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Los avances sugieren nuevos comienzos: la apertura de vías para la investigación y el descubrimiento. Todos los años Harvard Business Review, junto con el Foro Económico Mundial, explora diversos horizontes en busca de ideas que inicien conversaciones provocativas en oficinas y salas de juntas. ¿Qué nuevas habilidades se requieren de los líderes en tiempos de caos y complejidad? ¿Qué tecnologías prometen cambiarnos la vida? ¿Podemos encontrar soluciones novedosas a los grandes problemas sistémicos que afectan a las empresas y a la sociedad?
Estas 20 ideas reflejan la paleta de preocupaciones que probablemente influirán en el pensamiento de los directores de color en los próximos años. Incluyen indicios tanto de promesa como de peligro. Lo que no incluyen son respuestas fáciles.
1. El líder de la síntesis
Howard Gardner
La capacidad de decidir qué datos prestar atención, cuáles ignorar y cómo organizar y comunicar la información será una de las características más importantes de los ejecutivos de empresas en este siglo.
2. ¿Puedo oírme ahora?
Dan Williams
Las redes de área del cuerpo que pueden contarnos cosas sobre nuestra fisiología (cuando nuestra presión arterial aumenta, cuando el azúcar en sangre está bajando o cuando estamos a punto de quedarnos al volante) ayudarán a reducir los costes sanitarios y a mejorar la seguridad pública. Estas redes dan un nuevo significado a la palabra «autoconocimiento».
**3. China como laboratorio verde***
William McDonough
La urgencia de los problemas medioambientales de China, incluida la excesiva dependencia de los combustibles fósiles y la escasez de agua en muchas ciudades, abrirá vastos mercados para las empresas de energía y tecnología con visión de futuro y ofrecerá al mundo un semillero para nuevos tipos de productos, servicios y tecnologías ecológicamente inteligentes .
**4. Riesgo, incertidumbre y duda***
Nitin Nohria y Thomas A. Stewart
En el siglo XX, las empresas se concentraron en gestionar el riesgo: desarrollar líneas de montaje, herramientas presupuestarias y estructuras organizativas que, en diversos grados, hacían que las transacciones y los procesos fueran predecibles. En este siglo, las empresas tendrán que domesticar a dos enemigos más amorfos: la incertidumbre y la duda.
5. La batalla de las redes
Jeff se preocupa
Las empresas dominan constantemente el arte de conectar en red sus productos, clientes y proveedores, algunos hasta el punto de bloquear con éxito a sus rivales más tradicionales. El siguiente desafío para estas empresas es determinar cómo navegar la competencia de red a red.
**6. Ciencia en la vida salvaje***
Claire Craig
Cada vez más, los científicos apagan sus quemadores Bunsen, abren las puertas de sus laboratorios y utilizan el desordenado mundo exterior como placa de Petri. Los departamentos de I+D corporativos podrían beneficiarse de incursiones similares en la naturaleza, utilizando segmentos de la población en general como sujetos de prueba o como colaboradores aficionados para ayudar a procesar cantidades de datos hasta ahora inimaginables.
7. Una ley de patrimonio familiar para el siglo XXI
Ted Halstead
¿Qué pasaría si todos los recién nacidos de Estados Unidos recibieran 6.000 dólares como capital inicial para la universidad, una primera casa o un negocio? La nación engendraría una clase de inversores masivos, con cada vez más ciudadanos que obtendrían sus ingresos de los rendimientos de las tenencias financieras y de los salarios; habría menos necesidad de un estado de bienestar generoso; y los intereses de los trabajadores y las empresas estarían mejor alineados.
**8. Los clientes exigen su porción de IP***
Georg von Krogh
Antes sus clientes-colaboradores estaban más que contentos de dejar sus marcas beta en sus productos o servicios; la remuneración no importaba. Ahora la novedad se está acabando y estos entusiastas están empezando a preguntar: «¿Qué ganaré para mí?» ¿Cómo va a recompensar a estas personas por sus grandes ideas?
**9. Un cartel para los consumidores de petróleo***
Ged Davis
A medida que el consumo mundial de petróleo comienza a superar la capacidad de los países productores de petróleo para extraer oro negro, los gobiernos pueden necesitar convocar una organización de control del petróleo importando países u OPIC. De lo contrario, los grupos regionales y los grandes estados perseguirán sus propios intereses energéticos en una forma de mercantilismo energético, y eso no serviría a los intereses de nadie.
10. Ver la «salud» en los costes sanitarios
Harris Allen y Sean Sullivan
¿Qué empresa buscaría de buen grado la manera de aumentar sus gastos en atención médica? Aun así, las inversiones específicas en la salud de los empleados (que cubren el coste total de los medicamentos para la diabetes o el asma de los trabajadores, por ejemplo) pueden pagarse con creces si reducen los costes de tratamiento de los empleados y mejoran la productividad de los trabajadores.
11. Desarrollo del liderazgo entre pares
Nancy M. Dixon
Cuando se trata de formar a los ejecutivos de la próxima generación, ¿tiene dudas sobre la eficacia de los métodos convencionales, en los que los altos directivos imparten principios generales, a veces anticuados, a los directores junior? Un sitio de intranet del Ejército de los Estados Unidos ofrece un nuevo modelo para el desarrollo del liderazgo, que tiene ventajas tanto sobre los programas formales de formación empresarial como sobre las redes informales basadas en refrigeradores de agua.
12. Despegue a sus clientes
David Weinberger
Las tiendas físicas están diseñadas para «atrapar» a los clientes, guiándolos por delante de los expositores, los minoristas quieren que vean en su camino hacia los productos que en serio quiere. Pero, ¿y si las tiendas físicas reflejasen las prácticas recomendadas de la Web para hacer que la información sea fácil y siempre accesible? Los clientes saldrían rápidamente con exactamente lo que necesitaban, nunca se veían obligados a hacer doble devolución para los artículos olvidados. El resultado sería una mayor lealtad.
13. Siga al líder
Gerd Gigerenzer
Los tipos de elecciones que toma influyen en las tendencias de toma de decisiones de sus empleados y, en consecuencia, en la cultura corporativa. Piense detenidamente en los valores que comunican sus decisiones y, si es necesario, revise sus reglas prácticas personales para obtener los resultados deseados.
14. Despertar y oler la brecha de rendimiento
Zachary Karabell
La brecha entre el rendimiento económico de las naciones y el de las empresas aumenta cada mes, empeorando con la tercerización en el extranjero y los avances tecnológicos. Sin embargo, ambas partes siguen jugando según las reglas para un campo nivelado. Como resultado, los estados se extralimitan, mientras que las empresas albergan expectativas poco realistas sobre lo que los gobiernos pueden hacer por ellas.
15. El avatar como consumidor
Paul Hemp
Millones y millones de personas han creado avatares, representaciones personalizadas de sí mismas que utilizan en una variedad de entornos en línea. Estos yoes alternativos representan un conjunto completamente nuevo de «clientes» que los especialistas en marketing pueden analizar, segmentar y vender, tanto en el mundo virtual en el que viven los avatares como en el mundo real de sus creadores.
16. Hacerse amigo de la marca privada
Philip Parker
En una variedad de categorías, incluidos teléfonos móviles, servicios financieros y productos empaquetados, los proveedores ayudan a sus clientes minoristas a convertirse en competidores mediante el uso por parte de los minoristas de sus propios productos de marca. Esto estimula algo más que la competencia a bajo precio: muchas marcas de marca privada creadas y respaldadas por grandes fabricantes tienen un valor igual o superior al de las marcas habituales de los fabricantes.
17. Una masa crítica a largo plazo
Judith Samuelson y Claire Preisser
Perseguidos por la presión por obtener resultados a corto plazo, a las empresas a menudo les resulta difícil tomar las decisiones a largo plazo que más les convengan. Pero aunque muchos directores ejecutivos temen oponerse solo al statu quo, un grupo de empresas de vanguardia espera, a través de su fuerza colectiva, cambiar la orientación del mercado para siempre.
18. El costoso secreto del abastecimiento de China
George Stalk (hijo)
Muchas empresas no están cosechando los beneficios que esperaban del abastecimiento de sus productos en China. Las limitaciones físicas, logísticas y políticas, sin mencionar los inevitables cuellos de botella de la cadena de suministro, lo dificultan. Para combatir estos obstáculos, las organizaciones deben pensar con flexibilidad y actuar con agresividad, incluso utilizando las estrategias de contratación en el extranjero de los rivales en su contra.
19. El cerebro como despilfarro
Michael S. Gazzaniga
A pesar del reciente revuelo en torno a la neurociencia, no podrá utilizar los escáneres cerebrales para elegir al CEO «perfecto» o al científico de I+D con más «Eureka». potencial. El año que viene no. No al año siguiente. No en esta vida. La contratación seguirá requiriendo una lectura perspicaz y matizada de las personas, no datos biológicos.
20. Por qué lo llaman trabajo
E.L. Kersten
Los empleados no deben exigir que sus empresas infundan sentido a sus vidas. Si simplemente vale la pena hacer el trabajo de las personas, es decir, si los puestos son proporcionales a sus habilidades, experiencias, prioridades y objetivos, eso debería ser lo suficientemente significativo.
Ideas innovadoras para 2006
Cuando un grupo de unos 20 pensadores provocativos de los negocios, la gestión y la economía se reunieron el pasado mes de julio en la sede del Foro Económico Mundial en Ginebra para elaborar una lista de «ideas innovadoras», la gente se detuvo inicialmente para reflexionar sobre el término. ¿Una idea innovadora debe ser duradera y estremecedora? ¿Representa una oportunidad inmediata o futura? ¿Se define tanto por la forma en que se expresa como por lo que es? De hecho, ¿debe ser una idea completamente nueva o puede estar a punto de pasar de la teoría a la práctica?
A pesar de la variedad de definiciones ofrecidas, de la discusión comenzó a surgir un tema. Una idea innovadora es un trampolín, no un aterrizaje perfecto; un provocador de conversación, no una respuesta definitiva; un arma de arranque, no una línea de meta. Es algo que hace que se ponga de pie y tome nota, no que se siente y elabore en la aplicación de una fórmula específica.
Eso es cierto de los 20 ensayos de esta, nuestra sexta lista anual de HBR. Están diseñados para ofrecer conceptos agudos que pueden abrir una forma completamente nueva de ver un desafío de gestión concreto, o simplemente lo incitan a pensar sobre un problema desde hace mucho tiempo.
Al igual que el año pasado, hemos colaborado con el Foro Económico Mundial en la elaboración de la lista. Además de la sesión de lluvia de ideas del verano pasado, el mes pasado se celebraron varias sesiones dedicadas a las ideas en la reunión anual del FEM en Davos (Suiza). Esperamos que estas ideas le estimulen tanto como a nosotros al buscarlas y debatir las posibilidades que plantean.
1. El líder de la síntesis
El físico ganador del Premio Nobel Murray Gell-Mann me dijo una vez que pensaba que el rasgo personal más valorado en el siglo XXI sería una facilidad para sintetizar información. Cada vez más, estoy convencido de que tenía razón. La capacidad de decidir qué información prestar atención, qué ignorar y cómo organizar y comunicar lo que consideramos importante se está convirtiendo en una competencia fundamental de quienes viven en el mundo desarrollado.
La habilidad de la síntesis es particularmente crucial para los líderes. Las decisiones que toman están plagadas de una complejidad general y las consecuencias de esas decisiones suelen ser trascendentales. Además, dado que los líderes dominan más fuentes de información que la mayoría de la gente, tienen más oportunidades de confundirse o distraerse. Los sistemas de información, aunque son útiles hasta cierto punto, son instrumentos contundentes cuando se trata de contextos matizados o cuestiones emocionales delicadas. Y aunque los miembros del personal y los asesores proporcionan información, estas personas tienen un enfoque demasiado estrecho (y a menudo demasiado sesgado) para realizar el tamizado, la ponderación y la unión requeridos para dicha información. El mandato de síntesis, por lo tanto, recae directamente en el líder.
Dada la ubicuidad de la información sobre la ubicuidad de la información, me sorprendió encontrar poca orientación sobre cómo sintetizar en la vasta literatura sobre el pensamiento y la resolución de problemas. Aquí le ofrezco mis propias prácticas recomendadas sugeridas, ilustradas con un ejemplo.
Considere que se le pide a un ejecutivo que elabore y presente un informe sobre una empresa a la que se ha incorporado recientemente. Sus conclusiones tendrán peso porque es una líder. Pero como es una forastera, primero debe entender una enorme cantidad de información nueva. Y trabaja dentro de un período de tiempo limitado.
Todas las síntesis deben comenzar con una protosíntesis inicial de la información más fácilmente disponible. La ejecutiva querrá incluir tanto el material publicado como las ideas que haya obtenido de las observaciones y conversaciones personales. Y como debe comunicar su síntesis de manera eficaz, debe decidir qué formato transmite mejor las relaciones entre los datos que selecciona. Ese formato puede ser una historia, un conjunto de proposiciones, una tabla o taxonomía o una presentación de PowerPoint.
El paso más importante de la síntesis es establecer criterios sobre qué información incluir y qué descartar. Hay muchos estándares posibles. Algunas implican credibilidad: Por ejemplo, el ejecutivo podría optar por considerar solo la información que pueda verificar con una fuente independiente o la información de personas que hayan demostrado ser de confianza. Otras normas tienen que ver con la relevancia: por ejemplo, la información relativa a un determinado período de tiempo o mercado. Independientemente de los criterios que elija el ejecutivo, debe cumplirlos rigurosamente. Pero también debe dar un paso atrás periódicamente y preguntar: ¿Esta información forma una historia coherente? ¿Tienen sentido las tendencias? De lo contrario, debería cambiar los criterios y volver a evaluar la información que ha acumulado en función de los nuevos estándares.
Cuando surge un esquema con una dirección clara y suficientes detalles como para parecer sustancial, es el momento de elaborar un borrador de la síntesis final. En este punto, los comentarios de los asociados expertos son fundamentales. Estos asociados pueden juzgar si el ejecutivo ha dado en los puntos correctos. También pueden detectar agujeros, comentar el formato y sugerir información o análisis adicionales. Probablemente haya tiempo para una sola revisión, pero cuanto más iterativo sea el proceso, mejor. A medida que los sintetizadores realizan su trabajo, se convierten en maestros de sus temas y son cada vez más sensibles a lo que es realmente nuevo o significativo. El sintetizador con los conocimientos suficientes para notar relaciones y anomalías no obvias es el que tiene más probabilidades de tener ideas importantes y avances imaginativos.
Uno de los mejores sintetizadores de todos los tiempos fue Charles Darwin. Tuvo sus primeros indicios de la teoría de la evolución al final de su viaje de cinco años a bordo del Beagle. Sin embargo, trabajó durante casi un cuarto de siglo para recopilar información relevante para el caso que estaba construyendo: revisó sus cuadernos del viaje, se basó en sus propios estudios meticulosos de palomas y orquídeas y se mantuvo en correspondencia con docenas de informantes de todo el mundo. El naturalista Alfred Wallace hizo el mismo descubrimiento fundamental, pero honramos a Darwin por su incomparable síntesis de datos. A medida que crezca nuestra comprensión de la síntesis, tendremos más líderes que, como Darwin, podrán podar los muchos árboles que pueden bloquear temporalmente nuestra visión y permitirnos contemplar un bosque único y coherente.
Howard Gardner (hgasst@pz.harvard.edu) es profesor John H. y Elisabeth A. Hobbs de Cognición y Educación en la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard en Cambridge (Massachusetts). Escribe sobre la mente que sintetiza en su próximo libro, Las cinco mentes del futuro (Harvard Business School Press, 2006).
2. ¿Puedo oírme ahora?
Durante décadas, la tecnología ha mejorado nuestra capacidad de comunicarnos con otras personas. Pronto también mejorará la forma en que nuestros cuerpos comunican sus necesidades e influyen en sus entornos. Las redes de área corporal (BAN) están cambiando tanto lo que sabemos sobre nuestras anatomías como la forma en que interactuamos con el espacio que nos rodea.
En muchas situaciones, queremos información sobre nuestro cuerpo, por ejemplo, ¿nuestro azúcar en sangre ha subido o bajado, o estamos deshidratados? Queremos respuestas rápidas para poder responder con rapidez o, mejor aún, queremos entornos inteligentes que nos respondan. Pero los puños y los monitores que nos ponemos en el gimnasio o en el consultorio del médico son torpes e intrusivos. Además, cada uno requiere que consultemos una interfaz diferente para obtener información. Queremos más información; no queremos más hardware.
Las redes de área del cuerpo se basan en sensores integrados en tejidos y materiales «inteligentes» (los investigadores del MIT, por ejemplo, han fabricado circuitos electrónicos completamente con textiles). Estos sensores aparecerán eventualmente en una gama de productos de consumo, desde zapatos hasta teclados, joyas e incluso maquillaje. Controlarán los cambios en nuestra temperatura y otros signos vitales, así como en nuestras emociones y actividad física. Transmitirán los resultados a interfaces que ya forman parte integral de nuestras vidas, como teléfonos móviles, pantallas de vídeo y electrodomésticos. Los consumidores, si lo desean, podrán configurar esos sensores para que transmitan datos a la familia, a los profesionales de la salud y a los formadores. Sin embargo, el objetivo general no es alertar a los demás en caso de emergencia médica, sino supervisar y responder a nuestros propios paisajes interiores en constante cambio. Este modelo de gestión del bienestar promete reducir los costes sanitarios.
Los sensores aparecerán eventualmente en una variedad de productos de consumo, desde zapatos hasta teclados, joyas e incluso maquillaje.
Mejorar la seguridad es otra aplicación potencial de esta tecnología íntima. Rosalind Picard y un equipo del Laboratorio de Medios del MIT trabajaron con DaimlerChrysler y Motorola para diseñar un coche con sensores integrados en el volante, el asiento del conductor y otros componentes que toquen el cuerpo del conductor. (También colocaron detectores de movimiento ocular en el espejo retrovisor). Cuando los sensores detectan un aumento de la frecuencia cardíaca y la temperatura de la piel, un agarre apretado del volante u otros signos de aumento de la tensión, el vehículo responde bajando el volumen de la radio, enfriando el aire y desviando temporalmente las llamadas que llegan al teléfono móvil del conductor. Otros entornos, desde oficinas hasta cocinas, podrían estar equipados de manera similar para reducir las distracciones en los períodos de mayor ansiedad. Los coches o los teclados pueden programarse para alertar a un usuario que parezca momentáneamente confundido o que se quede aturdido.
Una categoría más incipiente de prohibición incorporaría aparatos, principalmente para entretenimiento y comunicación, en el cuerpo. Ian Pearson, el aclamado futurista de British Telecom, ha descrito los teléfonos que se «imprimirán» en la muñeca y las lentes de contacto inteligentes que actuarán como pantallas de vídeo. Dichos dispositivos pueden cargarse solos recurriendo al calor corporal o a la actividad física del usuario. En otra aplicación, la investigación actual de BAN tiene como objetivo mejorar la experiencia de los espectadores en los eventos deportivos y de otro tipo. Por ejemplo, los espectadores pueden pagar un extra por canales que les dicen el estado fisiológico y el rendimiento de los atletas. Pronto, los fanáticos de las carreras de autos podrán ver los datos de telemetría sobre el estado del conductor en los paneles virtuales de sus dispositivos móviles. Ese tipo de datos puede incluirse más tarde en juegos, vídeos, software y otro contenido hiperrealistas.
No es sorprendente que estos avances hayan atraído a críticos que plantean preocupaciones sobre la privacidad y los derechos de datos de manera similar a las que rodean a la tecnología de identificación por radiofrecuencia (RFID). Pero las redes de área corporal son cualitativamente diferentes porque los datos generados por el cuerpo de una persona son para que los utilice únicamente esa persona. Las transmisiones de datos no circulan por cable ni por el aire circundante, por lo que hay menos oportunidades de abuso. Aun así, necesitaremos dispositivos de seguridad para evitar convertirnos en cintas de teletipo ambulante para nuestro propio estado fisiológico.
Para las empresas, el desafío consiste en integrar la tecnología de forma discreta en ofertas sencillas y amigables. Es poco probable que los consumidores sacrifiquen la moda, el estilo de vida o la comodidad ni siquiera por información que los mantenga más sanos o entretenidos. La historia de la tecnología personal es que los dispositivos se hacen cada vez más pequeños y generalizados. Desde el principio, la tecnología íntima debe ser casi invisible.
Dan Williams (dezigner101@hotmail.com) es vicepresidente de diseño en Reebok International, con sede en Canton (Massachusetts).
3. China como laboratorio verde*
La transformación energética de China en una economía de mercado mayoritariamente urbana puede producir más que una potencia económica y miles de millones de consumidores acomodados. También podría dar a China una ventaja en un ámbito poco probable: el desarrollo de estrategias para un crecimiento económico sostenible.
Considere la reciente invitación del presidente chino Hu Jintao a los líderes empresariales de Asia-Pacífico para que se unan a China en el desarrollo de una «economía circular» limpia y que conserve los recursos, lo que, según él, produciría un crecimiento constante y vitalidad ecológica en toda la Cuenca del Pacífico. Dados los problemas medioambientales bien documentados de China, sería fácil desestimar este llamamiento a la acción como retórica política. Pero la declaración del presidente Hu fue un reconocimiento explícito de que el país, con desafíos que van desde la escasez de agua en muchas de sus ciudades hasta los apetitos voraces de sus industrias de combustión de combustibles fósiles, debe encontrar formas de desvincular el crecimiento económico de la destrucción ecológica.
De hecho, la urgencia misma de los problemas medioambientales de China está obligando al florecimiento de la innovación. Y su búsqueda de soluciones tendrá un impacto global, abriendo vastos mercados para las empresas energéticas y tecnológicas con visión de futuro y, al mismo tiempo, creará un rico semillero para nuevos tipos de productos, servicios y tecnologías ecológicamente inteligentes.
La urgencia misma de los problemas medioambientales de China está obligando al florecimiento de la innovación.
Entonces, ¿qué es la economía circular a la que se refiere el presidente Hu? En términos generales, se basa en los ciclos regenerativos de la naturaleza. Por lo tanto, funciona con energía limpia y renovable; utiliza insumos materiales que tienen efectos positivos o benignos para las personas y el medio ambiente; y emplea sistemas de fabricación, distribución y recuperación que permiten que esos insumos materiales vuelvan a su uso plenamente productivo (no simplemente se conviertan en productos de menor valor, como en el reciclaje convencional).
Una forma en que China trabaja para lograr una economía circular es a través de su participación en China y EE. UU. Centro de Desarrollo Sostenible. Fundado en 1999, el centro reúne a una variedad de organizaciones (empresariales, gubernamentales, no gubernamentales y científicas) para desarrollar empresas comercialmente, social y ambientalmente ventajosas. Entre los participantes en los proyectos del centro se encuentran los ministerios de Ciencia y Tecnología de China, Territorio y Recursos y Construcción; grupos privados como la Cámara de Comercio de Bienes Raíces de China y empresas multinacionales como BP, Intel, Ford y BASF.
En un proyecto en Huangbaiyu, provincia de Liaoning, un El equipo del Centro está asesorando a los desarrolladores locales en la planificación y construcción de una aldea rural sostenible que el gobierno espera que sirva de prototipo para mejorar la vida de 800 millones de chinos de las zonas rurales. Pero la aldea de Huangbaiyu también destaca las oportunidades de negocio que una economía circular china ofrecería a las empresas occidentales.
Las casas modelo, que se utilizan para probar materiales y tecnologías respetuosos con el medio ambiente, cuentan con paneles de techo de poliestireno reciclable y aislamiento producidos por BASF; paredes de bloques de tierra y paja comprimidas creadas con máquinas fabricadas por Vermeer, una empresa de equipos industriales de EE. UU., y una energía solar de 1000 vatios panel hecho por el gigante de la energía BP. BASF ve un gran mercado en China para el poliestireno superaislante como una posible alternativa a los materiales de construcción que consumen muchos recursos, como el ladrillo cocido al carbón, que recientemente se prohibió en muchas ciudades según la nueva normativa medioambiental china. Y si BP puede acelerar el paso de China hacia la producción en masa de colectores solares, veremos una expansión rápida y rentable del mercado solar mundial.
En otro proyecto, mi estudio de arquitectura, bajo la dirección de la Asociación de la Industria de la Vivienda de China y los EE. UU. Center, está creando planes para una variedad de «nuevas ciudades» que esperamos ofrezcan un modelo para ciudades sanas y vibrantes del siglo XXI. El plan de uno de los emplazamientos, en la ciudad de Miyun, cerca de Pekín, incluye emplazamientos ecoindustriales en los que las salidas de una empresa se pueden vincular con las entradas de otra. Por ejemplo, el calor desperdiciado de una fábrica textil ecológica podría utilizarse para secar el grano en una cervecería cercana; los granos gastados de la fábrica de cerveza podrían usarse como lecho para los cultivadores de setas vecinos. Este tipo de experimentos no solo presentan oportunidades comerciales para las empresas occidentales, sino que también pueden dar valiosas lecciones económicas para todo el mundo.
Muchos de los proyectos de desarrollo sostenible de China se encuentran aún en sus primeras etapas. Pero hay otra razón, además de la necesidad económica, para ser optimista con respecto a este tipo de iniciativas: la tradición china de conservación y regeneración de recursos de 4.000 años. Aunque el advenimiento de la industrialización puede haber creado una especie de amnesia cultural en China, la economía circular se basa en parte en un principio simple (los residuos equivalen en última instancia a los alimentos) que permitió a los chinos cultivar los mismos campos durante 40 siglos sin destruir la fertilidad de la tierra. De hecho, ¿qué representa la economía circular de manera más vívida que la tradicional advertencia de un chino rural que acoge a sus invitados de que, antes de volver a casa después de una buena comida, rellenen su cubo de «tierra nocturna»? Como símbolo de la sostenibilidad, no es motivo de risa.
William McDonough (william@mcdonough.com), director de la firma de arquitectura y diseño comunitario William McDonough + Partners, es copresidente del Consejo de Consejeros de la Unión China-EE. Centro de Desarrollo Sostenible y coautor de De la cuna a la cuna: rehacer la forma en que hacemos las cosas (North Point Press, 2002).
4. Riesgo, incertidumbre y duda*
La gestión como disciplina tiene aproximadamente un siglo. Frederick W. Taylor’s Principios de la gestión científica se publicó en 1911. La escuela de posgrado en negocios de Dartmouth abrió sus puertas en 1900; Harvard, en 1908. El siglo XX hizo hincapié en la gestión del riesgo: encontrar formas de eliminar el riesgo innecesario, controlar el riesgo inevitable y calcular la relación riesgo/recompensa. Taylor, expertos en tiempo y movimiento como Frank Gilbreth y la línea de montaje de Ford hicieron que el trabajo fuera rutinario y, por lo tanto, predecible. Los departamentos de I+D corporativos redujeron el papel de la casualidad en la invención. La elaboración de presupuestos hizo que la toma de decisiones fuera más racional y las unidades de negocio ayudaron a domesticar la política Herramientas como Six Sigma (para los procesos) y los seguros, las coberturas y la gestión de carteras (para las finanzas) también prometían reducir el riesgo.
La administración de este siglo debería enfrentarse a dos peces más grandes: la incertidumbre y la duda. ¿Qué quieren decir? El riesgo es calculable; se puede expresar en términos de cuotas. La incertidumbre es incalculable. Un juego de la ruleta es arriesgado, pero no incierto. Como dijo John Maynard Keynes sobre la incertidumbre, «El sentido en el que utilizo el término es aquel en el que la perspectiva de una guerra europea es incierta, o el precio del cobre y el tipo de interés 20 años por lo tanto… Sobre estos asuntos no hay una base científica sobre la que formar ninguna probabilidad calculable en absoluto. Simplemente no lo sabemos».
Simplemente no lo sabemos. Sin embargo, los gerentes deben actuar, sin importar.
Acerca de algunos asuntos, simplemente no lo sabemos. Pero los gerentes deben actuar, sin importar.
Una proporción cada vez mayor de las decisiones empresariales deben tomarse en condiciones de incertidumbre intrínseca, por las siguientes razones. Primero, hemos vaciado nuestras bandejas de entrada de muchas decisiones calculables, dejándolas en manos de los subordinados o del software. En segundo lugar, la investigación del comportamiento del nobelista Daniel Kahneman, Amos Tversky y otros ha socavado fatalmente la premisa de que el comportamiento económico es racional. Si los compradores y vendedores toman decisiones emocionales impredecibles, ¿qué valor tienen las probabilidades? En tercer lugar, el «efecto mariposa», la posibilidad imaginada de que una mariposa que bate las alas en China pueda provocar tormentas en Chicago, indica la propensión de un sistema a ser sensible a las condiciones iniciales y a las perturbaciones posteriores. Explica por qué los sistemas complejos, como los mercados, inevitablemente burbujean y se desploman. La economía neoclásica se equivocó: Un equilibrio estable no es natural.
Por último, una mayor incertidumbre se debe a una mayor ambigüedad en los resultados empresariales. La eficiencia de fabricación es fácil de medir, pero la eficacia de los servicios no lo es. Todos estos factores oscurecen las relaciones de causa y efecto y hacen que la gestión esté menos sujeta a cálculos.
Entonces hay dudas, quizás la última frontera de la gestión. El riesgo y la incertidumbre presuponen que sabe lo que quiere. Apostamos 100 millones de dólares a Secretariat o 100 millones de dólares en China para calcular nuestras cuotas. Contratamos a un nuevo CEO, sin saber si tendrá éxito. En cada caso, sabemos lo que queremos.
La duda entra en juego cuando no hay un resultado correcto, cuando hay que elegir entre dos males o cuando los buenos resultados tienen efectos secundarios negativos. Un ejemplo arquetípico de duda fue la decisión del presidente Harry S. Truman de utilizar la bomba atómica. Lo que hizo que la decisión fuera desconcertante fue la dificultad de sopesar el beneficio calculable de poner fin a la guerra rápidamente con los incalculables peligros futuros de la guerra nuclear. Hoy en día, la clonación humana genera ansiedades similares.
La duda también asiste a la evolución en gran medida descontrolada de la Web. Los riesgos tecnológicos pueden ser manejables, la incertidumbre de la migración de valores puede ser inevitable, pero toda la empresa está perseguida por la duda: la apertura de Internet puede ser explotada por terroristas o utilizada para privarnos de la privacidad y, por lo tanto, de la libertad. Muchas decisiones difíciles de ética empresarial implican dudas de otro tipo. Imagínese un ejecutivo, limitado por el deber fiduciario, que sepa que un colega que pronto será despedido está a punto de comprar una casa cara. ¿Debería advertir a su amigo?
La incertidumbre y la duda traspasan los límites de la gestión tal como la conocemos. La razón de ser de las organizaciones y sus líderes ha sido durante mucho tiempo aumentar el control y la previsibilidad. Lidiar con la incertidumbre implica sentirse cómodo con la ambigüedad y tratar de incorporar robustez en las elecciones. Herramientas como la planificación de escenarios pueden ayudar, pero hay que tener cuidado de no apartar la incertidumbre o concluir que se desarrollará uno de los escenarios imaginados. De hecho, la huida de la incertidumbre y la ambigüedad está tan motivada, y el deseo de reducir lo que es fundamentalmente incognoscible a probabilidades y riesgos tan fuerte que a menudo creamos pseudocerteza. Por ejemplo, los modelos de los fondos de cobertura mapean correlaciones entre las oportunidades de inversión, pero los gestores de fondos a veces olvidan que estos modelos no pueden eliminar la propensión de los mercados a desviarse repentinamente de los patrones anteriores.
La huida de la incertidumbre y la ambigüedad está tan motivada que a menudo creamos pseudocerteza.
Enfrentar la duda, por el contrario, implica aceptar las diferencias de valores. ¿Cómo se puede elegir entre dos objetivos valiosos: la seguridad contra la libertad, el descubrimiento científico contra la santidad de la vida humana, los individuos contra los grupos? A veces superamos la duda con fe, a veces privilegiamos un conjunto de valores sobre otro. Y a veces vivimos con la carga de tomar decisiones cuando no hay respuestas fáciles.
Nitin Nohria (nnohria@hbs.edu) es el profesor Richard P. Chapman de Administración de Empresas en la Escuela de Negocios de Harvard en Boston. Thomas A. Stewart (tstewart@hbsp.harvard.edu) es el editor de HBR.
5. La batalla de las redes
Las empresas han intentado explotar los efectos de red desde que W. Brian Arthur las denominó el eje de la competencia para los negocios de la era de la información. Muchos han utilizado la tecnología para unir masas críticas de clientes y la mayoría o los mejores proveedores, por lo que han ganado una ventaja. Pero ahora suficientes empresas obtienen una ventaja competitiva de sus redes como para enfrentarse entre sí. Eso significa que debemos aprender un conjunto de principios completamente nuevo: no cómo las empresas compiten contra las redes, sino más bien cómo las redes compiten contra las redes.
Las empresas que introducen nuevos productos en red o definen los estándares por los que interactúan los productos en red pueden dominar rápidamente un mercado. Esa estrategia se conoce como «cierre patronal» y es difícil de superar. Las empresas buscan el cierre patronal no solo a través del diseño del producto, sino también a través de una disposición ventajosa de compradores o vendedores, a través de comentarios ingeniosos o bucles de retroalimentación dentro de las cadenas de suministro, o mediante la explotación de las interacciones sociales mejoradas por la tecnología dentro de los mercados (piense en eBay y Friendster).
Ahora tenemos técnicas para evaluar algunas características de las redes, como la distancia entre nodos, la dinámica de difusión y los patrones de conectividad. Pero no sabemos casi nada sobre cómo las redes compiten entre sí. Y dado que la mayoría de nosotros pensamos en términos lineales y no conectados en red, nuestra intuición no nos ayuda mucho.
Una forma de estudiar esta nueva dinámica es rediseñar los tableros de juegos como Battleship, Damas y Go en redes complejas y observar cómo compiten los jugadores. Estos juegos se juegan tradicionalmente en cuadrículas, que son redes muy regulares (los nodos y los enlaces se distribuyen de manera uniforme en todo el tablero). Las placas rediseñadas se basan en Internet y en otras redes competitivas del mundo real cuyas distribuciones de enlaces y nodos son irregulares debido a esquemas de conexión «de ricos a ricos» idénticos al bloqueo en las empresas. Las placas constan de un pequeño número de nodos muy bien conectados, un número medio de nodos moderadamente conectados y un gran número de nodos poco conectados. Este patrón de conexión es una fuente principal de adaptación (y de complejidad) en las redes.
Considere Go, un juego antiguo chino en el que los jugadores capturan piedras y ocupan territorio. Descubrimos que cuando se rediseñó un tablero de Go para que fuera más complejo, los competidores no podían visualizar ni siquiera los patrones de juego básicos sin herramientas matemáticas como una «matriz de conectividad» (un mapa de quién enlaza con quién) a mano. (Consulte la exposición «Las nuevas reglas del juego»).
Sin embargo, una vez armados con esas herramientas, los jugadores comenzaron a inventar estrategias completamente nuevas, a pesar de que las reglas básicas del juego se mantuvieron sin cambios. Por ejemplo, una estrategia clásica de Go es ocupar un territorio (nodos y enlaces) con grandes masas de piedras contiguas. Ocupar los nodos con la mayor cantidad de enlaces logra este objetivo rápidamente, así que lo más inteligente es aprovechar esos nodos primero. Los jugadores que utilizaban el tablero rediseñado pronto descubrieron que con esta estrategia, la ventaja de ser el primero en mover influía en gran medida en el resultado, y el ganador se determinaba en varios movimientos. Sin embargo, después de jugar repetidamente, los participantes descubrieron varias formas de contrarrestar esa ventaja. Por ejemplo, distribuyeron pequeños grupos de piedras por el tablero para poder mantener sus opciones abiertas hasta mucho más tarde y evitar que los competidores adivinaran los detalles de sus estrategias. Los jugadores podrían ganar acumulando rápidamente sus grupos de piedras en un grupo grande en el momento apropiado, de modo que se desbloquee el bloqueo logrado por el primer movimiento.
Dicha investigación tiene aplicaciones empresariales prácticas. Considere, por ejemplo, las cadenas de suministro de empresas de la competencia. Supongamos que la empresa A gestiona una red de proveedores innovadora que reorganiza los insumos de su proceso de producción de acuerdo con los últimos datos del mercado. La empresa B podría crear una red similar y competir con A en función de la eficiencia de la red, el menor coste de los insumos o la mejora de los datos de mercado. Pero podría estar bloqueado porque A ya ha escalado la curva de aprendizaje (y quizás haya invertido sus beneficios mejorados para mejorar aún más su proceso de innovación). B podría superar la creciente ventaja de A con esfuerzos heroicos en competencias competitivas tradicionales (por ejemplo, recapitalizando la producción de la planta, estrechando los márgenes de beneficio o reduciendo drásticamente los costes de transporte). O podría conectar en red una red, por ejemplo, examinando la estructura de su red de proveedores emergentes para detectar puntos fuertes no detectados, como las conexiones dentro de los clústeres de proveedores que son incluso más ventajosas que las de la cadena de valor de.
Por supuesto, una vez que B haya desbloqueado el bloqueo de A, tendrá que volver a examinar continuamente y, cuando se justifique, reconfigurar su red para evitar los ataques de otros. Prestar mucha atención a la dinámica competitiva es la clave para la supervivencia a largo plazo en la competencia en red.
Jeff se preocupa (jeff.cares@alidade.net) es un futurista militar que consulta a la Oficina del Secretario de Defensa y a la comunidad de defensa internacional. Es autor de Operaciones en red distribuidas: fundamentos de la guerra centrada en la red (Alidade Press, 2005).
6. Ciencia en la vida salvaje*
La investigación científica está migrando del entorno estéril y controlado del laboratorio al desordenado y desordenado mundo exterior. En campos desde la bioquímica hasta la astronomía, grandes segmentos de la población se están convirtiendo en la fuente de cantidades de datos hasta ahora inimaginables. Esta migración tiene consecuencias interesantes para las empresas y la sociedad en general.
Edward Steinmueller, profesor de la Universidad de Sussex, llama a este fenómeno «ciencia en la naturaleza». Señala que el muro tradicional entre la investigación y el resto de la vida, entre los científicos y el público, se erigió hace siglos y ha permanecido intacto por varias razones. Los científicos a veces han necesitado protección de las personas que no estaban preparadas para enfrentarse a un desafío a su visión del mundo, de las que no les gustaba escuchar que la Tierra no era el centro del universo, por ejemplo. La sociedad necesitaba protección de las peligrosas consecuencias de algunas investigaciones, por ejemplo, la creación de material radiactivo. Y, aunque la investigación de campo siempre ha formado parte de disciplinas como la biología, gran parte del trabajo científico más apasionante en áreas como la física y la química podría llevarse a cabo solo en el entorno altamente controlado del laboratorio, donde las causas y los efectos podrían identificarse y demostrarse.
Pero muchos de los mayores desafíos científicos actuales, especialmente en informática y ciencias de la vida, plantean interrogantes sobre la naturaleza de los sistemas extensos y complejos. Trabajar en un laboratorio, sin importar lo sofisticado que sea el experimento o lo grande que sea la capacidad de cálculo de números, a menudo no puede replicar sistemas del mundo real ni producir reglas sobre cómo funcionan. Así que los científicos modernos, basándose en principios físicos y matemáticos bien establecidos, muchos de ellos establecidos en entornos científicos formales, deben tener una amplia gama para abordar los desafíos.
Los mayores desafíos científicos de la actualidad plantean interrogantes sobre la naturaleza de los sistemas complejos, y el trabajo en un laboratorio a menudo no puede replicar esos sistemas.
Incluso se puede reclutar a miembros del público como colaboradores en la investigación. Los científicos aficionados, que en el pasado desempeñaron un papel importante en la astronomía, vuelven a participar en ese campo y contribuyen a experimentos que requieren capacidades masivas de procesamiento de datos. Las iniciativas van desde la conocida Búsqueda de inteligencia extraterrestre, que, a través del programa SETI @home, permite a los individuos utilizar la capacidad sobrante de sus ordenadores para analizar señales de radio del espacio, hasta un proyecto de la NASA en el que los aficionados realizan análisis rutinarios del paisaje marciano.
El empoderamiento de los aficionados se extiende a otras disciplinas científicas. Las personas también emplean el poder colectivo de descifrar números de los ordenadores de sus casas para simular cómo las moléculas creadas para tratar una enfermedad podrían afectar a otras enfermedades. En un sentido menos tecnológico, las personas que no son científicos contribuyen a los estudios de los ecologistas rastreando la propagación de plantas y animales invasores o contribuyendo con el conocimiento local de la flora y la fauna que pueden ayudar a los científicos a detectar patrones de enfermedad.
Lo que es más controvertido, los científicos están buscando formas en las que se podría utilizar a la población en general como sujeto de prueba. En Islandia, con su stock genético relativamente homogéneo, algunos ven la oportunidad de aprender cómo el estilo de vida y la genética se entrelazan para crear enfermedades, aunque el proyecto ha despertado preocupaciones sobre la privacidad y los incentivos comerciales que impulsan la investigación. En las pruebas de nuevos medicamentos, es posible que algún día veamos ensayos clínicos que se extiendan de una población a otra y mucho más allá del momento de la aprobación formal de un medicamento. Los pacientes que deseen hacerse un seguimiento continuo, o incluso que se les controle electrónicamente, para obtener datos sobre la eficacia y los efectos secundarios de un fármaco recibirán a cambio la información detallada más reciente sobre las ventajas y los riesgos del medicamento para personas como ellos. Estas pruebas podrían generar información actualmente no disponible sobre la seguridad de un medicamento a lo largo del tiempo o sobre determinadas personas, así como ayudar a identificar usos imprevistos de un medicamento.
Abrir puertas de laboratorio selladas durante mucho tiempo de esta manera, mientras fomenta la controversia en algunos casos, podría sofocarlo en otros. Por ejemplo, hacer que la investigación sea más transparente podría fomentar una mayor confianza del público en quienes traspasan los límites de la ciencia, ya sea que trabajen en quarks o quorn.
Al igual que los científicos, los gerentes deben reconocer que la complejidad de sus propios esfuerzos de I+D a menudo significa que las ideas solo pueden probarse realmente «en la naturaleza» en la que se utilizarán. Por supuesto, los clientes siempre han participado en las pruebas de mercado y las empresas de éxito siempre recopilan comentarios continuos sobre sus productos. Pero las pruebas de mercado son solo eso: una prueba de las opiniones, los valores y el comportamiento de los clientes en un momento y lugar determinados. Para crear productos cuyo diseño revolucionario surja de principios científicos que se aplican a lo largo del tiempo y el espacio, las empresas simplemente (y no tan simplemente) necesitan entender un poco mejor cómo funciona el mundo. Las empresas inteligentes, como los científicos inteligentes, saben que no siempre pueden encontrar esto detrás del quemador Bunsen.
Claire Craig (claire.craig@dti.gsi.gov.uk) es el director de Foresight, un programa del gobierno del Reino Unido que identifica las formas en que la ciencia y la tecnología se pueden aplicar para hacer frente a los desafíos sociales y económicos del futuro.
7. Una ley de patrimonio familiar para el siglo XXI
Los Estados Unidos deben gran parte de su condición de primera sociedad de clase media de masas a una política social ilustrada diseñada para ampliar la propiedad de los activos. Hasta el día de hoy, una cuarta parte de los estadounidenses adultos disfrutan de un legado de propiedad de activos que se remonta a la Ley de Viviendas de 1862, que otorgó 160 acres de tierra en el oeste de los Estados Unidos a las familias que vivieron en la tierra durante cinco años. Del mismo modo, el proyecto de ley GI, la Administración Federal de Viviendas y las políticas de deducción de hipotecas allanaron el camino para una de las tasas de propiedad de vivienda más altas del mundo.
Pero la clase media de los Estados Unidos ha comenzado a atrofiarse. La pobreza ha crecido en cada uno de los últimos cuatro años y los salarios reales están bajando. Mientras tanto, la desigualdad de ingresos ha alcanzado un máximo histórico y la desigualdad de activos es aún más aguda. El huracán Katrina puso al descubierto esas crudas realidades.
La forma más prometedora de revitalizar la clase media de los Estados Unidos es actualizar las antiguas tradiciones. En el siglo XIX, los Estados Unidos buscaron ampliar la propiedad de la tierra; en el XX, la propiedad de las viviendas. En este nuevo siglo, el objetivo debería ser la propiedad de los activos financieros. La lógica de ese curso se deriva de la dinámica económica que está ampliando la brecha entre los que tienen y los que no tienen de hoy.
La correlación histórica entre el crecimiento económico y el crecimiento salarial se ha roto, en gran parte porque los rendimientos del capital humano y financiero están superando a los del trabajo. A medida que el crecimiento y la productividad aumentan mientras que los salarios reales bajan, no es difícil entender por qué quienes dependen únicamente de los salarios se retrasan, mientras que los que se benefician de la rentabilidad de los activos financieros salen adelante. La mejor manera de romper este ciclo es ayudar a muchos más estadounidenses a acumular una participación de propiedad considerable en los sectores más productivos de la sociedad.
Imagínese si todos los recién nacidos de Estados Unidos recibieran 6.000 dólares al nacer como anticipo de una vida productiva. Con la magia del interés compuesto, esa suma podría crecer hasta 20 000$ o más cuando el niño cumpla los 18 años. Este joven adulto podría entonces aplicar sus ahorros a diversas inversiones, como la matrícula universitaria, el pago inicial de una primera vivienda, el capital inicial para un negocio legítimo o ahorros para la jubilación. Dado el número de niños nacidos en Estados Unidos cada año, el coste anual de un programa de este tipo sería de unos 24 000 millones de dólares, aproximadamente lo que el gobierno desperdicia en subsidios agrícolas. Sin embargo, los beneficios serían inconmensurables.
Darle a la próxima generación recursos para invertir en su propio capital humano y futuro financiero crearía no solo una clase media mucho más amplia, sino también una fuerza laboral más autosuficiente, cualificada y emprendedora. Poco a poco, los Estados Unidos presenciarían el nacimiento de una clase de inversores masivos, con cada vez más ciudadanos que obtendrían sus ingresos de los rendimientos de las tenencias financieras y de los salarios. Habría menos necesidad de un estado de bienestar generoso y los intereses de los trabajadores y las empresas estarían mejor alineados.
Darle a la próxima generación recursos para invertir en su futuro crearía una clase de inversores masivos.
Una Ley de Viviendas del siglo XXI también podría ofrecer a los niños de los barrios marginados un nuevo contrato social: si siguen las reglas y se gradúan de la escuela secundaria, una olla de dinero les permitirá invertir en su propio futuro. Junto con la educación financiera en las escuelas, una política de este tipo podría ayudar a convertir una cultura de pobreza y dependencia en una de esperanza y oportunidades.
Aquellos que dudan de la viabilidad política de tal idea deberían pensarlo de nuevo. Gran Bretaña promulgó recientemente su propia versión de las cuentas al nacer y ya ha financiado 2 millones de ellas. En los Estados Unidos, esta es una de las pocas innovaciones de política social que obtiene apoyo bipartidista en un Congreso profundamente dividido. El año pasado, una alianza de extraños compañeros de cama liderada por los senadores Santorum, Corzine, Schumer y DeMint presentó la Ley Aspire, que exige depósitos de 500$ para cada recién nacido y 500$ adicionales para los bebés de familias de bajos ingresos. El mayor defensor de la política puede resultar ser el presidente Bush, que quiere hacer avances bipartidistas en su agenda de «sociedad de propietarios» ahora que sus planes de Seguridad Social se han estancado.
Esperemos que los historiadores que miran hacia atrás en los Estados Unidos del siglo XXI vean el resurgimiento de una clase media vibrante. Si lo hacen, es probable que den crédito a las políticas audaces que permitieron que cada vez más ciudadanos disfruten de las ventajas de la propiedad del capital.
Ted Halstead (halstead@newamerica.net) es el presidente fundador y CEO de la Fundación New America, un grupo de expertos apartidista con sede en Washington, DC y coautor de El Centro Radical: El futuro de la política estadounidense (Doubleday, 2001).
8. Los clientes exigen su porción de IP*
Cuando el acceso generalizado a Internet llevó por primera vez a empresas y clientes a una intimidad sin precedentes, las empresas soñaban con transformar a los compradores en fanáticos mediante la interacción personal. La nueva ventaja de ese compromiso sería la innovación colaborativa: los clientes y los desarrolladores de productos intercambian libremente ideas, experiencias y críticas constructivas en Internet. Los cocreadores de consumo estarían motivados por la pasión por el producto. Pero a medida que las empresas se benefician cada vez más de las sugerencias de los clientes, esa pasión se ve amenazada por preguntas despreocupadas sobre los derechos de propiedad intelectual.
La innovación colaborativa otorga tres ventajas a las empresas. En primer lugar, proporciona a I+D una visión más profunda del comportamiento y las preferencias del cliente. En segundo lugar, reduce el coste de idear ideas para productos nuevos y mejorados. En tercer lugar, mejora la lealtad a medida que los clientes invierten emocionalmente en los productos que ayudan a fomentar. El estudio ha dado sus frutos a líderes de la industria como BMW en automóviles, Tiger Electronics en juguetes, Sony en electrónica de consumo, General Electric en equipos médicos y Electronic Arts en software de juegos.
La payoff para los clientes es menos clara. La propiedad intelectual resultante de las colaboraciones entre empresa y cliente suele ser propiedad de la empresa, al igual que los beneficios generados por esa propiedad intelectual. Cuando las oportunidades de contribuir a la innovación eran escasas, la remuneración importaba menos. Hoy en día, esa novedad se está acabando al mismo tiempo que los clientes descubren su propio valor: los innovadores más creativos pueden encontrar más de una empresa compitiendo por su tiempo e ideas. Mientras tanto, las batallas públicas por el uso compartido de archivos y la piratería china han impartido al público un curso acelerado sobre el valor de la propiedad intelectual. No es probable que ni siquiera el movimiento del software libre haga retroceder la marea. Linux puede movilizar a miles de desarrolladores, pero la gran mayoría de los proyectos de código abierto tienen dificultades para atraer a más de un innovador: el fundador del proyecto.
Así que, comprensiblemente, los clientes están empezando a hacer preguntas. Si mis ideas se incorporan a un producto, ¿por qué no consigo una parte de la propiedad intelectual? Si ese producto es rentable, ¿por qué no comparto esos beneficios? ¿Qué ganaría para mí?
Los clientes colaboradores están empezando a preguntarse: «¿Qué beneficio tengo para mí?»
Las empresas que quieran que las ideas sigan fluyendo deben ofrecer incentivos concretos a sus inquietuosos contribuyentes. Estas cinco estrategias pueden ayudar:
Muestre generosidad preventiva.
Ofrezca a los clientes pruebas gratuitas del servicio o muestras del producto que incorporen sus ideas o conceda premios por los mejores inventos de los clientes. Cuando las contribuciones sean más significativas, considere la posibilidad de intercambiar algo de propiedad intelectual por la interacción con el cliente. IBM, por ejemplo, ha publicado recientemente 500 patentes a la comunidad de código abierto. El acceso gratuito a esas tecnologías facilitará a los desarrolladores la innovación e IBM, a su vez, puede aprovechar sus avances.
Cree comunidades de clientes.
Si los clientes ganan aprendiendo unos de otros, ayúdelos a hacerlo. Proporcione sitios físicos o en línea donde la gente pueda reunirse y ofrézcase a fijar el orden del día, moderar las conversaciones y establecer plataformas de comunicación para el seguimiento. Los clientes se beneficiarán inmediatamente de las sugerencias de sus colegas, mientras que su empresa puede recoger nuevas ideas. Cadence, que crea herramientas de diseño para circuitos integrados y electrónica, creó recientemente una comunidad basada en la Web. Tanto la empresa como los clientes se benefician del intercambio gratuito de información técnica, de las mejores prácticas de diseño y fabricación de chips y de sugerencias para aprovechar al máximo las tecnologías de Cadence.
Aproveche su marca.
Los clientes a los que les encanta su marca quieren asociarse con ella. Celebre su participación publicando sus nombres y contribuciones en su sitio Web. Incluso podría compartir productos con algunos clientes, cuyas propias marcas se beneficiarían de haber contribuido con propiedad intelectual a la suya.
Anime a los clientes a abrir una tienda.
A veces los clientes pueden crear sus propios negocios a partir del compromiso con sus productos. En la década de 1990, se desarrolló un foro de CompuServe muy activo en torno a un administrador de información personal llamado Ecco. Los clientes compartieron ideas para nuevas funciones y mejoras, y varios se basaron en esas ideas para crear consultorías y empresas de software complementario que apoyaran el negocio del proveedor en lugar de canibalizarlo.
Pague.
Las contribuciones de un cliente pueden resultar tan valiosas que la empresa pagará para mantenerla involucrada. Asumiendo que no pueda contratarla directamente, podría negociar una tarifa fija, o incluso una parte de las regalías, a cambio de su tiempo.
Por supuesto, las empresas también pueden preguntar a sus clientes: «¿Qué se necesita para que sigan llegando esas grandes ideas?» De hecho, el próximo objetivo fructífero de la cocreación pueden ser las estrategias para repartir las recompensas de la cocreación.
Georg von Krogh (georg.vonkrogh@unisg.ch) es profesor de administración en la Universidad de San Galo en Suiza y director en el Instituto de Administración de la universidad.
9. Un cartel para los consumidores de petróleo*
Los cárteles petroleros se concibieron originalmente como defensiva instrumentos, creados por los proveedores o en su nombre en un momento de exceso de capacidad, con el objetivo de estabilizar los precios del petróleo crudo. La idea era que, al mantener una capacidad de producción excedentaria suficiente, los productores pudieran influir en los precios del mercado y minimizar la volatilidad, una bendición no solo para ellos sino también para los consumidores de petróleo (incluso si preferían que esa estabilidad tuviera un coste más bajo). Sin embargo, hoy en día, con los productores trabajando prácticamente a capacidad y los analistas hablando de petróleo de 100 dólares el barril, son los consumidores los que sienten la necesidad de unirse para la defensa mutua.
La Organización de Países Exportadores de Petróleo, fundada en 1960, no fue el primer cártel. En la década de 1930, la Comisión de Ferrocarriles de Texas, un nombre un tanto incongruente, reguló la producción de petróleo del estado para evitar que los precios cayeran en picado. Casi al mismo tiempo, las grandes compañías petroleras internacionales intentaron estabilizar los precios mediante el Acuerdo de Achnacarry, en el que acordaron colaborar en la gestión de la producción de crudo. Tanto la comisión de Texas como el Acuerdo de Achnacarry quedaron obsoletos a principios de la década de 1970, cuando la producción de petróleo de los Estados Unidos iba a toda velocidad y los estados de la OPEP habían sustituido a las compañías petroleras como principales custodios de la espita de petróleo.
Por supuesto, la regulación de los precios del petróleo crudo mediante la gestión de la producción tiene sus límites. Es fácil olvidar que durante la crisis asiática de 1998, los precios del petróleo se desplomaron a 10 dólares el barril debido a la abrupta caída de la demanda. Más recientemente, el aumento de la demanda en Asia, junto con la creciente preocupación por la seguridad del suministro de petróleo, han hecho que los precios superen los 70$ el barril.
Y la OPEP puede hacer poco al respecto. Con la producción de crudo al máximo en la mayoría de los países de la OPEP, el cártel no puede frenar los precios aumentando la producción. De hecho, a pesar del crecimiento previsto de aproximadamente un 15% de la capacidad de producción mundial para los próximos cinco años, la producción apenas se mantendrá al día con la demanda. A falta de una cataclísmica recesión económica entre los países consumidores de petróleo, la OPEP o cualquier otra organización concebible de productores de petróleo ya no podrá gestionar el mercado.
Lo que plantea una pregunta: A medida que el exceso de capacidad cede el paso al exceso de demanda, ¿alguna institución sustituirá a la OPEP como mecanismo de control? La Agencia Internacional de la Energía supervisa actualmente los mercados de la energía, coordina el almacenamiento de petróleo y recomienda opciones a los países consumidores. ¿El siguiente paso podría ser una institución más activa para gestionar las preocupaciones colectivas de los importadores de petróleo, una «OPIC» (Organización de Países Importadores de Petróleo) en lugar de una OPEP?
Los miembros de la organización serían los usuarios de energía más grandes y de más rápido crecimiento: Estados Unidos, la Unión Europea, Japón, China, Corea del Sur e India. Su objetivo —una respuesta tanto a las restricciones del suministro de petróleo como a las consecuencias medioambientales negativas del uso de combustibles fósiles— sería la gestión no de la producción sino del consumo.
Los programas y las políticas de una organización de este tipo tendrían que cubrir tres marcos temporales. A largo plazo (digamos, los próximos 50 años, durante los cuales el consumo de petróleo sin duda alcanzará su punto máximo y disminuirá a medida que disminuyan las reservas restantes), la organización tendría que promover el desarrollo de fuentes de energía alternativas, como los biocombustibles, y tecnologías para reducir el consumo de energía. A medio plazo, aproximadamente los próximos 20 años, el grupo tendría que invertir en nuevas instalaciones de producción y trabajar para proteger esas inversiones mejorando la seguridad en las zonas productoras de petróleo y gas natural. A corto plazo (los próximos cinco años), la organización, con sus opciones políticas limitadas por el capital social existente y las inversiones anteriores, trabajaría para fomentar una coordinación más estrecha de las políticas energéticas de los miembros. También tendría que fomentar un programa activo de compra y venta de crudo a partir de existencias ampliadas para mantener los precios dentro de una franja acordada, incluso cuando reconociera las dificultades históricas para intentar estabilizar los precios de los productos básicos mediante existencias reguladoras.
¿Podría funcionar realmente una organización así, un OPIC? A pesar de una serie de intereses en conflicto, los miembros de la OPIC compartirían el firme deseo de garantizar la continuidad del suministro de petróleo al precio más bajo posible. La mayoría de ellos también vería las ventajas de abordar los problemas medioambientales y reducir su dependencia colectiva del petróleo. Sin duda, habría desacuerdos sobre si confiar en los mecanismos del mercado o en los acuerdos de compra a largo plazo con los productores de petróleo para alcanzar los objetivos del grupo, diferencias que pondrían a prueba las habilidades diplomáticas y de formulación de políticas de los miembros. Pero la alternativa a una organización así —una serie de grupos regionales y grandes estados que persigan sus propios intereses energéticos en una forma de mercantilismo energético— no serviría a los intereses de ninguna de las grandes naciones consumidoras de petróleo.
Ged Davis (ged.davis@weforum.org), exvicepresidente de Royal Dutch/Shell y actual miembro del consejo editorial de Geopolítica de la energía, es el director gerente del Centro de Perspectiva Estratégica del Foro Económico Mundial de Ginebra.
10. Ver la «salud» en los costes sanitarios
En medio del apretón de manos de las empresas por el aumento del gasto sanitario, los investigadores (y un número creciente de empresas) están validando la verdad de un principio conocido, pero a menudo ignorado: una onza de salud vale más que una libra de atención sanitaria. Es decir, las empresas pueden reducir sus costes sanitarios generales mediante unos gastos específicos para prevenir enfermedades y mejorar la salud de sus empleados.
La relación entre una fuerza laboral sana y el gasto sanitario se puede ver más fácilmente en las afirmaciones médicas y farmacéuticas de una empresa: cuanto más sanos sean los trabajadores, menores serán las reclamaciones. Sin embargo, cada vez es más evidente que el mayor gasto relacionado con la salud de muchas empresas es la disminución casi invisible de la productividad debida a problemas de salud de los empleados, incluidas dolencias comunes como alergias y dolores de cabeza. Dow Chemical, que emplea a 43 000 personas, estima sus costes anuales relacionados con la salud en 635 millones de dólares, más de la mitad de los cuales se pueden atribuir a los costes indirectos asociados con el «presentismo» de los trabajadores, un rendimiento deficiente en el trabajo debido a una afección médica.
Los investigadores están identificando oportunidades prometedoras para reducir los costes directos e indirectos, por ejemplo, supervisando y reorientando el curso de afecciones relacionadas con el estilo de vida, como la presión arterial alta, con el fin de ayudar a los empleados a evitar problemas más graves y costosos. Y, cada vez más, las empresas son capaces de calcular qué programas diseñados para mejorar la salud de los empleados producirán un retorno de la inversión positivo.
Pitney Bowes analizó sus costes sanitarios y encontró una relación entre el aumento de los costes de determinadas enfermedades, como el asma y la diabetes, y el bajo consumo de medicamentos por parte de los empleados para tratarlas. Así que la empresa de tecnología de oficina modificó su beneficio de reembolso de medicamentos para que todos los medicamentos para el asma y la diabetes estuvieran disponibles de forma gratuita o con un pequeño copago. La medida redujo los costes sanitarios anuales medios de Pitney Bowes para los empleados asmáticos en un 15% y para los empleados diabéticos en un 6%, ya que el aumento del coste de proporcionar los medicamentos a los trabajadores se vio compensado por la reducción de los costes del tratamiento médico. De hecho, la empresa incluso redujo sus costes medios anuales de farmacia para el tratamiento de las dos afecciones, un 19% y un 7%, respectivamente, ya que se emitieron menos recetas para los medicamentos más caros necesarios para tratar las complicaciones de las dos enfermedades.
International Truck and Engine hace un uso creativo de las evaluaciones de riesgos para la salud que obtienen de los empleados en el momento de la contratación y de forma periódica Los empleados responden voluntariamente a preguntas sobre su estado de salud, comportamiento y riesgos; sus respuestas se utilizan para desarrollar perfiles de riesgo individuales y planes de autogestión sanitaria. En 2006, International Truck renunciará a un aumento programado de la parte de los empleados de las primas del seguro médico, lo que supone un ahorro medio para los trabajadores de unos 20 dólares al mes, para aquellos que puedan documentar que están tomando las medidas relacionadas con la salud recomendadas para su categoría de riesgo. El objetivo: mantener a los empleados de bajo riesgo en ese nivel y mejorar el perfil de sus colegas de mayor riesgo.
En algunos casos, la alta dirección asume un papel de liderazgo en la promoción de los programas relacionados con la salud. Cada semana, el CEO de Johnson & Johnson, William Weldon, invita a los empleados a salir y «caminar con Bill» durante una hora en una declaración muy visible de las prioridades de la empresa. En un nivel menos personal, los directores generales (incluidos diez de Fortuna 200 empresas) colaboran a través del programa «Dar el ejemplo de CEO a CEO» de Partnership for Prevention para promover la investigación y la educación sobre la promoción de la salud y la prevención de enfermedades.
Los programas de salud específicos como estos ejemplifican un cambio fundamental de actitud hacia los costes sanitarios, impulsado por la creciente comprensión entre los empleadores de que una inversión inteligente en la salud de los empleados no solo es neutral en cuanto a los costes, sino que se amortizará con creces. Las empresas que adoptan este enfoque adquieren cierto control sobre un gasto sanitario aparentemente incontrolable y crean una situación en la que todos salen ganando: sus trabajadores disfrutan de una mejor salud y calidad de vida, a la vez que realizan empleados más productivos y mejores resultados financieros.
Harris Allen (harris@harrisallengroup.com) es director del Grupo Harris Allen, una consultora con sede en Brookline (Massachusetts). Sean Sullivan (sean@ihpm.org) es cofundador y CEO del Instituto de Gestión de la Salud y la Productividad, con sede en Scottsdale (Arizona).
11. Desarrollo del liderazgo entre pares
En 1995, dos jóvenes oficiales del ejército de los Estados Unidos que habían sido amigos en West Point se encontraron viviendo calle abajo en una base cerca de Honolulu. Nate Allen y Tony Burgess estuvieron en sus primeros períodos como comandantes de la compañía, cada uno responsable de tres pelotones, o unos 120 soldados. Al final del día, después de que sus hijos estuvieran en la cama, los dos se reunían en la terraza y hablaban de los desafíos a los que se enfrentaban en sus nuevas asignaciones.
De esas sesiones de toros a puerta trasera surgió una empresa llamada CompanyCommand, un sitio web interno del ejército en el que los oficiales subalternos que se enfrentan a desafíos profesionales pueden pedir consejo a otros que han estado en situaciones similares. Lanzado como un grupo de debate en Internet de bajo presupuesto financiado en gran parte por sus dos fundadores, CompanyCommand se colocó en última instancia detrás del cortafuegos del Ejército y, para fomentar la participación, se le proporcionó financiación, apoyo tecnológico y una mayor estructura. Del mismo modo que las comunidades de práctica ayudan a los empleados a desarrollar una mayor competencia técnica mediante el intercambio de ideas entre compañeros, CompanyCommand se ha diseñado para ayudar a las personas a mejorar sus habilidades de liderazgo compartiendo experiencias y consejos. El programa ofrece un nuevo modelo de desarrollo del liderazgo dentro de una organización, que tiene algunas ventajas tanto sobre las redes sociales informales (que a menudo se forman por casualidad y función en función de la proximidad geográfica u organizativa de los participantes) como sobre los programas estructurados de formación empresarial.
El desarrollo del liderazgo entre pares desafía algunas suposiciones tradicionales sobre la formación de los futuros líderes. En lugar de basarse en la sabiduría de expertos ungidos, CompanyCommand proporciona a los oficiales jóvenes conocimientos basados en las dificultades diarias de los profesionales de primera línea como ellos. ¿Por qué el énfasis en los compañeros? El conocimiento acumulado por los expertos a lo largo de los años puede que ya no sea relevante en un entorno de batalla que cambia rápidamente, como Irak. La gente confía más y, por lo tanto, es más receptiva a los consejos de alguien en su situación. Además, las conversaciones con los compañeros pueden proporcionar apoyo emocional y práctico. Cuando los compañeros oficiales respondan a su pregunta sobre cómo gestionar la muerte en combate de un soldado que fue una fuerza galvanizadora en su unidad, no solo recibirá consejos útiles: un modelo de carta de condolencias escrita por otro oficial en una situación similar, por ejemplo, o sugerencias para ayudar a los miembros de su unidad a lidiar con el soplar. También le tranquiliza que otros han pasado por esto antes y que se preocupan lo suficiente por usted como para responder.
El desarrollo del liderazgo entre pares desafía algunas suposiciones tradicionales sobre la formación de los futuros líderes.
Otra diferencia con la formación convencional para el desarrollo del liderazgo es que se centra en los consejos específicos del contexto más que en general. La gente acude a CompanyCommand en busca de ayuda con un problema determinado y se basa en el conocimiento que ha surgido de la experiencia única de otra persona. Como los usuarios buscan información para solucionar problemas concretos, la información debe estar disponible de inmediato, justo a tiempo, no por si acaso. Cuando ese soldado de su unidad se pierde en combate, no tiene el lujo de esperar el próximo curso de formación en gestión de personal, que de todos modos no se adaptaría a las características específicas de su situación.
Por último, CompanyCommand sustituye el flujo de información en un solo sentido típico de los programas de formación (el enfoque de verter y roncar) por conversaciones en línea fluidas. Este formato significa que las preguntas se pueden refinar, los problemas se pueden reformular y se puede tejer una solución a partir de los consejos de varias personas. Con frecuencia, la conversación sobre un tema determinado, por ejemplo, un entorno de seguridad cambiante en el valle Shai’kot de Afganistán, se desconecta y se amplía para incluir a otros participantes, a través de conversaciones en torno a un Humvee o, más formalmente, en reuniones ocasionales de participantes de la Comandancia de la Compañía. En este entorno fuera de línea, CompanyCommand tiene similitudes con las mesas redondas de CEO y foros similares en los que los líderes empresariales de diferentes empresas se reúnen en persona para aprender de sus experiencias.
Al adoptar este tipo de enfoque peer-to-peer, una organización cede un control considerable. A pesar de la supervisión por parte del Ejército de la Compañía, los oficiales subalternos dirigen el espectáculo, lo que facilita las conversaciones y establece la agenda. Muchas organizaciones no se sentirían cómodas depositando este tipo de confianza en su gente (a quienes, a su vez, les resultaría difícil desarrollar la confianza en la organización necesaria para que se produzcan conversaciones sinceras). Esas empresas comenzarían a preguntarse si el programa vale la pena, tanto en dinero como en tiempo de los empleados. Y, hay que decirlo, un programa como CompanyCommand está diseñado para satisfacer las necesidades de desarrollo individuales en lugar de los objetivos institucionales. Pero al crear un lugar donde los soldados puedan desarrollar libremente y a su manera habilidades de liderazgo, el Ejército mejora la calidad de los líderes actuales y futuros, sin duda un objetivo principal de cualquier organización.
Nancy M. Dixon (nancydixon@commonknowledge.org) es el presidente de Common Knowledge Associates en Dallas y coautor de Comando de la empresa: Liberar el poder de la profesión del ejército (Centro para el avance del desarrollo de líderes y el aprendizaje organizacional, 2005).
12. Despegue a sus clientes
El aclamado libro de Paco Underhill de 1999, Por qué compramos, expone cómo los comerciantes hacen que amontonemos nuestros carritos de la compra con artículos que no están en nuestras listas. Los productos más populares se colocan en la parte trasera de la tienda y los minoristas llenan el espacio intermedio de productos tentadores. Los clientes deben pasar por las pantallas para ir desde la parte superior de una escalera mecánica hasta la parte inferior de la siguiente. Las ofertas más atractivas se colocan a la altura de los ojos.
El espacio físico en las tiendas es «pegajoso», la gente debe páselo para llegar a donde van. La Web, por el contrario, carece de adherencia natural. Una profusión de enlaces anima a los usuarios a saltar de una «nenúfar» a otra, y es tan fácil saltar de la almohadilla A a la Z10 como de la almohadilla A a la almohadilla B.
La facilidad de comprar en la Web está creando expectativas más altas entre los consumidores. Imagine que ha diseñado una tienda física que refleja las prácticas recomendadas de la Web para conseguir que los clientes realicen compras. Los clientes saldrían rápidamente con exactamente lo que necesitaban, nunca se verían obligados a hacer doble devolución para los artículos olvidados. El resultado sería un aumento de los gastos vitalicios y de por vida.
Crear una versión real de una organización en línea significa tratar el espacio comercial como si fuera un espacio de información. El primer principio del diseño web es que la señalización sea clara, visible y bien pensada, con una denominación y una organización lógicas y coherentes de las categorías de productos. Así que lo mismo debe ocurrir con la señalización de su entorno físico.
Crear una versión real de una organización en línea significa tratar el espacio comercial como si fuera un espacio de información.
En segundo lugar, la Web facilita a los compradores obtener toda la información sobre los productos que deseen. Las tiendas del mundo real pueden hacer algo similar, por ejemplo, colocando catálogos detallados en los pasillos correspondientes, poniendo tarjetas que resalten rasgos distintivos en los estantes y colocando a los vendedores expertos en el suelo. Sin embargo, como en un sitio Web bien diseñado, toda esa información nunca debería interponerse en el camino de los clientes que solo quieren entrar, coger el DVD de Mire quién habla también, y salga.
En tercer lugar, los sitios de comercio electrónico sirven tanto a sus propios intereses como a los de sus clientes sugiriendo los complementos adecuados. Una tienda del mundo real puede hacerlo, por ejemplo, agrupando receptores estéreo con el conjunto de cables correspondiente o utilizando carteles para indicar todo lo que el consumidor necesitará para utilizar el producto y exactamente dónde encontrarlo, aunque eso signifique apuntarle a otra tienda. Durante años, los supermercados han colocado la salsa para pasta junto a los fideos; un complemento adecuado aquí podría ser una receta de lasaña en la estantería, junto con el número de pasillo de carne molida y la dirección de un vendedor de vinos cercano donde los clientes pueden comprar una buena botella de Chianti.
Por último, los sitios Web se basan en el comportamiento de compra anterior de los clientes para presentar grupos de productos que compran con frecuencia. Las tiendas del mundo real no pueden personalizar las ofertas para cada cliente, pero pueden hacer que sea más fácil encontrar los productos más buscados en general. Mueva la leche al frente.
Algunas de estas prácticas se están probando en el Staples Prototype Lab, situado al final de la calle desde la sede de la empresa en Framingham (Massachusetts). Todos los días, el vicepresidente de comercialización visual, Bob Madill, y su personal trabajan para superar las limitaciones de los átomos y el espacio para que los clientes puedan navegar por una tienda de Staples como si se tratara de información pura.
Como resultado de la investigación del laboratorio, las tiendas Staples están organizadas en arcos compuestos por «categorías de destinos» (las clases de artículos más demandadas) a modo de páginas de inicio que presentan categorías de nivel superior para que los visitantes las exploren. En cada zona cuelgan letreros grandes; los letreros más pequeños debajo designan subcategorías. Staples solía generar disrupción el mapeo informativo de las tiendas con carteles que anunciaban ofertas especiales no relacionadas. Es posible que esos «focos» hayan movido más a un producto específico, pero son el equivalente real de los anuncios emergentes, por lo que Staples los lanzó.
Las necesidades de información de los clientes también determinan la altura de las estanterías y, por tanto, el número de artículos que puede almacenar en una tienda. «Al tener una tienda que es en su mayoría baja, se puede escanear fácilmente» a ojos humanos, dice Madill. Los estantes más altos acomodarían más artículos, pero los clientes no podrían ver los letreros.
Y Staples ha respondido al deseo de los clientes de obtener información sobre los productos, por ejemplo, dividiendo el listado único y unificado de tintas de impresora que antes se guardaba en la esquina de esa categoría de destino. La empresa distribuye ahora información sobre tintas en catálogos más pequeños que se mantienen junto a las marcas específicas a las que pertenecen. El uso del catálogo en las tiendas ha aumentado del 7 al 20%, lo que aumenta la satisfacción del cliente y disminuye la necesidad de la intervención de los asistentes de la tienda.
Dar forma al espacio en torno a la información se está convirtiendo en una prioridad para todas las empresas que intentan cumplir las expectativas de los clientes en un entorno físico. La Web ha convertido a los clientes en los maestros de su propia atención. Intente hacer que se peguen y no se quedarán.
David Weinberger (self@evident.com) es consultor de marketing y coautor de El manifiesto Cluetrain: El fin de los negocios como de costumbre (Perseus Publishing, 2000). También es becario del Centro Berkman de Internet y Sociedad de la Facultad de Derecho de Harvard en Cambridge (Massachusetts).
13. Siga al líder
Los nuevos líderes impulsan a las empresas con temas inspiradores y planes ambiciosos, pero también influyen en la cultura corporativa de formas más sencillas. Todos tienen sus propias «heurísticas» personales (reglas generales) que desarrollan, a menudo de forma inconsciente, para ayudarlos a tomar decisiones rápidas. Si bien los líderes no pueden imponer intencionalmente su heurística en el lugar de trabajo, la mayoría de los empleados observan y siguen estas reglas. Pronto, la heurística es absorbida por la organización, donde pueden permanecer mucho tiempo después de que el líder haya pasado página.
Por ejemplo, si un ejecutivo deja claro que el correo electrónico excesivo la irrita, los empleados, que no estén seguros de si la incluyen en un mensaje, simplemente optarán por no hacerlo. Un líder que parece desconfiar de las ausencias de los empleados desalienta a la gente a pensar incluso en conferencias u oportunidades educativas fuera. Los empleados pueden agradecer que tales condiciones les ayuden a evitar un prolongado debate interno sobre si deben o no tomar una medida determinada. Pero a medida que todos adoptan la misma heurística, la cultura cambia y se vuelve más o menos abierta, más o menos inclusiva, más o menos formal. Dado que ese comportamiento es difícil de cambiar, los líderes deben pensar detenidamente qué valores comunican sus reglas. Puede que incluso quieran crear nuevas reglas para dar forma a la organización a su gusto.
A medida que todo el mundo adopta las mismas reglas prácticas, la cultura cambia y se vuelve más o menos abierta, más o menos inclusiva, más o menos formal.
Eso es lo que hice hace diez años, cuando la Sociedad Max Planck me contrató como director para fundar mi propio grupo de investigación en el Instituto. Cada nuevo director puede formar su personal desde cero, y yo quería crear un grupo interdisciplinario cuyos miembros hablaran entre sí y trabajaran y publicaran juntos (algo difícil de hacer porque los investigadores tienden a menospreciarlos en otros campos). Primero consideré la cuestión de qué valores deberían informar las decisiones cotidianas de los investigadores. Luego se me ocurrieron una serie de reglas (no verbalizadas, sino que se siguieron) que crearían el tipo de cultura que deseaba:
Está bien interactuar como iguales.
Evidentemente, las cuestiones de rendimiento, función y circunstancias hacen que la igualdad total sea imposible. Pero para garantizar la igualdad de condiciones al principio, contraté a todos los investigadores a la vez e hice que empezaran simultáneamente. De esa manera, nadie sabía más que nadie y nadie era condescendiente como hermano menor.
Está bien interactuar a menudo.
Los estudios muestran que los empleados que trabajan en diferentes plantas interactúan un 50% menos que los que trabajan en la misma planta, y la diferencia es aún mayor para los que trabajan en diferentes edificios. Así que cuando mi grupo en crecimiento necesitó 2000 pies cuadrados adicionales, veté la propuesta del arquitecto de que construyéramos un nuevo edificio y, en su lugar, ampliáramos nuestras oficinas existentes horizontalmente.
Está bien interactuar socialmente.
La interacción informal engrasa las ruedas de la colaboración formal. Para garantizar un requisito diario mínimo de conversación, he creado una costumbre: todos los días a las 16:00, alguien del grupo prepara café y té y todos se reúnen para tomar cafeína y conversar.
Está bien interactuar con todo el mundo.
Como director, intento estar disponible para el debate en cualquier momento. Eso es el ejemplo para otros líderes, que se pondrán igualmente disponibles.
Estas reglas se han convertido en una parte indeleble de lo que somos en el Instituto Max Planck y en la clave de nuestra colaboración exitosa. Yo recomendaría a todos los líderes que hicieran un inventario mental de sus propias reglas generales y que decidieran si quieren que los empleados se guíen por la misma heurística. Si no, deberían cambiar sus acciones en consecuencia. Según lo decida el jefe, la organización decide.
Gerd Gigerenzer (gigerenzer@mpib-berlin.mpg.de) es director del Instituto Max Planck de Desarrollo Humano de Berlín y coautor de Heurísticas simples que nos hacen inteligentes (Oxford University Press, 2000).
14. Despertar y oler la brecha de rendimiento
Desde que estalló la burbuja en 2000, nos obsesionan los desequilibrios económicos: bajos niveles de ahorro y altos niveles de deuda, déficit comercial de los Estados Unidos, el ascenso de China y su desafío para las economías desarrolladas. Pero un desequilibrio ha recibido muchos menos titulares: la brecha entre el rendimiento económico de las naciones y de las empresas. Esa brecha es más amplia cada mes, sin embargo, ambas partes siguen actuando como si el campo de juego siguiera siendo nivelado. Como resultado, los estados se extralimitan, mientras que las empresas albergan expectativas poco realistas sobre lo que los gobiernos pueden hacer por ellas.
Por supuesto, la idea de que el capitalismo global erosionaría el poder del estado se remonta a Karl Marx. Hace veinte años, entonces, el presidente de Citibank, Walter Wriston, y otros hablaban del declive de las naciones y el auge de las multinacionales. Pero los estados han seguido dominando una gran parte de la producción económica, y el 11 de septiembre y sus secuelas solo han fortalecido la percepción de que las naciones, con su casi monopolio del poder militar, son la fuerza impulsora del mundo. Sin embargo, hoy una comparación del crecimiento del PIB con los beneficios corporativos revela que, a pesar de la guerra contra el terrorismo, las empresas están superando incluso a los estados con mejores resultados y las naciones siguen perdiendo terreno. (Consulte la exposición «Las empresas amplían su ventaja»).
En 2005, el crecimiento del PIB mundial fue de aproximadamente un 3,2%, según el FMI, y debería ser aproximadamente el mismo en 2006. Ese es el agregado de casi 200 economías nacionales, y refleja tanto a China (9,5%) en un extremo como a Zimbabue (— 7,1%) en el otro. Los Estados Unidos, que representan casi un tercio de la economía mundial, han registrado un crecimiento constante del 3,5% al 4% anual.
Ahora mire las empresas. En 2004, los beneficios del S&P 500 crecieron un 22%, con un crecimiento de los ingresos superior al 10%. A partir de la base alta de 2004, los beneficios en 2005 oscilarán entre el 13 y el 15%. Las empresas con alcance mundial lo han hecho aún mejor. Por ejemplo, en 2004, 101 empresas del S&P 500 obtuvieron entre el 20 y el 40% de sus ingresos fuera de los Estados Unidos y registraron un asombroso crecimiento de los beneficios del 42%.
La brecha de rendimiento probablemente aumentará a medida que la tercerización en el extranjero y los avances en la tecnología de la información disminuyan la lealtad de las empresas a sus países de origen. Hace una década, Mercedes-Benz todavía era una empresa «alemana», General Electric era «estadounidense» y Sony era «japonesa». Hoy en día, estas empresas son globales no solo en alcance, sino también en identidad, misión y perspectiva. Las empresas son más libres que nunca para mover capital y recursos humanos con el fin de maximizar los rendimientos, arbitrando el mundo. Los estados, por el contrario, están más o menos atascados con los recursos que tienen.
Sin embargo, a pesar de esos cambios, los estados siguen comportándose como si estuvieran en ascenso. Considere su enfoque de la fiscalidad, incluso ante la exitosa erosión de las barreras comerciales por parte de la Organización Mundial del Comercio, que socava significativamente el derecho de los gobiernos a recaudar ingresos. El intento de la Unión Europea de imponer aranceles a los sujetadores fabricados en China fue ridículo, al igual que la mal llamada Ley de Creación de Empleo de los Estados Unidos de 2004, que otorgó a las empresas domiciliadas en Estados Unidos una exención única para repatriar beneficios desde el extranjero. Mientras tanto, los bancos centrales mantienen la presunción de que los tipos de interés están mejor regulados por el estado, incluso cuando se acumulan pruebas de que los flujos globales de capital ejercen más influencia en los tipos de interés de lo que cualquier banco, incluida la Reserva Federal, podría esperar. El resultado: los gobiernos mantienen el gasto y los préstamos incluso cuando la mayoría se enfrenta a ingresos cada vez menores o estancados.
Por el momento, el auge de las empresas se ve saludado por los aplausos a la derecha y la consternación por la izquierda. Sin embargo, todo el mundo corre riesgo si los estados y las empresas no reconocen su estatus modificado. Los estados no pueden hacer retroceder la marea, pero aún pueden crear obstáculos. Los líderes del gobierno deben aceptar la disminución de su influencia y no tratar de crear obstáculos normativos para las empresas errantes ni desperdiciar recursos persiguiendo a unas cuantas al azar. En cambio, los estados deberían buscar formas de canalizar las actividades de las empresas globales en direcciones constructivas y crear incentivos para que cambien su comportamiento.
Las empresas, por su parte, se enfrentan al desafío opuesto. Asista a cualquier cónclave de líderes empresariales y todavía escuchará a los directores generales culpar al gobierno de su incompetencia o de actuar sin consultar primero a la industria. Pero la competencia y la consulta no son los problemas; el declive del poder gubernamental sí lo es. Así que las propias empresas deben soportar una carga más pesada en asuntos de política económica y medioambiental, derechos de propiedad intelectual e incluso seguridad.
Si los estados y las corporaciones no reconocen su estatus cambiado, otros lo harán. Esos otros incluirán ideólogos religiosos y condenarán a ambos por no abordar las necesidades de miles de millones de personas. El viejo cliché sostiene que el poder conlleva la responsabilidad. El viejo cliché tiene razón.
Zachary Karabell (zkarabell@alger.com) es el economista jefe y gestor de carteras en Fred Alger Management en Nueva York. Es autor de varios libros, entre ellos Una nación visionaria: cuatro siglos de sueños estadounidenses y lo que se avecina (HarperCollins, 2001).
15. El avatar como consumidor
La publicidad siempre se ha dirigido a un poderoso alter ego consumidor: esa persona moderna, atractiva e increíblemente popular que espera emerger, con la ayuda del producto anunciado, de un yo demasiado normal. Ahora, en el ciberespacio, los consumidores toman la iniciativa y adoptan alter egos que son todo menos encubierto. Estas personas en Internet, desde sugerentes nombres de usuario de salas de chat hasta personajes completamente desarrollados en los mundos virtuales, representan una enorme población de clientes en la sombra. El mensaje para los especialistas en marketing: ¿Por qué vender a una sola persona (real) cuando puede vender simultáneamente a varias (virtuales)?
Una de las manifestaciones más conspicuas del deseo de la gente de probar identidades alternativas es el avatar, un ser creado por un usuario como representación de sí mismo en un entorno en línea. Más de 7 millones de personas han creado avatares de Yahoo, personajes de dibujos animados personalizados que se utilizan como firmas pictóricas en actividades que van desde la mensajería instantánea hasta los deportes de fantasía. Pero la experiencia de vivir a través de otro yo es más poderosa en los llamados juegos de rol online multijugador masivo, que permiten a miles de jugadores interactuar en el mismo mundo virtual tridimensional.
En esos entornos (entornos de fantasía, como World of Warcraft, y lugares más domesticados como Second Life, donde los residentes establecen hogares, encuentran trabajo y establecen relaciones personales), usted se convierte efectivamente en su avatar, mirando a través de sus ojos y relacionándose con otros seres, ellos mismos avatares de carne y… individuos de sangre. La intensidad de la experiencia convierte a un avatar «no en una marioneta, sino en una proyección» de algún aspecto del yo del creador, dice Philip Rosedale, fundador y CEO de Linden Lab, la empresa que produce Second Life.
Estos mundos virtuales se han convertido en un gran negocio. Hasta 10 millones de personas gastan entre 10 y 15 dólares al mes en suscribirse a juegos de rol en línea. Los jugadores gastan más de 100 millones de dólares al año en sitios de subastas como eBay para obtener accesorios (por ejemplo, armas digitales ganadas o fabricadas por otros en un mundo virtual) que pueden mejorar la presencia y el rendimiento de sus avatares.
Pero los especialistas en marketing apenas han comenzado a explorar lo que podría ser la verdadera oportunidad: hacer marketing para avatares en lugar de para sus creadores. Claro, el creador, por fuerte que sea la identidad de un avatar, conserva el control de la billetera del mundo real. Pero los avatares pueden influir en las decisiones de compra o, como mínimo, ofrecer información sobre los gustos de sus creadores. El simple hecho de observar cómo los habitantes de un mundo virtual utilizan un tipo concreto de producto o eligen, por ejemplo, sus destinos de vacaciones virtuales puede generar información valiosa. «El marketing depende de solicitar los sueños de las personas», dice Henry Jenkins, director del Programa de Estudios de Medios Comparativos del MIT. «Y aquí esos sueños se exhiben abiertamente».
Los especialistas en marketing apenas han comenzado a explorar las oportunidades del marketing para los avatares y no para sus creadores.
Las empresas también pueden comercializar directamente con los avatares de sus mundos virtuales, persuadiéndolos de que, en efecto, compren productos del mundo real para sus creadores, del mismo modo que esos creadores les compran parafernalia del mundo virtual. Por supuesto, esto puede ser complicado: McDonald’s sigue sufriendo el alboroto en el ciberespacio hace varios años cuando creó un quiosco de comida rápida en el juego Los Sims Online. Pero un marketing coherente con el entorno virtual (sin latas de Pepsi en la mesa del banquete en un juego de fantasía medieval) y que mejore la experiencia de los participantes podría dar sus frutos. En el centro comercial de un mundo virtual, por ejemplo, un avatar podría probarse (y probarse frente a amigos virtuales) marcas de ropa del mundo real o estilos que su creador no se atrevería a usar. Si recibe críticas favorables de sus amigos y se siente cómoda con la idea de llevar un atuendo en particular, podría producirse una compra en el mundo real.
Los especialistas en marketing pueden incluso descubrir formas de vender a los avatares después de que acompañen a sus creadores de vuelta al mundo real. Una empresa podría, por ejemplo, crear una campaña publicitaria dirigida a los «furries», una clase de seres sin género que disfrutan de un Beanie Baby, como la popularidad en muchos rincones del ciberespacio, incluido Second Life, donde han proliferado esencialmente como avatares de avatares. O podría ofrecer una línea de ropa distintiva solo a las personas cuyos avatares, a través de logros en un mundo en línea, se han ganado a sus creadores el derecho a llevar el equipo. De este modo, los especialistas en marketing podrían «vincular los productos al juego sin arruinar la fantasía del juego en sí», dice Edward Castronova, profesor de telecomunicaciones en la Universidad de Indiana y autor de Synthetic Worlds: los negocios y la cultura de los juegos en línea.
Este es un territorio de marketing prácticamente inexplorado. Pero concebir los avatares y otras personas de Internet como un nuevo conjunto de clientes potenciales, uno que se pueda analizar y segmentar, proporciona una lente útil para identificar oportunidades de marketing. De hecho, puede que no esté muy lejos el día en que alguien le diga al empleado de una tienda: «Espere un minuto, deme también uno de esos. Después de todo», añadirá el cliente, en un eco casi del eterno estribillo de las mujeres embarazadas, «compro por dos».
Paul Hemp (phemp@hbsp.harvard.edu) es editor sénior de HBR.
16. Hacerse amigo de la marca privada
En una reciente visita a minoristas en Oriente Medio, un representante de ventas de Sony asombró a sus anfitriones ofreciéndoles fabricar imitaciones de algunos de los productos de Sony y etiquetarlos con nombres comerciales elegidos por los minoristas.
No deberían haberse sorprendido tanto. Aunque la práctica de crear marcas privadas para minoristas se ha considerado durante mucho tiempo una estrategia suicida, marcas nacionales y globales como R.J. Reynolds, Nabisco, Panasonic y Siemens la están adoptando. Las empresas ayudan a los clientes minoristas a competir con productos de su propia marca en categorías que incluyen teléfonos móviles, servicios financieros, productos de embalaje y ropa. Y están haciendo algo más que estimular la competencia a bajo precio. Muchas marcas de marca privada creadas y respaldadas por grandes fabricantes tienen un valor igual o superior al de los propios fabricantes.
Aunque la práctica de crear etiquetas privadas para minoristas se ha considerado durante mucho tiempo una estrategia suicida, muchas marcas nacionales y mundiales la están adoptando ahora.
¿Por qué hacen esto tantas empresas? Las investigaciones que David Soberman de Insead, Namwoon Kim de la Universidad Politécnica de Hong Kong y yo hemos realizado apuntan a una aparente paradoja: una forma eficaz de aumentar los beneficios como fabricante es anunciar como locos sus productos más vendidos o de precio superior mientras fomenta las versiones de marca privada de los mismos.
Todos sabemos por qué las marcas de marca privada se han vuelto tan poderosas. A medida que los mercados de productos maduraban y la industria minorista se consolidaba, un porcentaje creciente de las ventas estaba controlado por un número cada vez menor de minoristas. Ese cambio fortaleció considerablemente el poder de los minoristas en relación tanto con los fabricantes como con los consumidores. Los minoristas aprovecharon este poder sustituyendo las ofertas de productos genéricos por sus propias marcas de tienda, que fabricaban los antiguos proveedores de productos genéricos. Ese proceso ayudó a sacar de las estanterías de los minoristas una serie de marcas nacionales relativamente a la baja. (¿Recuerda la Royal Crown Cola?)
Inevitablemente, pensaron muchos estrategas, las marcas premium nacionales y globales también sentirían la presión. Pero eso no ha sucedido. Nuestros estudios empíricos en cientos de categorías muestran que la diferencia de precios entre las grandes marcas y las marcas de marca privada se ha mantenido estable o incluso se ha ampliado. Las grandes marcas han mantenido o mejorado sus márgenes incluso a medida que han proliferado las marcas privadas.
Eso ha sucedido porque los consumidores se pueden dividir en dos categorías básicas. Los «buscadores de marcas» solo compran productos de marca. Los «solicitantes de marca privada» prefieren la etiqueta de la tienda. Cuanto más (y más eficazmente) un fabricante utilice la publicidad para mejorar el valor percibido de su marca premium, más estará dispuesto a pagar el buscador de marcas por ella. Eso, a su vez, permite al minorista aumentar sus precios de marca privada sin tener que reducir el diferencial entre su marca y la premium (el diferencial, por supuesto, es lo que hace que la marca de la tienda parezca una ganga para los que buscan marcas privadas). La publicidad intensa del fabricante aumenta el valor percibido de la categoría de productos en su conjunto. Beneficios tanto para el fabricante como para el minorista.
Esa dinámica significa que los minoristas tienen todos los motivos para almacenar las grandes marcas más comercializadas, cuyo diferencial de precio con sus propias marcas es el mayor y cuyos clientes nunca comprarán marcas privadas de todos modos. Al mismo tiempo, los fabricantes de marcas premium tienen todos los motivos para animar a los minoristas a lanzar marcas privadas en lugar de vender productos de marcas nacionales más baratos que puedan competir por los clientes que buscan marcas. Y al fabricar productos de marca privada para minoristas, un fabricante de una gran marca debilita aún más a la competencia directa al tiempo que conserva un poco más de poder en la cadena de valor.
En octubre pasado, ACNielsen anunció los resultados de su estudio global «El poder de las etiquetas privadas 2005″. Según Hubert Lobo, director de los Servicios de Minoristas de ACNielsen, «las marcas privadas harán que las marcas globales corran por su dinero en los próximos dos años». De hecho, el dinero puede ser para los gestores de marcas globales que sean lo suficientemente valientes como para explotar las economías al alza del mercado de la marca privada.
Philip Parker (philip.parker@insead.edu) es el profesor de Ciencias de la Gestión en el Insead de Fontainebleau (Francia). Vive en San Diego.
17. Una masa crítica a largo plazo
En una carta abierta presentada con el prospecto de Google de 2004, los fundadores Larry Page y Sergey Brin prometieron dedicarse a proyectos de alto riesgo y grandes recompensas, a pesar de la intensa presión sobre los ingresos a corto plazo que esperaban como empresa pública. Escribieron sobre la «fortaleza» que requerían tales acciones y pidieron a los accionistas que adoptaran una visión a largo plazo. Su tono transmitía un mensaje: Esto no sería como de costumbre.
Ahora, si un grupo de empresas de vanguardia se sale con la suya, los chicos de Google no se sentirán tan solos. Varias empresas se han unido para ver si pueden orientar los mercados hacia el largo plazo.
Se espera que los líderes corporativos basen las decisiones (por ejemplo, sobre la subcontratación o las prestaciones de los empleados o la inversión en nuevos mercados) en las implicaciones a medio o largo plazo de esas decisiones. Pero solo el 59% de los ejecutivos financieros dicen que perseguirían una positivo proyecto de valor actual neto si eso significaba no cumplir con la estimación consensuada de ingresos por acción para el trimestre, según un estudio reciente de Campbell Harvey y John Graham de Fuqua y Shiva Rajgopal de la Universidad de Washington. Peor aún, el 78% dice que sacrificaría valor, en algunos casos mucho valor, para suavizar las ganancias. Del mismo modo, una investigación de Brian Bushee, de Wharton, muestra que es más probable que los directivos reduzcan la I+D para revertir una disminución de los beneficios si una parte significativa del capital de la empresa es propiedad de instituciones con una alta rotación de cartera. Muchas empresas tienen la misma filosofía sobre inversiones a largo plazo, como la infraestructura y la formación de los empleados.
Los efectos perjudiciales del pensamiento a corto plazo no se limitan a las decisiones de inversión de las empresas. Llamando a ampliar los horizontes temporales corporativos, la Comisión Cinta Azul de la Junta de la Conferencia para el restablecimiento de la confianza pública culpó al «cortoplacismo» de contribuir a la mala conducta empresarial. También crea un obstáculo formidable para la participación de las empresas en problemas sociales como el calentamiento global.
Los CEO consideran reducir la presión del mercado a corto plazo para estar fuera de su ámbito de competencia. Ciertamente, una empresa por sí misma puede hacer poco. Pero la historia demuestra que las personas adecuadas, trabajando en concierto, pueden alterar los mercados para siempre.
En 1950, las personas adecuadas eran los 21 líderes de las industrias más importantes de Japón, que asistieron a una cena en Tokio con el estadístico estadounidense W. Edwards Deming. Deming persuadió a sus compañeros de comedor de que la calidad era la respuesta a los problemas del país. Colectivamente, y sin ambiciones regulatorias o legislativas, esos líderes adoptaron sus recomendaciones, dando inicio a lo que terminó siendo un renacimiento económico y manufacturero.
Alargar las perspectivas corporativas requerirá una masa crítica similar. El esfuerzo por construir uno comenzó en 2004, cuando Bill McDonough, entonces presidente del Consejo de Supervisión de la Contabilidad de las Empresas Públicas (creado como parte de la Ley Sarbanes-Oxley para supervisar a los auditores de las empresas públicas), sugirió la creación de 20 empresas de «vanguardia», organizaciones con una capitalización de mercado colectiva lo suficientemente grande ( aproximadamente 1 billón de dólares) para mover el mercado. Se convertirían en defensores de la perspectiva a largo plazo: evangelizar para ello, adoptar políticas y prácticas que la promuevan y comunicar abiertamente sus éxitos y fracasos. El año pasado, la primera de esas 20 empresas de primera línea, incluidas General Electric, IBM y Pepsico, comenzó a reunirse con otras empresas que apoyan la visión a largo plazo. Junto con inversores institucionales y empresas de servicios profesionales, estas organizaciones exploran principios y diseñan o refuerzan prácticas que promuevan la competitividad a largo plazo.
Alargar las perspectivas corporativas requerirá el esfuerzo de una masa crítica de empresas de vanguardia.
El grupo identificó cuatro áreas en las que poner a prueba las prácticas, empezando por la compensación y los incentivos. Una investigación de Michael Jensen de la Escuela de Negocios de Harvard y Kevin Murphy de la Marshall School of Business, entre otros, ha examinado cuidadosamente por qué maximizar el valor total a largo plazo de la empresa es independiente y distinto de maximizar el valor para los accionistas. Ahora, varias empresas están probando formas de realinear los incentivos con valor a largo plazo. El director CEO de GE, Jeffrey Immelt, por ejemplo, recibe participaciones de rendimiento en lugar de opciones típicamente estructuradas. Las acciones se conceden solo si GE alcanza o supera los valores de referencia de rentabilidad y flujo de caja del propietario de las acciones medidos a lo largo de cinco años. Mientras tanto, Citigroup ha remodelado sus incentivos para que las evaluaciones de rendimiento de sus 30 000 directivos tengan en cuenta los esfuerzos individuales para promover los intereses a largo plazo de la empresa.
El grupo también quiere que las juntas directivas se centren en los problemas a largo plazo. El consejo de Tyco, por ejemplo, dedica cinco días al año a revisiones detalladas de las implicaciones a largo plazo de las estrategias corporativas y sus riesgos inherentes, y trabaja en estrecha colaboración con los líderes de cada unidad de negocio. En otro ámbito, las métricas, las empresas participantes están probando prototipos de herramientas para hacer un seguimiento de los primeros indicadores de la salud a largo plazo de una organización. El área final son las comunicaciones con los inversores. IBM tomó la iniciativa publicando un «prospecto» complementario a su informe anual, no una oferta de acciones, sino un análisis en profundidad del modelo de negocio de la empresa, la base de talentos, los sistemas de gestión y la calidad de las relaciones con los clientes, con miras a las perspectivas a largo plazo.
Reintroducir el sesgo a largo plazo es en sí misma una propuesta a largo plazo y las empresas participantes están contratando activamente a otras. El grupo espera que las innovaciones de los miembros, junto con el diálogo continuo con los inversores, produzcan una respuesta significativa del mercado en un plazo de tres a cinco años. Su iniciativa tiene más posibilidades que los pases efímeros habituales en la reforma, porque comienza con, en lugar de convertirse en, la masa crítica. Las acciones de unos pocos jugadores menores pueden cambiar quién gana un concurso. La acción colectiva de los principales jugadores puede cambiar las reglas del juego.
Judith Samuelson (judy.samuelson@aspeninst.org) es el director ejecutivo del Programa Empresa y Sociedad del Instituto Aspen, una organización sin fines de lucro con sede en Washington, DC, que se dedica a mejorar el liderazgo. Claire Preisser (claire.preisser@aspeninst.org) es el director asociado del programa.
18. El costoso secreto del abastecimiento de China
La prisa de las empresas por China no ha anulado un hecho básico, cierto desde que Napoleón invadió Rusia: cuanto más larga sea su línea de suministro, mayor será su riesgo. Claro, Internet, mejores barcos y sistemas logísticos más sofisticados han reducido las vulnerabilidades, pero siguen ahí. Y en esas vulnerabilidades acechan el peligro para las empresas con una estrategia de abastecimiento anclada en China, pero también la oportunidad de que otras empresas utilicen las estrategias de abastecimiento en China de sus rivales en su contra.
A medida que más y más empresas aprenden, una cadena de suministro que se estira hasta alcanzar un tercio del camino en todo el mundo requiere una supervisión de la gestión cada vez más cara. También tiene lugares adicionales donde pueden producirse retrasos inesperados, lo que prolonga un viaje ya lento desde la fábrica hasta la sala de exposición. Si bien los gerentes aprecian cada vez más muchos de los costes de esos retrasos, a menudo no tienen en cuenta la pérdida de márgenes brutos cuando no se adhiere a una fórmula empresarial básica: tener a mano lo que se vende y no tiene lo que no.
Los gastos ocultos como este pueden compensar con creces las ventajas de los bajos costes de fabricación china y arruinar una estrategia de abastecimiento en China. A medida que aumenta el tiempo para pedir y recibir productos de China, también aumentan estos costes. Como mínimo, es probable que los fallos y cuellos de botella de la cadena de suministro den lugar a rendimientos de beneficios inferiores a los previstos cuando se tomó la decisión de abastecerse en China. Además, es probable que las dificultades en la gestión de las cadenas de suministro a China aumenten significativamente, especialmente para las empresas estadounidenses, y por razones que no tienen nada que ver con la política de restricciones a la importación.
La demanda de capacidad de manipulación de mercancías en la costa oeste ha ido creciendo a un ritmo de un puerto de Vancouver al año, pero aumentar la oferta va a ser difícil dados los problemas de seguridad, las presiones políticas relacionadas con Nimby y la formidable resistencia ambiental. (Consulte la exposición «El cuello de botella de la costa oeste»). Si los puertos de la costa oeste pueden ampliar de tamaño o superar su larga historia de discordia entre la dirección y los sindicatos para mejorar significativamente la productividad, el día del juicio final puede retrasarse, pero solo varios años. Y el problema es mayor que los puertos. La infraestructura ferroviaria para dispersar la avalancha de mercancías procedentes de China por los Estados Unidos también está siendo forzada, ya que el flete desde Los Ángeles y Long Beach ya está muy cerca de su capacidad y fuera de Oakland, Seattle y Tacoma se espera que alcance su capacidad en 2007 o 2008.
Entonces, ¿qué puede hacer? En primer lugar, tiene que ser inusualmente agresivo en la gestión de su cadena de suministro con sede en China, buscando formas de sacarle tiempo que la competencia no haya identificado. Esto podría implicar analizar los costes, directos e indirectos, del transporte aéreo como una posible forma de evitar los puertos de la costa oeste. Podría significar pagar a los cargadores por un trato preferencial como «eclosión en caliente», es decir, cargar sus productos en un barco en último lugar y descargarlos primero. Podría implicar trabajar con las pocas compañías navieras que pueden descargar contenedores directamente en vagones de tren que luego se envían exprés a Memphis, Chicago o Nueva York, lo que reduce días y, a veces, incluso semanas de la cadena de suministro.
Y si decide no abastecerse de productos en China mientras que un competidor lo hace, es posible que pueda anular la ventaja de coste directo de su rival aumentando su desventaja logística. Por ejemplo, si puede elevar el cociente de la moda en alguna categoría de su negocio, aumentando así la volatilidad de la demanda de determinados productos, su competidor anclado en China, con sus largos plazos de entrega, podría ver agravados sus problemas logísticos. También puede considerar los precios de envío, que requieren que sus clientes paguen solo cuando venden su producto. Para igualar esta atractiva oferta a los clientes, su competidor tendrá que incurrir en costes de envío mucho más altos para el mayor inventario de su cadena de suministro mucho más larga.
Los problemas actuales de abastecimiento en China representan una enorme barrera comercial no arancelaria. (De hecho, la mejor estrategia para los proteccionistas estadounidenses puede no estar en las cuotas, sino en el respaldo activo de los esfuerzos para obstaculizar la expansión de los puertos). Y es probable que la situación empeore antes de que mejore. Los políticos de los Estados Unidos y Canadá vacilarán y debatirán hasta que desaparezcan las opciones para aliviar los cuellos de botella en los puertos. Las empresas harán lo que puedan (he sugerido varias tácticas competitivas), pero una sola empresa puede hacer poco para resolver el problema más amplio. Una China cada vez más frustrada, que tiene más que perder con esta barrera comercial de facto, puede emprender una iniciativa importante, como desarrollar un puerto totalmente nuevo de la costa oeste en México, aunque cualquier esfuerzo de este tipo tardaría años en surtir efecto, ya que las infraestructuras de carreteras y ferrocarriles también tendrían que desarrollarse.
A medida que el flujo de mercancías se ralentiza y el coste de los productos fabricados en China se vuelve menos competitivo, las estrategias actuales de abastecimiento en China pueden parecer pronto las buenas ideas de ayer.
George Stalk (hijo), (stalk.george@bcg.com) es vicepresidente sénior del Boston Consulting Group y coautor de «Hardball: cinco estrategias asesinas para derrotar a la competencia» (HBR abril de 2004).
19. El cerebro como despilfarro
La neurociencia ha sido la próxima gran novedad en los negocios desde hace algún tiempo, casi tanto como los trenes de nanotecnología y maglev. Y no hay duda de que los neurocientíficos saben cada vez más sobre las formas automáticas en las que el cerebro hace todo tipo de cosas. Por ejemplo, sabemos que cuando tiene una respuesta emocional fuerte, una parte del cerebro tiende a iluminarse más que otras. Tal hallazgo tiene aplicaciones potencialmente útiles en áreas como el marketing, ofreciendo a los médicos una imagen más clara de la fisiología de los deseos de los clientes.
Pero estos avances tan reales han llevado a expectativas infladas sobre lo que puede hacer la neurociencia. Hace varios años, por ejemplo, como parte de un artículo sobre la naturaleza de la innovación, una revista de negocios publicó una imagen escaneada del cerebro del empresario e inventor Ray Kurzweil cuando realizaba tareas creativas. La implicación: Estos escaneos pueden ayudarnos pronto a desentrañar los secretos del genio creativo.
Es el tipo de ciencia ficción al que he encontrado que los líderes empresariales son extraordinariamente susceptibles. Me imagino que 20 directores ejecutivos se reúnan para cenar y uno de ellos diga: «Ey, ¿se ha enterado de que la empresa de Harry ahora tiene consultores que utilizan la ciencia del cerebro para ayudar a elegir directores? ¡Nosotros también tenemos que hacer eso!»
Desafortunadamente, como científico que trabaja en este campo, debo decirle que la neurociencia no es la panacea, puede parecer. No podrá utilizar el escaneo cerebral para saber si su principal científico de I+D ha tenido un verdadero momento eureka. Tampoco podrá utilizar un escáner para elegir al CEO adecuado que dé la vuelta a su empresa en dificultades. El año que viene no. No al año siguiente. No en nuestras vidas.
Para entender la magnitud del desafío científico que aún plantea el escaneo, simplemente considere lo que implicaría el uso de técnicas de imagen para detectar al próximo Lou Gerstner. Su primer problema es que Gerstner no fue la única persona involucrada en su éxito. Tenía un equipo de cientos de personas que resolvieron las cosas con él y ayudaron a implementar las decisiones empresariales que tomó. Por lo tanto, es imposible decir que esta o aquella persona será el próximo Lou Gerstner sobre la base de un montón de escáneres cerebrales individuales. De alguna manera tendría que averiguar cómo interactúa la persona con su grupo social, y el escaneo está muy lejos de poder capturarlo.
Es imposible decir que esta o aquella persona será el próximo Lou Gerstner sobre la base de un montón de escáneres cerebrales individuales.
Otro problema es que las personas pueden hacer exactamente las mismas cosas, pero que sus acciones se expresen en diferentes áreas del cerebro. El Sr. Smith puede tener áreas L, M y N en el cerebro que se iluminan cuando hace una tarea determinada, mientras que el Sr. Jones puede tener luces X, Y y Z cuando hace la misma tarea con el mismo efecto. Pero esto solo nos dice que el cerebro de Jones está organizado de manera un poco diferente al de Smith.
El bombo sobre la neurociencia que estamos viendo ahora ya ha ocurrido antes, con la investigación original sobre el hemisferio izquierdo y el hemisferio derecho, que ayudé a ser pionera. Nuestro trabajo se distorsionó enormemente en la prensa popular y era imposible encontrar datos concretos para la mayoría de las afirmaciones que se hacían. Podría decirse que el fracaso en estar a la altura de las expectativas ocultó los verdaderos avances que logramos.
Al final del día, hay será ser beneficios positivos de la neurociencia, que van desde el desarrollo de drogas que pueden ayudar a fallar los recuerdos hasta una mejor comprensión de las redes neuronales activas en el comportamiento moral. Sin embargo, nadie se beneficia de un enfoque pseudocientífico de los negocios, y menos aún los gerentes. Si bien entiendo el atractivo de llevar el rigor científico a esta área de la gestión, la búsqueda de la certeza bien podría devaluar la intuición en la que los gerentes confían tradicionalmente. Al final, los inversores pagan a los gestores para que ejerzan su buen juicio, no para que lean las impresiones del escáner.
Michael S. Gazzaniga (michael.s.gazzaniga@dartmouth.edu) es el director del Centro de Neurociencia Cognitiva del Dartmouth College de Hanover, Nuevo Hampshire.
20. Por qué lo llaman trabajo
Los pasillos están vivos con el sonido de la carpa. El año pasado, solo el 50% de los trabajadores estadounidenses estaban satisfechos con sus puestos de trabajo, el punto más bajo hasta la fecha en un descenso constante que comenzó en 1995, informa la Junta de Conferencias. Y con la excepción de unos pocos años anómalos, la satisfacción laboral en el Reino Unido ha disminuido desde 1991, según una investigación realizada en la Universidad de Kent. Los participantes en estos estudios se quejaron, entre otras cosas, de la falta de realización personal; el trabajo «robótico» sin sentido; el desequilibrio entre el trabajo y la vida; el reconocimiento insuficiente de los esfuerzos y la falta de influencia con los supervisores.
La sabiduría convencional culpa de un descontento tan generalizado a un liderazgo deficiente y a entornos de trabajo pésimos. Pero, ¿las condiciones de trabajo de la última década han degenerado tanto para tantos? La disminución de la satisfacción ha persistido en períodos en los que los empleados han tenido una enorme influencia y en los que han tenido la suerte de tener algún trabajo. Además, el trabajador medio pasa más de dos horas de cada ocho horas de trabajo diario navegando por Internet, realizando asuntos personales o simplemente «espaciándose». Eso sugiere que muchos empleados tienen autonomía y una carga de trabajo manejable.
Tal vez los empleados están insatisfechos porque se les ha enseñado a esperar demasiado de sus trabajos. A mediados del siglo XX, los conductistas organizacionales concluyeron que los buenos entornos de trabajo producirían trabajadores felices y productivos. Al mismo tiempo, los humanistas empezaron a argumentar que el trabajo debería ser un vehículo para el crecimiento y la autoexpresión. Esas ideas pasaron a formar parte de la conversación de empresas y observadores de empresas, incluidos los consultores de gestión y la prensa empresarial. Como resultado, los empleados esperaban que sus trabajos fueran satisfactorios y significativos y que sus empleadores los ayudaran a crecer profesionalmente y a desarrollar su «verdadero potencial».
Los empleados pueden estar insatisfechos porque se les ha enseñado a esperar demasiado de sus trabajos.
Tales expectativas representan un ideal corporativo afín al ideal romántico que guía a algunas personas en su búsqueda de pareja. Los animados por el ideal romántico creen que algún día encontrarán «el indicado» y se embarcarán en una vida de felicidad sin problemas de defectos, limitaciones y debilidades personales. Afortunadamente, la mayoría de los adultos maduros finalmente abandonan ese mito. Los que no solo están condenados a la decepción, sino que hacen la vida miserable a sus compañeros.
Del mismo modo, los empleados animados por el ideal corporativo creen en la existencia de un trabajo «adecuado» que satisfaga todas las necesidades en sus propias versiones personalizadas de la jerarquía de Maslow. Pero incluso un buen trabajo en una buena empresa producirá decepción. Con el tiempo, estas almas ilusoras se darán cuenta de que la empresa está más interesada en lo que hacen que en quiénes son. Se les pedirá que realicen tareas que consideren tediosas o mal concebidas. Descubrirán que sus aportaciones no siempre son bienvenidas. Como resultado, se sentirán frustrados, decepcionados y degradados.
Se podría evitar mucha miseria si los empleados tuvieran ideales menos exaltados sobre el trabajo. ¿Por qué un trabajo tiene que ser significativo y satisfactorio? ¿No basta con que el trabajo merezca la pena, es decir, que valga la pena el tiempo del empleado, teniendo en cuenta sus circunstancias? Una exalumna mía vende un remedio para el síndrome del intestino irritable, un trabajo que no le parece particularmente significativo. Pero ella cree que para alguien con sus habilidades, experiencia, prioridades y objetivos, vender este producto para esta empresa merece la pena. En consecuencia, cree que tiene un buen trabajo. Y ella sí. La empresa farmacéutica para la que trabaja le paga un salario decente, le ofrecen buenas condiciones de trabajo y no le hace perder el tiempo. Eso debería ser suficiente.
Los empleados no deben exigir que las empresas infundan sentido a sus vidas. Los empleadores y los empleados tienen algo que el otro necesita. Una de las claves para una relación de beneficio mutuo es una comprensión realista de lo que es ese algo.
E.L. Kersten (lkersten@despair.com), exprofesor de comunicación organizacional, es director COO y cofundador de Despair Inc., una empresa de Austin (Texas) que produce productos satíricos para la oficina. Es autor de El arte de la desmotivación (Tinta de la desesperación, 2005).