Los grupos no se convierten en equipos porque así es como los llama alguien. Los valores del trabajo en equipo tampoco garantizan por sí solos el rendimiento del equipo. Entonces, ¿qué es un equipo? ¿Cómo pueden saber los directivos cuándo la opción de equipo tiene sentido y qué pueden hacer para garantizar el éxito del equipo? En este artículo, extraído de su reciente libro La sabiduría de los equipos, Jon Katzenbach y Douglas Smith, socios de McKinsey, responden a estas preguntas y describen la disciplina que forma un verdadero equipo. La esencia de un equipo es el compromiso compartido. Sin él, los grupos actúan como individuos; con él, se convierten en una poderosa unidad de actuación colectiva. Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de tiempo en dar forma a un propósito que puedan cumplir. Los mejores equipos también traducen su propósito en objetivos de rendimiento específicos. Y los miembros de los equipos exitosos colaboran y rinden cuentas con y ante sus compañeros de equipo. La distinción fundamental entre los equipos y otros tipos de grupos de trabajo depende del rendimiento. Un grupo de trabajo se basa en las contribuciones individuales de sus miembros para el desempeño del grupo. Pero un equipo se esfuerza por lograr algo más grande de lo que sus miembros podrían lograr de forma individual. En resumen, un equipo eficaz siempre vale más que la suma de sus partes. Katzenbach y Smith identifican tres tipos básicos de equipos: equipos que recomiendan cosas (grupos de trabajo o grupos de proyectos); equipos que crean o hacen cosas (grupos de fabricación, operaciones o marketing) y equipos que dirigen cosas (grupos que supervisan alguna actividad funcional importante). Para los directivos, la clave es saber en qué parte de la organización hay que fomentar a los verdaderos equipos. El potencial del equipo existe en cualquier lugar donde la jerarquía o los límites organizativos impidan el buen desempeño. Teniendo en cuenta el nivel adicional que pueden alcanzar los equipos, los autores creen que los equipos se convertirán en la principal unidad de trabajo de las organizaciones de alto rendimiento.
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La idea en resumen
La palabra equipo se difunde tan vagamente que muchos directivos no se dan cuenta de su verdadero significado o de su verdadero potencial. En un grupo de trabajo común y corriente, el desempeño es una función de lo que hacen los miembros como individuos. El desempeño de un equipo, por el contrario, exige responsabilidad individual y mutua.
Aunque no parezca nada especial, la responsabilidad mutua puede llevar a resultados asombrosos. Permite a un equipo alcanzar niveles de rendimiento muy superiores a los mejores individuales de los miembros del equipo. Para lograr estos beneficios, los miembros del equipo deben hacer algo más que escuchar, responder de manera constructiva y apoyarse unos a otros. Además de compartir estos valores de formación de equipos, deben compartir una disciplinar.
La idea en la práctica
La disciplina esencial de un equipo consta de cinco características:
1. Un propósito común y significativo que el equipo ha ayudado a moldear. La mayoría de los equipos responden a un mandato inicial ajeno al equipo. Pero para tener éxito, el equipo debe «ser dueño» de este propósito, desarrollar su propia versión del mismo.
2. Objetivos de rendimiento específicos que se derivan del propósito común. Por ejemplo, lanzar un producto nuevo al mercado en menos de la mitad del tiempo normal. Los objetivos convincentes inspiran y desafían al equipo, le dan un sentido de urgencia. También tienen un efecto nivelador, ya que obligan a los miembros a centrarse en el esfuerzo colectivo necesario y no en cualquier diferencia de título o estatus.
3. Una mezcla de habilidades complementarias. Estas incluyen la experiencia técnica o funcional, las habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones y las habilidades interpersonales. Los equipos exitosos rara vez tienen todas las habilidades necesarias desde el principio; las desarrollan a medida que aprenden lo que exige el desafío.
4. Un firme compromiso con la forma en que se hace el trabajo. Los equipos deben ponerse de acuerdo sobre quién desempeñará cada trabajo, cómo se establecerán y cumplirán los horarios y cómo se tomarán y modificarán las decisiones. En un equipo auténtico, cada miembro hace cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido el líder, contribuyen de manera concreta a los productos de trabajo colectivos del equipo.
5. Responsabilidad mutua. La confianza y el compromiso no se pueden coaccionar. El proceso de ponerse de acuerdo sobre las metas apropiadas sirve de crisol en el que los miembros forjan su responsabilidad mutua, no solo ante el líder.
Una vez establecida la disciplina esencial, el equipo es libre de concentrarse en los principales desafíos a los que se enfrenta:
- Para un equipo cuyo propósito es hacer recomendaciones, eso significa empezar de forma rápida y constructiva y dejar un traspaso limpio a quienes implementen las recomendaciones.
- Para un equipo que hace o hace cosas, se trata de mantener los objetivos de rendimiento específicos bien centrados.
- Para un equipo que dirige las cosas, la tarea principal es distinguir los desafíos que requieren un verdadero enfoque de equipo de los que no.
Si una tarea no exige productos de trabajo conjuntos, un grupo de trabajo puede ser la opción más eficaz. Las oportunidades de equipo suelen ser aquellas en las que la jerarquía o los límites organizacionales inhiben las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. No es de extrañar, entonces, que los equipos se hayan convertido en las principales unidades de productividad en las organizaciones de alto rendimiento.
A principios de la década de 1980, Bill Greenwood y un pequeño grupo de ferroviarios rebeldes asumieron la mayor parte de la alta dirección de Burlington Northern y crearon un negocio multimillonario «aprovechando» los servicios ferroviarios, a pesar de la resistencia generalizada, incluso del resentimiento, dentro de la empresa. El grupo de productos médicos de Hewlett-Packard debe la mayor parte de su desempeño de liderazgo a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting y un puñado de sus colegas, que revitalizaron un negocio de la salud que la mayoría de los demás habían dado por perdido. En Knight-Ridder, la visión de Jim Batten de «obsesión por el cliente» se arraigó en el Demócrata de Tallahassee cuando 14 entusiastas de primera línea convirtieron una carta para eliminar los errores en una misión de cambios importantes y se llevaron todo el periódico junto con ellos.
Esas son las historias y el trabajo de los equipos, equipos de verdad que actúan, no grupos amorfos a los que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta motiva y da energía. La diferencia entre los equipos que actúan y otros grupos que no lo hacen es un tema al que la mayoría de nosotros prestamos muy poca atención. Parte del problema es que equipo es una palabra y un concepto que todo el mundo conoce.
O al menos eso es lo que pensamos cuando nos propusimos investigar para nuestro libro La sabiduría de los equipos. Queríamos descubrir qué diferencia los distintos niveles de rendimiento de los equipos, dónde y cómo funcionan mejor los equipos y qué puede hacer la alta dirección para mejorar su eficacia. Hablamos con cientos de personas de más de 50 equipos diferentes en 30 empresas y más, desde Motorola y Hewlett-Packard hasta Operation Desert Storm y las Girl Scouts.
Hemos descubierto que hay una disciplina básica que hace que los equipos trabajen. También descubrimos que los equipos y el buen rendimiento son inseparables; no puede tener uno sin el otro. Pero la gente usa la palabra equipo tan vagamente que se interpone en el camino del aprendizaje y la aplicación de la disciplina que conduce a un buen desempeño. Para que los directivos tomen mejores decisiones sobre si fomentar y utilizar los equipos, cuándo o cómo, es importante ser más precisos en cuanto a qué es un equipo y qué no es.
La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. Y deberían hacerlo. El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomentan escuchar y responder de manera constructiva a las opiniones expresadas por los demás, dar a los demás el beneficio de la duda, brindar apoyo y reconocer los intereses y los logros de los demás. Estos valores ayudan a los equipos a rendir y también promueven el rendimiento individual y el desempeño de toda la organización. Pero los valores del trabajo en equipo por sí solos no son exclusivos de los equipos ni son suficientes para garantizar el rendimiento del equipo.
Un equipo tampoco es un grupo cualquiera que trabaje en conjunto. Los comités, consejos y grupos de trabajo no son necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque así los llame alguien. Toda la fuerza laboral de cualquier organización grande y compleja es nunca un equipo, pero piense en la frecuencia con la que se ofrece ese tópico.
Para entender cómo los equipos ofrecen un rendimiento adicional, debemos distinguir entre los equipos y otros tipos de grupos de trabajo. Esa distinción depende de los resultados de rendimiento. El desempeño de un grupo de trabajo es una función de lo que hacen sus miembros como individuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales como lo que denominamos «productos de trabajo colectivos». Un producto de trabajo colectivo es lo que dos o más miembros deben trabajar juntos, como entrevistas, encuestas o experimentos. Sea lo que sea, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución real y conjunta de los miembros del equipo.
Los grupos de trabajo prevalecen y son eficaces en las grandes organizaciones, donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se reúnen para compartir información, puntos de vista y puntos de vista; para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo; y para reforzar los estándares de desempeño individuales. Pero la atención se centra siempre en los objetivos y las responsabilidades individuales. Los miembros del grupo de trabajo no asumen la responsabilidad de los resultados que no sean los suyos propios. Tampoco tratan de desarrollar contribuciones incrementales al rendimiento que requieran el trabajo combinado de dos o más miembros.
Los equipos se diferencian fundamentalmente de los grupos de trabajo en que requieren responsabilidad individual y mutua. Los equipos se basan en algo más que en la discusión, el debate y la decisión grupales; en algo más que en compartir información y en los estándares de desempeño de las mejores prácticas. Los equipos producen productos de trabajo discretos a través de las contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace que los niveles de rendimiento sean superiores a la suma de todos los mejores jugadores individuales del equipo. En pocas palabras, un equipo es más que la suma de sus partes.
El primer paso para desarrollar un enfoque disciplinado de la gestión de equipos es pensar en los equipos como unidades discretas de rendimiento y no solo como conjuntos de valores positivos. Tras observar y trabajar con decenas de equipos en acción, tanto con éxitos como con fracasos, ofrecemos lo siguiente. Considérelo una definición de trabajo o, mejor aún, una disciplina esencial que comparten los equipos de verdad.
Un equipo es un número reducido de personas con habilidades complementarias que se comprometen con un propósito común, un conjunto de objetivos de rendimiento y un enfoque por los que se hacen responsables mutuamente.
La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin él, los grupos actúan como individuos; con él, se convierten en una poderosa unidad de actuación colectiva. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los miembros del equipo puedan creer. Ya sea que el propósito sea «transformar las contribuciones de los proveedores en la satisfacción de los clientes», «hacer que nuestra empresa sea una de la que podamos volver a estar orgullosos» o «demostrar que todos los niños pueden aprender», los propósitos creíbles de un equipo tienen un elemento relacionado con ganar, ser el primero, revolucionar o estar a la vanguardia.
Los equipos desarrollan la dirección, el impulso y el compromiso trabajando para dar forma a un propósito significativo. Sin embargo, fomentar la propiedad y el compromiso con el propósito del equipo no es incompatible con seguir instrucciones iniciales ajenas al equipo. La suposición, que se afirma a menudo, de que un equipo no puede «ser dueño» de su propósito a menos que la dirección lo deje en paz en realidad confunde a más equipos potenciales de los que ayuda. De hecho, es el caso excepcional —por ejemplo, situaciones empresariales— en el que un equipo crea un propósito por sí solo.
Los equipos más exitosos dan forma a sus propósitos en respuesta a una demanda u oportunidad que se les presenta, normalmente por parte de la alta dirección. Esto ayuda a los equipos a empezar al encuadrar ampliamente las expectativas de rendimiento de la empresa. La dirección es responsable de aclarar los estatutos, la justificación y el desafío de rendimiento para el equipo, pero la dirección también debe dejar la suficiente flexibilidad para que el equipo desarrolle un compromiso en torno a su propia versión de ese propósito, conjunto de objetivos, plazos y enfoque específicos.
Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo sobre un propósito que les pertenece tanto a nivel colectivo como individual. Esta actividad de «propósito» continúa durante toda la vida del equipo. Por el contrario, los equipos que fracasan rara vez desarrollan un propósito común. Por la razón que sea (no centrarse lo suficiente en el rendimiento, falta de esfuerzo, falta de liderazgo), no se unen en torno a una aspiración desafiante.
Los mejores equipos también traducen su propósito común en objetivos de rendimiento específicos, como reducir en un 50% la tasa de rechazos por parte de los proveedores% o aumentar los puntajes en matemáticas de los graduados de 40% a 95%. De hecho, si un equipo no establece objetivos de rendimiento específicos o si esos objetivos no se relacionan directamente con el propósito general del equipo, los miembros del equipo se confunden, se separan y vuelven a tener un rendimiento mediocre. Por el contrario, cuando los propósitos y los objetivos se basan unos en otros y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un poderoso motor del rendimiento.
Transformar las directivas generales en objetivos de rendimiento específicos y mensurables es el primer paso más seguro para un equipo que intenta dar forma a un propósito significativo para sus miembros. Objetivos específicos, como lanzar un nuevo producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal, responder a todos los clientes en 24 horas o lograr una ratio de cero defectos y, al mismo tiempo, reducir los costes en un 40%%, todos proporcionan una base firme para los equipos. Hay varios motivos:
- Los objetivos específicos de rendimiento del equipo ayudan a definir un conjunto de productos de trabajo que son diferentes tanto de la misión de toda la organización como de los objetivos laborales individuales. Como resultado, estos productos de trabajo requieren el esfuerzo colectivo de los miembros del equipo para hacer que suceda algo específico que, por sí solo, añada un valor real a los resultados. Por el contrario, el simple hecho de reunirse de vez en cuando para tomar decisiones no mantendrá el rendimiento del equipo.
- La especificidad de los objetivos de rendimiento facilita una comunicación clara y un conflicto constructivo dentro del equipo. Cuando un equipo de planta, por ejemplo, se fija el objetivo de reducir el tiempo medio de cambio de máquina a dos horas, la claridad del objetivo obliga al equipo a concentrarse en lo que se necesitaría para lograr o reconsiderar el objetivo. Cuando esos objetivos están claros, las discusiones pueden centrarse en cómo perseguirlos o si hay que cambiarlos; cuando los objetivos son ambiguos o inexistentes, esos debates son mucho menos productivos.
- La posibilidad de alcanzar objetivos específicos ayuda a los equipos a centrarse en obtener resultados. Un equipo de desarrollo de productos de la División de Sistemas Periféricos de Eli Lilly estableció normas definitivas para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica que ayudaría a los médicos a localizar las venas y arterias profundas. La sonda tenía que emitir una señal audible a través de una profundidad de tejido específica, poder fabricarse a un ritmo de 100 por día y tener un coste unitario inferior a una cantidad preestablecida. Como el equipo podía medir su progreso en función de cada uno de estos objetivos específicos, el equipo supo cuál era su posición durante todo el proceso de desarrollo. O había alcanzado sus objetivos o no.
- Como ilustran Outward Bound y otros programas de formación de equipos, los objetivos específicos tienen un efecto nivelador que favorece el comportamiento del equipo. Cuando un grupo pequeño de personas se desafía a sí mismo a cruzar un muro o a reducir el tiempo de ciclo en un 50%, sus respectivos títulos, ventajas y otras franjas se desvanecen en el fondo. Los equipos que tienen éxito evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor al objetivo del equipo y, lo que es más importante, lo hacen en términos del propio objetivo de rendimiento y no del estado o la personalidad de la persona.
- Los objetivos específicos permiten al equipo lograr pequeñas victorias a medida que persigue su propósito más amplio. Estas pequeñas victorias tienen un valor incalculable para fomentar el compromiso y superar los inevitables obstáculos que se interponen en el camino de un propósito a largo plazo. Por ejemplo, el equipo de Knight-Ridder mencionado al principio convirtió el objetivo limitado de eliminar los errores en un objetivo convincente de servicio al cliente.
- Los objetivos de rendimiento son convincentes. Son símbolos de logros que motivan y dan energía. Desafían a las personas del equipo a comprometerse, como equipo, a marcar la diferencia. El drama, la urgencia y un miedo sano al fracaso se combinan para impulsar a los equipos que tienen la vista colectiva puesta en un objetivo alcanzable, pero desafiante. Nadie más que el equipo puede hacerlo realidad. Es su desafío.
No todos los grupos son equipos: cómo diferenciar
La combinación de propósito y objetivos específicos es esencial para el rendimiento. Cada una depende de la otra para seguir siendo relevante y vital. Los objetivos de rendimiento claros ayudan al equipo a llevar un registro del progreso y a rendir cuentas; las aspiraciones más amplias, incluso más nobles, del propósito de un equipo proporcionan significado y energía emocional.
Los objetivos ayudan al equipo a llevar un registro del progreso, mientras que un propósito más amplio proporciona significado y energía emocional.
Prácticamente todos los equipos efectivos que hemos conocido, leído o de los que hemos oído hablar o de los que hemos formado tienen entre 2 y 25 personas. Por ejemplo, el equipo «a cuestas» de Burlington Northern tenía 7 miembros, el equipo del periódico Knight-Ridder, 14. La mayoría tienen menos de 10. Admito que el tamaño pequeño es más una guía pragmática que una necesidad absoluta para tener éxito. Teóricamente, un gran número de personas, digamos 50 o más, pueden formar un equipo. Pero es más probable que los grupos de ese tamaño se dividan en subequipos en lugar de funcionar como una sola unidad.
¿Por qué? Un gran número de personas tienen problemas para interactuar de forma constructiva en grupo, y mucho menos para hacer un trabajo real juntas. Diez personas tienen muchas más probabilidades que cincuenta de superar sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas en pos de un plan común y de hacerse responsables conjuntamente de los resultados.
Los grupos grandes también se enfrentan a problemas logísticos, como encontrar suficiente espacio físico y tiempo para reunirse. Y se enfrentan a restricciones más complejas, como los comportamientos de multitudes o rebaños, que impiden compartir intensamente los puntos de vista necesarios para formar un equipo. Como resultado, cuando tratan de desarrollar un propósito común, normalmente solo producen «misiones» superficiales e intenciones bien intencionadas que no pueden traducirse en objetivos concretos. Suelen llegar con bastante rapidez a un punto en el que las reuniones se convierten en una tarea ardua, una señal clara de que la mayoría de las personas del grupo no están seguras de por qué se han reunido, más allá de la idea de que se llevan mejor. Cualquiera que haya realizado uno de estos ejercicios sabe lo frustrante que puede resultar. Este tipo de fracaso tiende a fomentar el cinismo, lo que se interpone en los futuros esfuerzos del equipo.
Además de encontrar el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación correcta de habilidades, es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del equipo. Por muy obvio que parezca, es un defecto común en los posibles equipos. Los requisitos de habilidad se dividen en tres categorías bastante evidentes:
Experiencia técnica o funcional. No tendría mucho sentido que un grupo de médicos litigara un caso de discriminación laboral en un tribunal de justicia. Sin embargo, los equipos de médicos y abogados suelen juzgar casos de negligencia médica o lesiones personales. Del mismo modo, los grupos de desarrollo de productos que incluyen únicamente a vendedores o ingenieros tienen menos probabilidades de éxito que los que tienen las habilidades complementarias de ambos.
Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones. Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y las oportunidades a los que se enfrentan, evaluar las opciones que tienen para seguir adelante y, luego, tomar las compensaciones y decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan algunos miembros con estas habilidades para empezar, aunque muchos las desarrollarán mejor en el trabajo.
Habilidades interpersonales. La comprensión y el propósito comunes no pueden surgir sin una comunicación eficaz y un conflicto constructivo, que a su vez dependen de las habilidades interpersonales. Estas incluyen la asunción de riesgos, las críticas útiles, la objetividad, la escucha activa, la concesión del beneficio de la duda y el reconocimiento de los intereses y los logros de los demás.
Obviamente, un equipo no puede empezar sin un complemento mínimo de habilidades, especialmente las técnicas y funcionales. Aun así, piense en las veces que ha formado parte de un equipo cuyos miembros eran elegidos principalmente en función de la compatibilidad personal o del puesto formal en la organización, y en el que no se tenía demasiado en cuenta la combinación de habilidades de sus miembros.
Es igual de común hacer demasiado hincapié en las habilidades en la selección de equipos. Sin embargo, en todos los equipos exitosos que hemos encontrado, ninguno tenía todas las habilidades necesarias al principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo, inicialmente no tenía miembros expertos en marketing, a pesar de que su desafío de rendimiento era de marketing. De hecho, descubrimos que los equipos son vehículos poderosos para desarrollar las habilidades necesarias para cumplir el desafío de rendimiento del equipo. En consecuencia, la selección de los miembros del equipo debería basarse tanto en el potencial de habilidad como en las habilidades ya demostradas.
Los equipos eficaces desarrollan un fuerte compromiso con un enfoque común, es decir, con la forma en que trabajarán juntos para lograr su propósito. Los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre quién realizará determinadas tareas, cómo se fijarán y cumplirán los horarios, qué habilidades hay que desarrollar, cómo se va a conseguir seguir siendo miembro del equipo y cómo el grupo tomará y modificará las decisiones. Este elemento de compromiso es tan importante para el rendimiento del equipo como lo es el compromiso del equipo con su propósito y sus objetivos.
Ponerse de acuerdo sobre las características específicas del trabajo y la forma en que se combinan para integrar las habilidades individuales y mejorar el rendimiento del equipo es la base de la creación de un enfoque común. Quizás sea evidente que un enfoque que delega todo el trabajo real en unos pocos miembros (o personas ajenas al personal) y, por lo tanto, se basa en las revisiones y las reuniones para sus únicos aspectos de «trabajo en conjunto», no puede sustentar a un equipo de verdad. Todos los miembros de un equipo exitoso realizan cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido el líder del equipo, contribuyen de manera concreta al producto de trabajo del equipo. Este es un elemento muy importante de la lógica emocional que impulsa el rendimiento del equipo.
Cuando las personas abordan una situación de equipo, especialmente en un entorno empresarial, cada una tiene tareas preexistentes, así como puntos fuertes y débiles que reflejan una variedad de orígenes, talentos, personalidades y prejuicios. Solo mediante el descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo aplicar todos sus recursos humanos a un propósito común, un equipo podrá desarrollar y acordar el mejor enfoque para lograr sus objetivos. En el centro de interacciones tan largas y, a veces, difíciles se encuentra un proceso de creación de compromisos en el que el equipo explora con franqueza quién es el más adecuado para cada tarea y cómo se combinarán las funciones individuales. En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros que se relaciona con su propósito y guía y obliga a trabajar juntos.
Ningún grupo se convierte nunca en un equipo hasta que no pueda rendir cuentas como equipo. Al igual que el propósito y el enfoque comunes, la responsabilidad mutua es una dura prueba. Piense, por ejemplo, en la sutil pero fundamental diferencia entre «el jefe me hace responsable» y «nosotros nos hacemos responsables». El primer caso puede llevar al segundo, pero sin el segundo no puede haber equipo.
Piense en la diferencia entre «el jefe me hace responsable» y «nosotros nos hacemos responsables».
Empresas como Hewlett-Packard y Motorola tienen una ética de rendimiento arraigada que permite a los equipos formarse «de forma orgánica» cada vez que hay un desafío de rendimiento claro que requiere un esfuerzo colectivo más que individual. En estas empresas, el factor de la responsabilidad mutua es algo común. «Estar juntos en el barco» es como se juega su juego de actuación.
En esencia, la responsabilidad de los equipos tiene que ver con las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que sustentan dos aspectos fundamentales de la eficacia de los equipos: el compromiso y la confianza. La mayoría de nosotros entramos en una posible situación de equipo con cautela, porque el individualismo y la experiencia arraigados nos desalientan de poner nuestro destino en manos de los demás o de aceptar la responsabilidad por los demás. Los equipos no triunfan ignorando o deseando que desaparezca ese comportamiento.
No se puede obligar a la responsabilidad mutua más de lo que se puede hacer que las personas confíen unas en otras. Pero cuando un equipo comparte un propósito, objetivos y un enfoque comunes, la responsabilidad mutua crece como contraparte natural. La responsabilidad surge y refuerza el tiempo, la energía y la acción invertidos en determinar lo que el equipo trata de lograr y la mejor manera de hacerlo.
Cuando las personas trabajan juntas para lograr un objetivo común, la confianza y el compromiso se derivan. En consecuencia, los equipos que disfrutan de un propósito y un enfoque sólidos y comunes inevitablemente se hacen responsables, tanto a nivel individual como en equipo, del desempeño del equipo. Este sentido de responsabilidad mutua también produce las ricas recompensas de los logros mutuos que comparten todos los miembros. Lo que nos dijeron una y otra vez los miembros de equipos eficaces es que la experiencia les pareció energizante y motivadora de maneras que sus trabajos «normales» nunca podrían igualar.
Por otro lado, los grupos que se crean principalmente con el objetivo de convertirse en un equipo o para mejorar el trabajo, la comunicación, la eficacia organizacional o la excelencia rara vez se convierten en equipos eficaces, como lo demuestran las malas sensaciones que quedan en muchas empresas tras experimentar con círculos de calidad que nunca tradujeron la «calidad» en objetivos específicos. Solo cuando se fijan los objetivos de rendimiento adecuados, el proceso de analizar los objetivos y los enfoques para alcanzarlos da a los miembros del equipo una opción cada vez más clara: pueden estar en desacuerdo con un objetivo y el camino que el equipo seleccione y, de hecho, optar por no participar, o pueden contribuir y rendir cuentas con y ante sus compañeros de equipo.
La disciplina de los equipos que hemos descrito es fundamental para el éxito de todos los equipos. Sin embargo, también es útil ir un paso más allá. La mayoría de los equipos se pueden clasificar de tres maneras: equipos que recomiendan cosas, equipos que hacen o hacen cosas y equipos que dirigen cosas. Según nuestra experiencia, cada tipo se enfrenta a un conjunto de desafíos característicos.
Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen grupos de trabajo, grupos de proyectos y grupos de auditoría, calidad o seguridad a los que se les pide que estudien y resuelvan problemas particulares. Los equipos que recomiendan cosas casi siempre tienen fechas de finalización predeterminadas. Dos cuestiones fundamentales son exclusivas de estos equipos: empezar de forma rápida y constructiva y hacer frente al máximo traspaso necesario para aplicar las recomendaciones.
La clave de la primera cuestión está en la claridad de los estatutos del equipo y la composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y cómo son importantes sus esfuerzos, los grupos de trabajo necesitan una definición clara de quién espera que participe la dirección y el compromiso de tiempo necesario. La dirección puede ayudar garantizando que el equipo incluya personas con las habilidades y la influencia necesarias para elaborar recomendaciones prácticas que tengan peso en toda la organización. Además, la dirección puede ayudar al equipo a conseguir la cooperación necesaria abriendo puertas y haciendo frente a los obstáculos políticos.
Perder la entrega es casi siempre el problema que obstaculiza a los equipos que recomiendan cosas. Para evitarlo, la transferencia de la responsabilidad de las recomendaciones a quienes deben aplicarlas exige tiempo y atención por parte de la alta dirección. Cuanto más asuman los altos directivos que las recomendaciones «simplemente se harán realidad», es menos probable que lo hagan. Cuanta más participación tengan los miembros del grupo de trabajo en la aplicación de sus recomendaciones, más probabilidades habrá de que las apliquen.
En la medida en que las personas ajenas al grupo de trabajo tengan que llevar la pelota, es fundamental hacerlas participar en el proceso desde el principio y con frecuencia, sobre todo mucho antes de que se finalicen las recomendaciones. Esta participación puede adoptar muchas formas, como la participación en entrevistas, la ayuda con los análisis, la contribución y la crítica de ideas y la realización de experimentos y ensayos. Como mínimo, cualquier persona responsable de la implementación debería recibir información sobre el propósito, el enfoque y los objetivos del grupo de trabajo al principio de la iniciativa, así como revisiones periódicas de los avances.
Equipos que crean o hacen cosas. Estos equipos incluyen personas en primera línea o cerca de ellas que son responsables de realizar las actividades básicas de fabricación, desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicio y otras actividades de valor añadido de una empresa. Con algunas excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o diseño de procesos, los equipos que crean o hacen cosas suelen no tener fechas de finalización fijas porque sus actividades son continuas.
Al decidir dónde puede tener el mayor impacto el rendimiento del equipo, la alta dirección debe centrarse en lo que denominamos los «puntos de entrega críticos» de la empresa, es decir, los lugares de la organización donde el coste y el valor de los productos y servicios de la empresa se determinan de forma más directa. Estos puntos de entrega críticos pueden incluir la gestión de las cuentas, el servicio de atención al cliente, el diseño de los productos y la determinación de la productividad. Si el rendimiento en los puntos de entrega críticos depende de combinar varias habilidades, perspectivas y juicios en tiempo real, la opción de equipo es la más inteligente.
¿Dónde tiene sentido la opción de equipo? Donde el coste y el valor de los productos y servicios de la empresa se determinan más directamente.
Cuando una organización necesita un número significativo de equipos en estos momentos, el enorme desafío de maximizar el rendimiento de tantos grupos exigirá un conjunto de procesos de gestión cuidadosamente diseñados y centrados en el rendimiento. La cuestión aquí para la alta dirección es cómo crear los sistemas y soportes de procesos necesarios sin caer en la trampa de aparentar que promocionan a los equipos por sí mismos.
El imperativo en este caso, volviendo a nuestro debate anterior sobre la disciplina básica de los equipos, es centrarse incansablemente en el rendimiento. Si la dirección no presta atención persistente a la relación entre los equipos y el rendimiento, la organización se convence de que «este año vamos a hacer ‘equipos’». La alta dirección puede ayudar instituyendo procesos como planes salariales y formación para los equipos que respondan a sus necesidades en tiempo real, pero más que cualquier otra cosa, la alta dirección debe imponer exigencias claras y convincentes a los propios equipos y, después, prestar atención constante a su progreso con respecto a los aspectos básicos del equipo y a los resultados de rendimiento. Esto significa centrarse en equipos y desafíos de rendimiento específicos. De lo contrario, «rendimiento», como «equipo», se convertirá en un cliché.
El enfoque de la alta dirección en los equipos y los desafíos de rendimiento evitará que tanto el «rendimiento» como el «equipo» se conviertan en clichés.
Equipos que dirigen cosas. A pesar de que muchos líderes se refieren al grupo que depende de ellos como un equipo, pocos grupos lo son realmente. Y los grupos que se convierten en equipos de verdad rara vez se consideran un equipo porque se centran mucho en los resultados de rendimiento. Sin embargo, la oportunidad para estos equipos incluye grupos desde los más altos de la empresa hasta el nivel divisional o funcional. Ya sea que esté a cargo de miles de personas o de unas pocas, siempre y cuando el grupo supervise algún negocio, programa continuo o actividad funcional importante, es un equipo que dirige las cosas.
El principal problema al que se enfrentan estos equipos es determinar si un enfoque de equipo real es el correcto. Muchos grupos que dirigen cosas pueden ser más eficaces como grupos de trabajo que como equipos. La decisión clave es si la suma de los mejores éxitos individuales será suficiente para el desafío de rendimiento en cuestión o si el grupo debe ofrecer un rendimiento incremental sustancial que requiera productos de trabajo reales y conjuntos. Aunque la opción de equipo promete un mayor rendimiento, también conlleva más riesgo, y los directivos deben ser brutalmente honestos al evaluar las compensaciones.
Puede que los miembros tengan que superar una renuencia natural a confiar su destino a los demás. El precio de fingir el enfoque de equipo es alto: en el mejor de los casos, los miembros se desvían de sus objetivos individuales, los costes superan a los beneficios y las personas se resienten de que se les imponga su tiempo y sus prioridades; en el peor de los casos, se desarrollan graves animosidades que socavan incluso los posibles récords personales del enfoque de grupo de trabajo.
Los grupos de trabajo presentan menos riesgos. Los grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para dar forma a su propósito, ya que el líder normalmente lo establece. Las reuniones se llevan a cabo según agendas bien priorizadas. Y las decisiones se implementan a través de tareas y responsabilidades individuales específicas. Por lo tanto, la mayoría de las veces, si las aspiraciones de rendimiento se pueden cumplir mediante que las personas hagan bien sus respectivos trabajos, el enfoque de grupo de trabajo es más cómodo, menos riesgoso y menos disruptivo que intentar alcanzar niveles de rendimiento en equipo más esquivos. De hecho, si el rendimiento no es necesario para el enfoque de equipo, los esfuerzos dedicados a mejorar la eficacia del grupo de trabajo tienen mucho más sentido que perder el tiempo intentando convertirse en un equipo.
Dicho esto, creemos que el nivel adicional de rendimiento que pueden alcanzar los equipos se está volviendo fundamental para un número cada vez mayor de empresas, especialmente a medida que se producen cambios importantes en los que el rendimiento de la empresa depende de un cambio de comportamiento generalizado. Cuando la alta dirección utilice equipos para dirigir las cosas, debe asegurarse de que el equipo logra identificar propósitos y objetivos específicos.
Este es un segundo problema importante para los equipos que dirigen cosas. Con demasiada frecuencia, estos equipos confunden la misión general de toda la organización con el propósito específico de su pequeño grupo de arriba. La disciplina de los equipos nos dice que para que se forme un equipo de verdad debe haber un equipo propósito que es distintivo y específico del grupo pequeño y que requiere que sus miembros se arremanguen y logren algo más allá de los productos finales individuales. Si un grupo de directivos solo analiza el desempeño económico de la parte de la organización que dirige para evaluar la eficacia general, el grupo no tendrá ningún objetivo propio de rendimiento del equipo.
Si bien la disciplina básica de los equipos no es diferente para ellos, los equipos de arriba son sin duda los más difíciles. La complejidad de los desafíos a largo plazo, la gran exigencia de tiempo para los ejecutivos y el profundo individualismo de las personas sénior conspiran en contra de los equipos de arriba. Al mismo tiempo, los equipos de arriba son los más poderosos. Al principio pensamos que esos equipos eran casi imposibles. Esto se debe a que analizamos los equipos tal como los define la estructura organizativa formal, es decir, el líder y todos sus subordinados directos son iguales al equipo. Luego descubrimos que los verdaderos equipos de arriba solían ser más pequeños y menos formalizados: Whitehead y Weinberg en Goldman, Sachs; Hewlett y Packard en HP; Krasnoff, Pall y Hardy en Pall Corp; Kendall, Pearson y Calloway en Pepsi; Haas y Haas en Levi Strauss; Batten y Ridder en Knight-Ridder. La mayoría eran de dos y tres años, con un cuarto ocasional.
Los equipos de arriba son los más difíciles, pero también los más poderosos.
Sin embargo, los equipos de verdad en la cúspide de las organizaciones grandes y complejas siguen siendo pocos y distantes entre sí. Demasiados grupos en la cúspide de las grandes corporaciones se limitan innecesariamente a alcanzar niveles reales de rendimiento en equipo, ya que asumen que todos los subordinados directos deben estar en el equipo; que los objetivos del equipo deben ser idénticos a los objetivos corporativos; que las posiciones de los miembros del equipo, más que las habilidades, determinan sus respectivas funciones; que un equipo debe ser un equipo todo el tiempo; y que el líder del equipo está por encima del trabajo de verdad.
Por muy comprensibles que sean estas suposiciones, la mayoría de ellas no están justificadas. No se aplican a los equipos de arriba, como hemos observado, y cuando se sustituyen por suposiciones más realistas y flexibles que permitan aplicar la disciplina del equipo, el verdadero rendimiento del equipo en la cúpula puede producirse y de hecho se produce. Además, a medida que más y más empresas se enfrenten a la necesidad de gestionar cambios importantes en sus organizaciones, veremos más equipos reales en la cúspide.
Creemos que los equipos se convertirán en la principal unidad de rendimiento en las organizaciones de alto rendimiento. Pero eso no significa que los equipos vayan a desplazar las oportunidades individuales o la jerarquía y el proceso formales. Más bien, los equipos mejorarán las estructuras existentes sin sustituirlas. Las oportunidades de equipo existen en cualquier lugar donde los límites jerárquicos o organizacionales inhiban las habilidades y las perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. Por lo tanto, la innovación de nuevos productos requiere preservar la excelencia funcional a través de la estructura y, al mismo tiempo, erradicar los sesgos funcionales en los equipos. Y la productividad de primera línea requiere conservar la dirección y la orientación a través de la jerarquía y, al mismo tiempo, aprovechar la energía y la flexibilidad mediante la autogestión de los equipos.
Estamos convencidos de que cada empresa se enfrenta a desafíos de rendimiento específicos, para los que los equipos son el vehículo más práctico y poderoso a disposición de la alta dirección. Por lo tanto, la función fundamental de los altos directivos es preocuparse por el rendimiento de la empresa y por el tipo de equipos que pueden lograrlo. Esto significa que la alta dirección debe reconocer el potencial único de un equipo para ofrecer resultados, desplegar los equipos estratégicamente cuando son la mejor herramienta para el trabajo y fomentar la disciplina básica de los equipos para que sean eficaces. De este modo, la alta dirección crea el tipo de entorno que permite el desempeño del equipo, así como del individuo y de la organización.