•••

De vez en cuando, un pensador pide un renacimiento en algún campo de trabajo: un renacimiento o volver a las raíces clásicas después de un período de alejamiento de ellas. ¿La dirección, aún no es una disciplina muy antigua, debido a una? Cuando Richard Straub, presidente de la Sociedad Europea Peter Drucker, recientementelo declaró, me hizo pensar, por analogía, en cómo podría suceder uno.

El primer Renacimiento fue, por supuesto, el movimiento cultural arrollador que comenzó en 14 th Siglo de Florencia y, con la ayuda de la imprenta recién inventada, se extendió por Europa. Duró hasta el 17 th Siglo, cuando le sucedió la Ilustración europea. Las causas del movimiento son complejas y se debaten mucho. Durante el largo declive del Imperio Romano, Italia experimentó una afluencia constante de eruditos y textos griegos. Su aparición despertó un nuevo interés por los escritos clásicos. Al mismo tiempo, había crecientes críticas al estéril escolástico de las universidades medievales, que se habían centrado en defender el dogma con un análisis conceptual riguroso y un argumento vigoroso. En cambio, había un nuevo enfoque en la naturaleza y la experiencia y en lo que significaba ser humano. Algunos dicen que la Peste Negra, que golpeó especialmente mal a Italia a mediados del 14 th siglo, catalizó esta preocupación por el humanismo. En lugar de preocuparse por la otra vida, la gente centró su atención en la vida en la tierra. Por lo tanto, la recuperación de la sabiduría antigua estuvo acompañada de la búsqueda de nuevas perspectivas (literalmente, en el caso de la pintura) que hicieran una imagen más realista de la condición humana.

Incluso podríamos decir que el tema de la gestión lo tocó ese primer Renacimiento. Niccolò Machiavelli (1469-1527) fue uno de los primeros escritores en darnos una perspectiva sin adornos de cómo son realmente las cosas en las empresas poderosas, en lugar de cómo nos gustaría que fueran.

¿Cómo sería un segundo Renacimiento en la gestión hoy en día? El campo tal como lo conocemos nació como un conjunto de prácticas para organizar el trabajo que se afianzó a finales del 19 th y principios del 20 th siglos. Se reformó radicalmente en la década de 1950 siguiendo lo que entonces se concibió como líneas científicas. Aunque esta reforma tuvo beneficios valiosos en ese momento, alguien que pidiera un segundo Renacimiento podría argumentar que en las décadas transcurridos desde entonces ha degenerado en un nuevo escolástico, dominado por los dogmas estériles de la economía neoclásica. En particular, el enfoque económico en la racionalidad individual e instrumental ha llevado a una preocupación por los métodos y los medios, casi a la exclusión de los objetivos y los fines. Junto con los modelos mecánicos, esto ha dado lugar a una mentalidad de gestión de la ingeniería, en la que las personas son inevitablemente vistas como instrumentos para el propósito de los demás, en lugar de como fines en sí mismos. El efecto de esto ha sido la desconexión generalizada de la gente del trabajo y la aparente incapacidad de las grandes y exitosas organizaciones para innovar.

Un segundo Renacimiento requeriría un nuevo enfoque del aprendizaje: un retorno humanista a la experiencia, la práctica y el cultivo del juicio y la sabiduría práctica en los directivos. Al igual que en el caso de su predecesor, este renacimiento implicaría una mezcla de sabiduría antigua y nuevas perspectivas.

El «modelo científico» de la gestión, como lo llamaban Warren Bennis y Jim O’Toole (en su 2005 HBR artículo«Cómo las escuelas de negocios perdieron el rumbo»), hacía hincapié en los conocimientos conceptuales y en las herramientas y técnicas, lo que los filósofos griegos habrían llamado epistema y techne. Se suponía que las organizaciones podían ser estudiadas por observadores «objetivos» independientes y que las ciencias de la gestión podían estar «libres de valores», al igual que las ciencias naturales. De manera más general, este modelo científico ha dado lugar a un concepto misantrópico del capitalismo que excluye el propósito y el significado de sus preocupaciones.

Un segundo Renacimiento exigiría la recuperación del concepto de sabiduría práctica; de lo que Aristóteles llamaba phronesis. Phronesis es prudencia, el sentido común práctico y dependiente del contexto que se necesita cuando tenemos que juzgar lo que está bien y lo que está mal: «lo que es bueno o malo para el hombre», como dijo Aristóteles. Desde esta perspectiva, una disciplina «fonética» como la gestión nunca puede estar «libre de valores»; todas las decisiones de gestión tienen implicaciones éticas porque se ocupan de las personas. Y la gente puede ser participantes apasionados, así como (ocasionalmente) observadores desapegados; se trata de «ambos… y», no «uno/o».

Hemos aprendido mucho sobre la naturaleza de la humanidad desde la década de 1950. En su libro más vendidoLa mente recta, el psicólogo social Jonathan Haidt compara la mente humana con un jinete (razón) en un elefante (intuición). En la década de 1950 pensamos que el jinete estaba a cargo, o debería estarlo. Se están acumulando pruebas de varios campos de que esta opinión es incorrecta; el elefante está a cargo y el jinete es mucho mejor racionalizador en retrospectiva que un razonador en perspectiva. Parece que, con nuestra limitada capacidad mental consciente, nuestras mentes han evolucionado para tomar decisiones «lo suficientemente buenas» rápidas bajo la presión del tiempo y en condiciones de incertidumbre. A veces, especialmente en contextos evolutivamente desconocidos, estas intuiciones nos juegan a ser falsas, pero la mayoría de las veces funcionan bien y no podríamos vivir sin ellas.

El desafío no es reemplazar la intuición por la razón como esperaban los reformadores de la gestión de la década de 1950, sino desarrollar una nueva comprensión de cómo la intuición y la razón pueden trabajar juntas, especialmente al servicio de la creatividad y la innovación. Una vez más, es «ambos… y», no «uno o lo otro».

Los creyentes en el modelo científico de gestión se han resistido a este punto de vista adoptando una actitud de «vaso medio vacío» hacia nuestros poderes cognitivos bajo el epígrafe peyorativo de «heurística y sesgos». Como resultado, los nuevos descubrimientos de las ciencias cognitivas no han cambiado nuestro concepto de la naturaleza humana, sino que se están utilizando como trampolín para nuevas manipulaciones. Un segundo Renacimiento humanista se resistiría a este enfoque puramente instrumental pidiendo una actitud de «vaso medio lleno» hacia nuestras capacidades mentales. Aprovecharía las artes liberales para estudiar la nueva evidencia de sus implicaciones para la naturaleza y la creatividad humanas y lo que nos dice sobre cómo la gente crece y se compromete con el mundo. Reconocería que somos criaturas sociales con mentes encarnadas, no solo «abrazadas», y que podemos «pensar» en el mundo de tantas maneras como podamos experimentarlo. La capacidad resultante para el pensamiento analógico es la clave de la creatividad.

Como el primer Renacimiento, la gran transformación que la gente pide cada vez más en la gestión debe ser fundamentalmente filosófica. No se derivará de la adopción de nuevos principios y preceptos, reglas y herramientas, aunque seguramente se inventarán. Más bien comienza con una nueva síntesis, una nueva integración del conocimiento que ya existe pero que actualmente se encuentra dispersa e incoherente.

 

Esta publicación forma parte de una serie de perspectivas de los principales pensadores que participan en el Sexto Foro Global Drucker Anual, del 13 al 14 de noviembre en Viena. Para obtener más información, consulte lapágina principal de la conferencia.