mismo con las tiendas y grandes almacenes de Main Street en los Estados Unidos y otros países en los que opera.
La creación no disruptiva se aplica en todas las áreas geográficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados más bajos de la pirámide, y en todos los niveles socioeconómicos.
Aunque el disruptor es aclamado como un ganador en la prensa y los compradores e inversores acuden en masa a él, este enfoque de ganar-perder desencadena el tercer punto en común: los dolorosos costes de ajuste para la sociedad, que a menudo se ocultan por la euforia y el glamour que rodean a la disrupción. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, el mercado estadounidense más grande de Uber, la empresa ha tenido un enorme impacto en los taxistas y propietarios de medallones que compraron el derecho a operar un taxi en la ciudad. Considerados durante mucho tiempo como un billete de jubilación, el valor de los medallones de taxi ha pasado de más de 1 millón de dólares a tan solo 175 000 dólares desde la aparición de Uber y otros servicios de transporte, y las ganancias de los taxistas se han desplomado hasta un 40%. Muchos conductores ahora deben trabajar turnos dobles para sobrevivir. Se han producido quiebras, ejecuciones hipotecarias, desalojos e incluso suicidios. Estas réplicas negativas se sienten en todo el mundo en las principales ciudades en las que han entrado Uber y servicios similares. El mismo poder disruptivo que ha enriquecido a los consumidores con su aumento de valor ha perjudicado a otros en el proceso. Los costes humanos de la disrupción de Amazon son aún más pronunciados: puede que los empleos en el comercio minorista no sean glamurosos, pero proporcionan sustento a millones de personas. Y el efecto visual de las tiendas tapiadas afecta la psique de las personas y empaña a la comunidad.
En teoría, la disrupción debería generar un mayor crecimiento y nuevos puestos de trabajo, pero a corto plazo existen costosos costes de ajuste. Por ejemplo, la disrupción de Amazon en las librerías y la venta minorista ha provocado la pérdida de hasta 900 000 puestos de trabajo y una enorme obsolescencia de los activos existentes. Y aunque la fuerza laboral de Amazon había pasado de 200 000 a 800 000 cuando llegó la Covid, y su impacto neto positivo en el empleo y el crecimiento ha aumentado desde entonces, los puestos de trabajo que está creando no están necesariamente ubicados donde se perdieron los antiguos y puede que no se basen en las mismas habilidades y conocimientos que los de los trabajadores dejan ir. Es posible que las personas que fueron despedidas sigan tambaleándose, especialmente si se encuentran en comunidades rurales donde los empleos locales escaseaban al principio.
A pesar de que, a nivel macroeconómico, la disrupción produce un crecimiento agregado a largo plazo, los consiguientes costes de ajuste suelen provocar una reacción violenta por parte de los grupos de interés social, las agencias gubernamentales y las asociaciones sin fines de lucro que buscan minimizar la carnicería. (Por supuesto, si una industria tiene un efecto negativo pronunciado en el medio ambiente o el bienestar de las personas, la compensación puede ser pequeña en relación con el beneficio general para la sociedad de revolucionar y desplazar esa industria).
Los costes de ajuste son donde la creación no disruptiva rompe con la disrupción. Al separar eficazmente la creación de mercados de la destrucción del mercado, permite a las organizaciones crecer con pocos problemas sociales y obsolescencia de los activos. En igualdad de condiciones, puede considerarse un enfoque de suma positiva de la innovación, un complemento muy necesario de la disrupción como vía hacia el crecimiento. Exploremos esa idea.
Disrupción frente a creación no disruptiva
El impacto de la creación no disruptiva se puede distinguir del de la disrupción en tres niveles. El micronivel se centra en las organizaciones individuales, el nivel meso en los grupos o sus interacciones y el macronivel en la economía o la sociedad.
| Nivel | Interrupción | Creación no disruptiva |
|---|---|---|
Micro
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Interrupción
Genera crecimiento mediante el desplazamiento y la expansión del espacio de mercado existente
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Creación no disruptiva
Genera crecimiento mediante la creación de nuevos espacios de mercado más allá de los sectores existentes
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Meso
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Interrupción
Produce un resultado en el que todos pierden
Ganadores: el disruptor y los consumidores
Perdedores: perturbó las organizaciones y sus empleados
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Creación no disruptiva
Produce un resultado de suma positiva
Ganadores: el creador y los consumidores no disruptivos
Perdedores: ninguno evidente
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Macro
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Interrupción
Incurre en costos de ajuste social debido al cierre de organizaciones, la pérdida de empleos y el daño a las comunidades
El crecimiento a corto plazo viene acompañado de problemas sociales, aunque el red el aumento de crecimiento a lo largo del tiempo es positivo
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Creación no disruptiva
No incurre en costes de ajuste social evidentes porque no hay desplazamiento
Los avances en el crecimiento económico y el empleo son positivos desde el principio, sin problemas sociales
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Hacia un resultado de suma positiva
Al igual que la disrupción, la creación no disruptiva ofrece un valor atractivo para los compradores, ya sean consumidores o empresas. Por eso compramos o utilizamos el producto o servicio y el nuevo mercado se materializa. Sin un valor excepcional, el nuevo mercado no despegará. Sin embargo, a diferencia de la disrupción, la creación no disruptiva no produce perdedores evidentes y solo unos costes de ajuste mínimos y dolorosos. Desde el principio, tiene un impacto positivo en el crecimiento y el empleo.
Kickstarter, por ejemplo, vio que, literalmente, miles de personas tenían proyectos tremendamente imaginativos que soñaban con crear, pero que carecían del capital para llevarlos a cabo. Como la mayoría de los artistas buscan ante todo hacer realidad una visión, no generar un ROI, no debería sorprender que la plataforma de crowdfunding en línea de Kickstarter no consumiera el sector financiero actual ni desplazara ni una pequeña parte de las ganancias, el crecimiento o las oportunidades de inversión de los actuales inversores en capital o capitalistas de riesgo. Y como los patrocinadores no reciben incentivos monetarios en Kickstarter (solo productos interesantes u otros reconocimientos, como un reconocimiento en el sitio web de la creatividad), surgió un nuevo grupo de inversores: personas que se preocupan por el trabajo creativo y quieren ayudar a los demás a hacer realidad sus sueños.
Aclamado tras su lanzamiento como uno de Hora Los 50 mejores inventos del año de la revista, Kickstarter tuvo éxito y creó pocos o ningún perdedor. Tres años después de su creación, pasó a ser rentable y, en su primera década, recaudó la asombrosa cantidad de 4 300 millones de dólares para proyectos apoyados en su plataforma, financiando más de 160 000 ideas que, de otro modo, podrían no haberse realizado. Según un estudio de la Universidad de Pensilvania, Kickstarter estima que sus proyectos crearon más de 300 000 puestos de trabajo a tiempo parcial y completo, junto con 8 800 nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro, lo que generó más de 5 300 millones de dólares en impacto económico directo para esos creadores y sus comunidades. Nadie perdió un trabajo por Kickstarter y ninguna empresa quebró por eso. Ayudó a la comunidad artística a prosperar sin provocar daños ni costosos costes de adaptación. Fue prácticamente una victoria en todos lados.
La creciente importancia de la creación no disruptiva
Desde que el economista Milton Friedman, ganador del Premio Nobel, presentó su teoría de la primacía de los accionistas, se ha producido una supuesta compensación entre maximizar los beneficios económicos y el bien social. La teoría de Friedman, que está en el centro del capitalismo tal como lo conocemos hoy en día, afirma que «las empresas tienen una y solo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios». Los problemas sociales que van más allá de eso quedan fuera del ámbito adecuado de la empresa.
Sin embargo, a pesar de todos los beneficios económicos que ha aportado este enfoque, se ve cada vez más desafiado a medida que el mundo se da cuenta de los costosos efectos sociales que se derivan de la búsqueda de la maximización de los beneficios. Y el público habla cada vez más de ellas y exige que las empresas amplíen su misión más allá de las ganancias y que tengan en cuenta el impacto de sus acciones en las comunidades locales y en la sociedad en general. El resultado es un aumento de las discusiones sobre la necesidad de una forma de capitalismo socialmente responsable. La creación no disruptiva habla de ello, no al comprometer el bien económico, sino al innovar en nuevos mercados sin destruirlos.
Claire Droppert
La influencia de la cuarta revolución industrial también subraya la creciente importancia de la creación no disruptiva para el futuro. La IA, las máquinas inteligentes y la robótica van camino de ofrecer eficiencias antes inimaginables, pero lo harán sustituyendo una franja cada vez más amplia de los puestos humanos existentes. Los estudios muestran que se espera que las máquinas inteligentes sustituyan a unos 20 millones de puestos de trabajo de fabricación en todo el mundo durante la próxima década, más de 1,5 millones de ellos en los Estados Unidos. Otros estudios predicen que las máquinas inteligentes, la robótica, la inteligencia artificial, la tecnología blockchain, la impresión 3D y la automatización pondrán en riesgo entre el 20 y el 40% de los puestos de trabajo existentes en las próximas décadas, incluidos una gama de puestos de alto nivel en la mayoría de los sectores, desde el médico hasta el legal, las finanzas, el inmobiliario y el periodismo. Y como muestran los avances recientes, la IA es incluso capaz de crear arte y música hermosos y originales.
Para absorber todo el capital humano liberado, se necesitarán nuevos puestos de trabajo, lo que nos lleva de vuelta al motor central del crecimiento económico: la innovación creadora de mercados. El éxito de la tecnología y la productividad que genera aumentan la importancia de la creatividad y la creación de nuevos mercados. El desafío para las empresas, los gobiernos y la sociedad será crear nuevos puestos de trabajo que no desplacen a otros. Ese es tanto un imperativo económico como moral, que es otra razón por la que la creación no disruptiva está a punto de adquirir aún más importancia. La microfinanciación ha concedido préstamos a casi 140 millones de personas para crear microempresas y trabajar por cuenta propia remunerada. Se estima que el coaching de vida, otro sector no disruptivo, ha creado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo. La consultoría ambiental ha creado miles de nuevos puestos de trabajo y, sin duda, esa cifra aumentará a medida que aumente la preocupación pública por la degradación ambiental. La creación no disruptiva no es la única respuesta a los desafíos a los que nos enfrentamos; se necesitan muchas otras piezas del rompecabezas. Pero debería formar parte de cualquier solución.
Identificar oportunidades no disruptivas
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones encontrar y aprovechar oportunidades de creación no disruptiva? Para responder a esa pregunta, estudiamos si hay un patrón detrás de las creaciones no disruptivas exitosas y, de ser así, qué aspecto tiene. Nuestro objetivo era codificar los procesos de pensamiento y las acciones recurrentes de los creadores no disruptivos para que otras organizaciones pudieran utilizarlos y obtener el máximo efecto.
Tres elementos fundamentales son la clave de la creación no disruptiva: identificar una oportunidad no disruptiva, encontrar la manera de aprovecharla y garantizar los facilitadores necesarios para hacerla realidad de una manera rentable y económica. En este artículo, por limitaciones de espacio, nos centramos en la primera. Hay dos formas principales de identificar una oportunidad no disruptiva.
Abordar un tema o problema existente pero inexplorado.
Los mercados no disruptivos se crean al resolver un problema completamente nuevo o al descubrir una nueva oportunidad más allá de los límites actuales del sector. Eso no significa necesariamente que el problema o la oportunidad hayan surgido de repente. Puede que haya existido desde hace mucho tiempo, pero —lo que es más importante— ha permanecido inexplorado porque no se veía como un problema que resolver ni como una oportunidad de creación. A veces la gente lo ha aceptado consciente o inconscientemente simplemente como «así son las cosas». A veces, una organización o una persona acreditada pueden haber intentado abordar el problema hace mucho tiempo y no lo han conseguido, por lo que la gente lo considera esencialmente imposible. Y a veces puede darse por sentado y aceptarse porque la gente ha encontrado alguna forma de solución al problema que no sea de mercado, como hacían las mujeres antes de la creación de las toallas sanitarias.
Tome Square (ahora Block). Jim McKelvey y Jack Dorsey, los fundadores, se dieron cuenta de que las personas y las microempresas perdían ventas porque no podían aceptar pagos con tarjeta de crédito. Ese problema existía desde hacía mucho tiempo, pero de alguna manera se había aceptado como una lucha natural que va de la mano con la gestión de una pequeña empresa. Fue la pérdida directa de McKelvey de una venta de su negocio de soplado de vidrio lo que puso de relieve este problema existente pero inexplorado e hizo que a los dos hombres se apasionara por resolverlo al darse cuenta de cuántos se beneficiarían de este nuevo mercado, desde pequeñas empresas hasta tiendas emergentes, camiones de helados e incluso niñeras. La solución de Square, el Square Reader, creó un nuevo mercado no disruptivo. Tuvo poco o ningún efecto en los comerciantes actuales y sus proveedores de tarjetas de crédito, y Square creció rápidamente hasta convertirse en una empresa multimillonaria sin enfrentarse a ninguna reacción o lucha real por parte de actores establecidos.
La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin interrumpir a los demás sugiere que los negocios no tienen por qué ser un juego destructivo, basado en el miedo, en el que se gana y pierde.
A menor escala, piense en Mick Ebeling, Daniel Belquer y sus laboratorios No es imposible. El hecho de que las personas sordas no puedan escuchar la música se dio por sentado durante mucho tiempo como un hecho desafortunado de la vida. Sin embargo, Ebeling y Belquer no lo vieron como el inevitable destino de los sordos sino como una nueva oportunidad de innovar. Así que ellos y el resto del equipo de Not Impossible Labs se propusieron cambiar las cosas con Music: Not Impossible. Se dieron cuenta de que, aunque las vibraciones del sonido entran en el cerebro a través de los oídos, es el cerebro el que «oye». Así que para hacer llegar las vibraciones al cerebro, utilizaron la piel en lugar del oído y desarrollaron un dispositivo vibrotáctil portátil para los asistentes sordos al concierto: un chaleco, para llevar sobre una camisa, que contiene un sistema de sonido completo de 24 vibradores ligeros colocados estratégicamente en la cintura, el cuello y los hombros. El resultado fue el primer concierto de rock del mundo para sordos. Music: Not Impossible amplía ahora la oferta de su oferta en todo el mundo, desde un festival de música en Londres hasta un teatro de ópera en Filadelfia, la Orquesta Sinfónica de Brasil y las discotecas mudas del Lincoln Center, que llegan tanto a sordos como a oyentes.
GoPro, Liquid Paper, el Viagra de Pfizer, Prodigy Finance y, retrocediendo en el tiempo, el humilde pero indispensable limpiaparabrisas y el lavavajillas son solo algunas de las innumerables creaciones no disruptivas que se generan al abordar cuestiones y problemas existentes pero inexplorados con las soluciones del mercado.
Abordar un tema o problema que surja recientemente.
Los cambios socioeconómicos, ambientales, demográficos y tecnológicos que tienen un impacto en la sociedad o en la vida de las personas dan lugar a nuevos problemas, oportunidades y cuestiones. Ofrecer una solución de mercado eficaz a una necesidad u oportunidad emergente (más allá de los límites actuales del sector) abre la puerta a un nuevo mercado no disruptivo. Pensemos en el Grupo Tongwei, un productor chino de piensos acuáticos. La creciente presión mundial por una energía limpia y baja en carbono creó un nuevo impulso en China en favor de las fuentes de energía ecológicas, especialmente en las regiones oriental y central, donde la actividad industrial se concentraba y la demanda de energía aumentaba. Esas regiones están densamente pobladas, y las tierras rurales se reservan para uso agrícola, lo que deja poco espacio para las instalaciones de producción de energía verde.
Al ver esta necesidad emergente, el Grupo Tongwei se propuso crear un mercado completamente nuevo y no disruptivo mediante el aprovechamiento de su negocio, que daba servicio a millones de acres de aguas de piscifactorías en el este y centro de China. Aunque la acuicultura ya era una fuente importante de ingresos para los agricultores individuales y los gobiernos locales, Tongwei determinó que el valor económico de esos recursos hídricos podría multiplicarse utilizando la superficie no utilizada del agua para producir energía verde.
Así que la empresa creó una industria fotovoltaica no disruptiva e integrada en la pesca, que básicamente combinaba un innovador sistema acuícola tipo jaula que había desarrollado con un sistema fotovoltaico a base de agua. Los paneles solares colocados sobre el agua tuvieron el efecto de reducir la temperatura del agua y reducir la fotosíntesis y el crecimiento de algas, lo que impulsó la producción de las piscifactorías. Mientras tanto, Tongwei generaba electricidad con los paneles solares. Los resultados de esta creación no disruptiva fueron ingresos más altos para los piscicultores, una nueva fuente de energía verde para las regiones, más ingresos fiscales para los gobiernos locales y un nuevo negocio altamente rentable para Tongwei. El nuevo mercado de Tongwei no interrumpe a nadie y se está expandiendo rápidamente por China.
Pensemos en otro mercado no disruptivo: los deportes electrónicos. Los jóvenes tenían un interés cada vez mayor por ver a profesionales hábiles jugar a videojuegos en línea, fueran o no jugadores. En respuesta, los fabricantes de videojuegos y los organizadores de deportes electrónicos de terceros crearon torneos profesionales presenciales en los que los jugadores más expertos podían competir en espectaculares eventos mundiales, que se celebraban en enormes estadios, con la asistencia de hasta 50 000 personas y los movimientos de los jugadores proyectados en pantallas panorámicas. Llegaron a lucrativos acuerdos para retransmitir los eventos en directo en todo el mundo, con hasta 100 millones de seguidores viéndolos. De esta manera, los deportes electrónicos se convirtieron en un deporte para espectadores distinto de los propios juegos. Hoy en día, la industria genera más de mil millones de dólares en ingresos y tiene unos 175 millones de seguidores en todo el mundo. Su creación y crecimiento no han desplazado a ninguna industria del juego o del deporte existente.
Las preguntas relevantes son: ¿Qué problemas que se dan por sentados y que no existe una industria para resolver observan o experimentan directamente usted o su empresa? ¿Qué problemas emergentes se están enfrentando usted o su organización que no hacen que el sector los aborde y que podrían crear una verdadera oportunidad para usted, su empresa o el mundo? ¿Está buscando activamente nuevos problemas que resolver y nuevas oportunidades de creación? ¿Tiene un mecanismo, un proceso o herramientas para hacerlo de forma eficaz?
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A medida que tratemos de abordar los numerosos desafíos a los que se enfrentan nuestro planeta y la humanidad, necesitaremos soluciones innovadoras que creen mercados. Si pueden ser no disruptivos en lugar de disruptivos, creemos que ayudarán a cerrar la brecha entre las empresas y la sociedad, uniendo a las personas en lugar de dividirlas.
Gran parte de los negocios tienen que ver con la agresión y el miedo: derrotar a la competencia, robar cuota de mercado, interrumpir o ser perturbado. A la mayoría de nosotros no nos gustan esas emociones y comportamientos porque nos llenan de ansiedad y nos hacen sentir que estamos bajo amenaza y que podemos quedar marginados o destruidos si no atacamos primero. Es una visión del mundo basada en la escasez. ¿Y si pudiéramos pasar del miedo a la esperanza, de una mentalidad de escasez a una de abundancia? La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin interrumpir a los demás sugiere que los negocios no tienen por qué ser un juego destructivo, basado en el miedo, en el que se gana y pierde.
Sin duda, el miedo puede ser eficaz. «Interrumpir o morir» es un fuerte motivador para que una organización actúe. Pero la esperanza de hacer una contribución positiva a las empresas y la sociedad es igual de fuerte. Por eso es importante entender y actuar en ambos extremos del espectro de la innovación que crea mercado, y por qué la creación no disruptiva es un complemento esencial de la disrupción. Cada uno tiene un papel que desempeñar en la construcción de un futuro atractivo.
Nota del editor: W. Chan Kim y Renée Mauborgne son los autores deMás allá de la disrupción: innove y logre crecer sin desplazar a los sectores, las empresas o los puestos de trabajo (Harvard Business Review Press, 2023), del que es una adaptación de este artículo.
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