A medida que una oleada extraordinaria de renuncias se extiende por el mundo empresarial, las empresas luchan por reevaluar sus estrategias de retención de talento. La investigación de los autores sugiere que las empresas deberían adoptar un enfoque específico y centrarse en los empleados que no solo se quedarían sino que se mostrarían entusiasmados por hacerlo. Este artículo ofrece una forma de identificar a estos «estanciadores entusiastas» y recomienda maneras de conservarlos.
La pandemia de Covid-19 ha desencadenado la última batalla en la guerra por el talento. hospitales, desesperada por enfermeras, han ofrecido bonos de inicio de sesión de 40.000 dólares. Las firmas de Wall Street son aumento de la remuneración base para los analistas principiantes a seis cifras. Incluso los operadores de comida rápida son prometedores bonificaciones de retención entre 500 y 1.500 dólares para atraer nuevos talentos. Si bien estos enfoques pueden ser efectivos para cubrir los puestos vacantes, son poco probable que ceda compromiso de los empleados a largo plazo y alto rendimiento. Peor aún, estos enfoques podrían generar la «retención disfuncional» de talento reacio: un empleado que prefiere irse pero termina quedándose y tiene un rendimiento deficiente.
En lugar de depender en gran medida de incentivos únicos que son, en el mejor de los casos, una reacción arrodillada para mantener a los cuerpos en los asientos, las organizaciones necesitan analizar con detenido cómo identificar y crear empleados comprometidos y entusiastas. Deben permitir que los «estancieros reacios» se vayan y centrarse en crear lugares de trabajo donde los «estancias entusiastas» quieran quedarse y prosperar. En investigación académica publicada recientemente, identificamos y cuantificamos el impacto de retener tanto a «estancias entusiastas» como a «estancias reacias» y cuestionamos la suposición de que todos los empleados que se quedan son uniformemente buenos.
Estudiamos a más de 450 empleados de dos organizaciones sin ánimo de lucro durante dos años. Se asignó a cada uno de los participantes una de las cuatro categorías en función de una combinación de sus intenciones de rotación medidas mediante encuestas en cuatro momentos diferentes y su rotación real durante el período de dos años. Las personas que indicaron que tenían la intención de abandonar su organización y luego de hecho se marcharon fueron clasificadas como «abandonadas entusiastas», mientras que las que indicaron que tenían la intención de permanecer en la organización y luego se marcharon fueron clasificadas como «abandonadas reticentes». Del mismo modo, los que tenían la intención de quedarse y quedarse fueron clasificados como «estancias entusiastas», mientras que aquellos que tenían la intención de irse pero se quedaron fueron clasificados como «estancias renuentes». Descubrimos que el 38% de los empleados eran estadistas entusiastas, el 42% se quedaban reacios, el 16% abandonaban con entusiasmo y el 4% eran renuentes. Si bien cada organización será diferente, nuestros datos parecen corroborar Los hallazgos de Gallup 2020 que solo el 39% de los trabajadores estadounidenses están «comprometidos en el trabajo» (aquellos que están muy involucrados, entusiasmados y comprometidos con su trabajo y lugar de trabajo).
Saber quién es probable que se quede con entusiasmo es fundamental para las organizaciones. Al cuantificar los resultados financieros de fin de año de las recaudaciones de fondos de nuestra muestra, descubrimos que los estadistas entusiastas recaudaron 3.155.190 dólares en promedio, mientras que los que se quedaron reacios recaudaron 2.238.134 dólares, una diferencia de más del 40%. Por lo tanto, más allá de simplemente no irse, los estancieros entusiastas demostraron ser particularmente valiosos para las organizaciones debido a su productividad superior.
Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones distinguir entre estancias entusiastas y reticentes? Nuestros hallazgos indican que la clave puede residir en comprender el grado en que los empleados se sienten integrados en su organización. Entre un conjunto de predictores conocidos que incluyen la satisfacción en el trabajo y el rendimiento en el trabajo, incrustación de trabajo — el grado en que una persona está conectada en el tejido social de una organización — fue el mejor indicador de si un empleado sería un estanciero entusiasta. Se compone de tres subdimensiones: encajar con la cultura de la organización, las relaciones con los compañeros de trabajo y los sacrificios que haría una persona si se fuera. A continuación se presentan sugerencias basadas en la investigación para identificar e involucrar a los estancieros entusiastas a través de estas dimensiones y aumentar las probabilidades de retener el talento adecuado.
Percepciones de ajuste de los empleados
Las organizaciones suelen invertir un gran esfuerzo durante el proceso de contratación para identificar candidatos que encajan bien en la cultura y cuyas habilidades se ajustan al trabajo. Pero, ¿cuántas organizaciones siguen el ajuste a lo largo del tiempo? Las percepciones de ajuste de los empleados son dinámicas; investigación muestra que los empleados suelen volver a evaluar si encajan en una organización cuando se producen cambios en las funciones, los compañeros de trabajo y las estructuras de la empresa. Y la pandemia de Covid-19 ciertamente ha provocado su parte de cambios en el lugar de trabajo. Evaluar el grado en que un empleado puede «ver un futuro para mí mismo en la organización» ayuda a evaluar si el ajuste inicial continúa.
Las empresas también pueden ir más allá de evaluar la adecuación de los empleados para promocionarlo activamente. Un ejemplo es una aplicación desarrollada por GE para ayudar con la planificación de la sucesión. La aplicación utiliza el movimiento histórico de los empleados en todo el mundo y la relación de los puestos de trabajo en función de sus descripciones para encontrar posibles oportunidades laborales en toda la organización, no solo en un país o una división. Esto le da a las personas más puestos de trabajo que considerar a la hora de crear una trayectoria profesional que se ajuste a sus objetivos y aspiraciones. Debido a que estas posibilidades se basan en la experiencia real capturada en grandes conjuntos de datos, permiten a los candidatos elegir su propio camino con confianza.
Relaciones con los empleados
Décadas de investigación señalan la importancia de las relaciones laborales de una persona con otras personas para reducir la probabilidad de rotación voluntaria. Con el desarrollo más reciente de análisis de red organizacional herramientas, muchas organizaciones ahora pueden evaluar con relativa facilidad la comunicación interna, el asesoramiento y las redes de confianza. Comprender estas redes puede facilitar la identificación y gestión de interacciones clave, pero también se pueden utilizar para obtener información valiosa sobre las conexiones de cada empleado con los demás. La contrastación de las redes de asesoramiento de los empleados con sus redes de comunicación virtual puede revelar casos en los que la transición al trabajo remoto ha alterado las relaciones laborales significativas.
Por separado, las organizaciones pueden facilitar oportunidades para que las familias se involucren con las redes de apoyo de la comunidad. Por ejemplo, durante la pandemia, el Lanzamiento del Grupo de Recursos para Empleados para Padres de LinkedIn (PAL) muchas iniciativas comunitarias, que van desde actividades del Día del Padre hasta proyectos artísticos. Conectar a las familias y las comunidades les recuerda a las personas que no están solas en la tarea de superar los factores estresantes laborales y familiares. Estas actividades hacen resaltar un sistema de apoyo más amplio que vincula a los empleados con miembros solidarios de las comunidades a las que llaman hogar. El fortalecimiento de esos lazos reducirá la probabilidad de que estén dispuestos a abandonar el barco y aceptar un trabajo en otra ubicación geográfica.
Intangibles que dificultan la salida
Las recompensas tangibles, como el pago y las bonificaciones, son fáciles de igualar para los competidores y, por lo tanto, no transmiten ninguna ventaja competitiva duradera. Por el contrario, preguntar a los empleados qué es lo que más valoran en su relación con la organización y tratar de proporcionarlo puede crear ventajas sostenibles. Por ejemplo, una serie de las encuestas nacionales han puesto de relieve la cantidad de sueldo que las personas están dispuestas a renunciar para garantizar una mayor flexibilidad en cuanto a cuándo, dónde y cómo trabajan. En resumen, esta autonomía tiene un valor real.
Dado que no todas las contribuciones de los empleados son iguales, ¿a quién debe dar prioridad una organización a la hora de decidir a qué personas otorgar esta flexibilidad? Recomendamos tener en cuenta varios factores. En lugar de depender únicamente de las evaluaciones de desempeño, las organizaciones deben agregar información continua sobre aumentos, bonificaciones, evaluaciones de capacitación, evaluaciones por pares y otros datos de resultados para identificar a aquellos que tienen más probabilidades de ser entusiastas con alto rendimiento. También podrían considerar facilitar la salida a aquellos que no están entusiasmados, como lo hizo Amazon con su Programa «Pagar para renunciar». Cada año, Amazon ofrece a los empleados del centro logístico un pago único para que abandonen la empresa. Quienes eligen quedarse lo hacen conscientemente, lo que lleva a empleados más comprometidos, comprometidos y de alto rendimiento.
La pandemia cambió la forma en que trabajamos y la forma en que vemos el trabajo. Para revertir la marea de la Gran Renuncia, los líderes deben centrar la atención y la energía en las condiciones que ayudarán a los empleados con entusiasmo, en lugar de a regañadientes, a quedarse y prosperar, es decir, un sentido de ajuste y propósito, un sistema de apoyo en el trabajo y en la comunidad, y paquetes personalizados que ser difícil de encontrar en cualquier otro lugar.