por Devin DeCiantis

Quizás las empresas familiares más resilientes sean las que entienden la necesidad existencial de una inversión sostenida en la agilidad organizacional, incluso a expensas de la eficiencia y la rentabilidad. Su enfoque único para gestionar el riesgo proporciona una guía innovadora para los líderes de todo el mundo, a medida que nos adentramos en un futuro incierto.

Muchas de estas familias han operado durante décadas e incluso siglos en los mercados emergentes y fronterizos, donde la incertidumbre es la regla más que la excepción. En estos entornos más volátiles, las amenazas a la propiedad y la seguridad son más generalizadas, el acceso al capital es más limitado, la corrupción es más desenfrenada, las cadenas de suministro son más frágiles, los horizontes de planificación son mucho más cortos y el talento es más difícil de encontrar. Este artículo aborda cómo las familias emprendedoras de todo el mundo pueden aprender de estas empresas para sobrevivir e incluso prosperar ante estos riesgos crónicamente elevados.

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Durante la última década, una compleja red de crisis económicas, sociales, políticas y ambientales ha desafiado las leyes convencionales de la física organizacional y ha puesto en tela de juicio nuestra incansable búsqueda de la eficiencia operativa. Como resultado, muchos líderes que dedicaron sus carreras a operar e invertir en relativa estabilidad fueron cogido con la guardia baja y es posible que muchas empresas no hayan sobrevivido a la Gran Recesión o a la pandemia de Covid-19 sin el apoyo masivo del gobierno.

Sin embargo, en mi trabajo en el campus y sobre el terreno, descubrí una categoría de empresas familiares que son naturalmente más resilientes: aquellas que entienden la necesidad existencial de una inversión sostenida en agilidad organizacional, incluso a expensas de la eficiencia y la rentabilidad. Su enfoque único para gestionar el riesgo proporciona un manual de estrategias innovador para los líderes de todo el mundo a medida que entramos en lo que yo llamo una nueva era de incertidumbre.

Muchas de estas familias han operado durante décadas e incluso siglos en los mercados emergentes y fronterizos, donde la incertidumbre es la regla más que la excepción. En estos entornos más volátiles, las amenazas a la propiedad y la seguridad son más generalizadas, el acceso al capital es más limitado, la corrupción es más desenfrenada, las cadenas de suministro son más frágiles, los horizontes de planificación son mucho más cortos y el talento es más difícil de encontrar. Esto se suma a los conocidos desafíos organizativos que todos las empresas deben gestionar en términos de operaciones, finanzas, marketing y liderazgo.

Durante los últimos ocho años, mis colegas y yo he estado documentando cómo las familias emprendedoras sobreviven e incluso prosperan ante estos riesgos crónicamente elevados. Lo que sigue son tres lecciones sencillas que hemos visto a las familias implementar con éxito y que pueden ayudar a todos los líderes a hacer frente a la incertidumbre sostenida que se avecina.

La resiliencia requiere intención.

Las empresas familiares que operan en condiciones más volátiles entienden y anticipan que el mañana podría ser muy diferente al de hoy. En estos entornos, instituciones y mercados públicos suelen ser más débiles, menos eficientes y más opacos. Hay una escasez natural de capital, recursos y talento, ya que los tres prefieren la previsibilidad que conlleva el estado de derecho, la libertad de información y una infraestructura fiable. Los líderes familiares pueden despertarse una mañana y descubrir que sus empresas han sido nacionalizadas o que sus beneficios están regulados o que su fuerza laboral se enfrenta a disparos de francotiradores en sus viajes diarios al trabajo.

Tener la previsión necesaria para anticipar y planificar esa volatilidad requiere un cambio fundamental en el diseño organizativo: tratar la ineficiencia operativa como una característica, no como un error. He observado que las empresas familiares que prosperan en estas condiciones siguen la consejos sabios del estoico filósofo Epicteto que dice: «Un barco no debe depender de un ancla pequeña ni la vida debe basarse en una sola esperanza». Su mantra gerencial es «por si acaso» en lugar de «justo a tiempo». En consecuencia, invierten activamente en la redundancia organizacional, que se observa con frecuencia en los sistemas biológicos resilientes, para garantizar que pueden recuperarse rápidamente de las perturbaciones adversas y mantener las operaciones cada vez que pierden el acceso al capital y la infraestructura críticos.

Considere el ejemplo de una familia de Oriente Medio que construyó instalaciones de fabricación de respaldo y todo un vecindario residencial en un país cercano en previsión de una devastadora guerra civil. O el operador hotelero haitiano que invirtió en generadores de respaldo para sus generadores de respaldo y varias conexiones a Internet para hacer frente a los apagones y fallos de red persistentes. O el fabricante japonés de salsa de soja que rescató a la comunidad local de la hambruna innumerables veces a lo largo de los siglos al compartir las reservas estratégicas de cereales de la empresa, lo que le permitió acceder a la Corte Imperial. O la familia de Hong Kong que acumuló unos costosos ahorros extranjero en Canadá como cobertura contra los crecientes riesgos reglamentarios para su negocio operativo en China.

Aunque cada una de estas inversiones en despidos requería tiempo y recursos sustanciales (bienes valiosos para cualquier organización), tener la intención de renunciar a las ganancias para aumentar la resiliencia ayudó a estas familias a prepararse, resistir y recuperarse de las graves perturbaciones y el estrés crónico. Al igual que guardar una rueda de repuesto y un gato en el maletero del coche, estas adaptaciones se convierten en una forma de seguro de continuidad y son especialmente valiosas en entornos inciertos, a pesar de su coste adicional. Como dice el viejo refrán militar: «Dos es uno y uno no es ninguno». En otras palabras, tenga siempre un plan de respaldo.

Por el contrario, muchos líderes que han pasado sus carreras operando en mercados relativamente estables suelen considerar que estas inversiones son un despilfarro o ineficiente, hasta que se quedan sorprendidos por los acontecimientos del Cisne Negro, como el reciente conflicto en Ucrania, y se ven obligados a reimaginar sus cadenas de suministro globales, su moneda extranjera exposición y riesgo de tipo de interés. Al fin y al cabo, cuando las condiciones son relativamente predecibles, como lo han sido durante la mayor parte del último medio siglo en las economías industrializadas más avanzadas del mundo, la optimización en aras de la eficiencia puede ser uno de los impulsores más fiables de la rentabilidad y la prosperidad, por lo que no sorprende que esta estrategia se haya convertido en omnipresente aunque sea miope.

En consecuencia, los líderes eficaces en la era de la incertidumbre tienen que ser más intencionales a la hora de invertir en resiliencia, es decir, pagar el «impuesto» de la ineficiencia organizacional para ayudar a prepararse para la amplia gama de riesgos que se avecinan. 

La resiliencia es un desafío a nivel de sistemas.

Para muchos líderes que operan en mercados desarrollados más estables, los últimos años han sido un doloroso recordatorio de que nuestro contexto externo no se puede controlar por completo y muchos resultados no se pueden predecir de forma fiable, a pesar de nuestros mejores esfuerzos. Estas inversiones deben ir más allá de las estructuras y los procesos internos y proyectarse hacia el exterior más allá de la empresa, alineándose con esfuerzos más amplios para apoyar la resiliencia social y medioambiental.

En la era de la incertidumbre, las familias emprendedoras tienen que entender que su salud y continuidad a largo plazo dependen aún más de los ecosistemas en los que están integradas, una forma de simbiosis que se observa a menudo en los sistemas biológicos resilientes. Como en la naturaleza, descuidar o no apoyar adecuadamente la salud y el desarrollo de todas sus partes interesadas clave solo socava su propia resiliencia. En otras palabras, retirarse tras las murallas del castillo y esperar que el mundo se arregle no es una estrategia duradera para sobrevivir a una revolución política o a una catástrofe medioambiental.

Una vez más, todos los líderes familiares deberían inspirarse en sus pares de los mercados en desarrollo que ya han visto todo esto antes. Estas empresas familiares resilientes están más inclinadas que sus pares a invertir y cuidar de sus comunidades y, en muchos casos, financian infraestructuras críticas cuando las instituciones públicas no lo hacen. Algunas de las familias de nuestros clientes han construido carreteras, puentes, hospitales, escuelas, centros comunitarios, viviendas, agencias de noticias e incluso redes de telecomunicaciones, en ausencia de inversiones gubernamentales en estos bienes públicos críticos. Esto no solo fomenta una fuente leal y confiable de mano de obra local, sino que también aumenta la probabilidad de éxito a largo plazo a medida que surgen normas de reciprocidad para mantener y expandir un ecosistema saludable. Por el contrario, cuando las empresas y los ciudadanos no tienen un acceso fiable a estos recursos, o se ven socavados deliberadamente por el populismo y las campañas de desinformación, la confianza en terceros disminuye, los costes de las transacciones aumentan y la maquinaria económica inevitablemente se ralentiza.

Además, cualquier esfuerzo por invertir en resiliencia sistémica también debe extenderse hacia adentro, fomentando la resiliencia familiar y personal de las partes interesadas internas. La incertidumbre crónica genera un tipo particular de angustia psicológica que puede afectar significativamente al bienestar y al rendimiento de las personas y los equipos. Los líderes de empresas familiares que se ocupan de este tema por primera vez deberían sacar provecho de la vasta literatura sobre cómo gestionar el estrés prolongado personalmente, dentro de las familias, y organizativamente. También deben reconocer que no todos los miembros de la familia y los líderes empresariales estarán expuestos al riesgo de la misma manera ni afrontarán el estrés de la misma manera. Por último, deberían sentirse cómodos con la resiliencia natural de sus pares en los mercados emergentes y fronterizos, donde los lazos familiares sólidos suelen ser una fuente poderosa de bienestar individual y colectivo.

Asuntos familiares.

Extendido redes de parentesco han sido la unidad socioeconómica dominante desde que surgieron las primeras civilizaciones humanas. Nuestro ADN de primates nos permitió e incluso nos animó a entablar relaciones profundas con extraños genéticos más allá de los nuestros para gestionar mejor la escasez de recursos y las amenazas existenciales, manteniendo los primeros microclimas duraderos de confianza. Los malos actores en este contexto fueron expulsados rápidamente de la familia extensa y dejados navegar por un mar de incertidumbre por sí mismos, mientras que el aumento de las posibilidades de supervivencia y crecimiento de los que se quedaron ayuda a reforzar las normas en torno a la confianza y la reciprocidad.

Hoy en día persisten muchos ecos de esta antigua orientación tribal en los mercados emergentes, desde guanxi en China y blat en Rusia, parawasta en Oriente Medio y compadrazgo en Latinoamérica. En estos países, las redes de conexiones familiares ayudan a reducir los costes friccionales de hacer negocios y proporcionan un lubricante esencial para la economía, condiciones que históricamente hemos dado por sentadas en el mundo desarrollado, donde instituciones como el sistema judicial y la prensa libre son (en su mayoría) confiables y asegurarse de que los demás sigan (en su mayoría) las reglas. A medida que las instituciones públicas de todo el mundo sigan viéndose socavadas por el populismo, las campañas de desinformación y las restricciones presupuestarias, los líderes familiares tendrán que aumentar su uso estratégico de las redes familiares para garantizar el acceso continuo al capital y a las oportunidades.

En resumen, la era de la incertidumbre exigirá un nuevo enfoque de la planificación de la continuidad, uno que vaya más allá de los marcos convencionales de estrategia, operaciones y liderazgo que se enseñan en todas las escuelas de negocios y se implementan en todas las salas de juntas. Para tener éxito, las familias también tendrán que hacer inversiones deliberadas para prepararse mejor, resistir y recuperarse de las crisis frecuentes y el estrés crónico, desarrollar una visión del riesgo a nivel de sistema que tenga en cuenta la resiliencia tanto externa como interna y fomentar los lazos familiares profundos con las comunidades locales para ayudar a mantener una oasis de estabilidad en medio del caos. A pesar de la ineficiencia inherente y el coste material de estas inversiones, en entornos inciertos como los que se avecinan, será mucho más prudente tenerlas y no necesitarlas, que necesitarlas y no tenerlas.

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Devin DeCiantis es socio gerente de LGA, una empresa de asesoramiento global que apoya la continuidad de las familias emprendedoras a través de las generaciones, y profesor adjunto en la Universidad de Harvard y en la Kellogg School of Management. Sus escritos, su enseñanza y su asesoramiento se centran en la planificación de la continuidad, el riesgo empresarial, el diseño de la gobernanza y el desarrollo de los accionistas.