Hubert Joly estuvo detrás de un cambio increíble en Best Buy. Mientras todo el mundo decía que debía despedir a gente para resolver los problemas de la empresa, Joly, en cambio, escuchó a las personas que trabajaban para él y encontró soluciones que no implicaban que la gente perdiera sus empleos. Admitir que no tiene todas las respuestas es señal de un liderazgo fuerte, sostiene, y poner un propósito significativo en el centro de los negocios es la única manera de que las empresas avancen en tiempos difíciles. Las personas no son un recurso, son el motor creativo de la innovación y el cambio que las empresas necesitan con urgencia. Y identificar las pasiones y motivaciones de las personas y, luego, liberarlas para que las persigan, crea lo que Joly llama «magia humana».

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Hubert Joly, exdirector ejecutivo y presidente de Best Buy, afirma que las personas no son un recurso, son el motor creativo de la innovación y el cambio que las empresas necesitan con urgencia.

El editor en jefe de HBR, Adi Ignatius, conversó con Joly, autora deEl corazón de los negocios: principios de liderazgo para la próxima era del capitalismo, en el quinto episodio de nuestra nueva serie de vídeos «El nuevo mundo del trabajo», para hablar sobre:

  • Hacer de un propósito significativo una auténtica prioridad de las operaciones comerciales
  • La «magia humana» de los empleados empoderados y autodirigidos
  • Admitir que no tiene todas las respuestas es señal de un liderazgo fuerte.

Al poner a las personas en el centro del propósito de su empresa, afirma Joly, «empezamos con una declaración de interdependencia, en la que abarque a todas las partes interesadas».

«El nuevo mundo laboral» explora cómo los ejecutivos de primer nivel ven el futuro y cómo sus empresas intentan prepararse para el éxito. Cada semana, Ignatius entrevista a un importante líder enLinkedIn en vivo — entrevistas anteriores incluidas Satya Nadella, director ejecutivo de Microsoft yIndra Nooyi, exdirectora ejecutiva de PepsiCo. También comparte una visión interna de estas conversaciones (y solicita preguntas para futuras discusiones) en un boletín solo para los suscriptores de HBR. Si es suscriptor, puede registrarse aquí.

Transcripción

DIJO IGNATIUS: Así que, Hubert, bienvenido. Es un placer tenerlo. Empecemos con su papel en el increíble cambio de Best Buy. Si alguna vez hubiera una empresa que pareciera probable que fuera aniquilada por las fuerzas de la venta electrónica y Amazon, sería Best Buy. ¿Cómo diablos sigue existiendo Best Buy?

HUBERT JOLY: Sí, tiene razón. Quiero decir, en 2012, todos pensaban que íbamos a morir. No había ninguna recomendación de compra en las acciones. Creo que se pueden aprender algunas lecciones de eso, que de hecho son muy relevantes en esta difícil época en la que nos encontramos. Lo primero: fue un cambio muy centrado en las personas. Todo el mundo decía: «Más vale que corte, corte, cierre tiendas, despida a mucha gente». La receta habitual de cambios. No, empezó escuchando a los de primera línea. Tenían todas las respuestas. Y pasé mi primera semana en una tienda de St. Cloud con una camisa azul y unos pantalones caqui, con la insignia que decía «CEO en formación», para escuchar a los de primera línea. Tenían todas las respuestas y nuestro trabajo era fácil. Así que hoy hablamos de empatía, creo que fue empático escuchar a los de primera línea y a los clientes abordar los puntos débiles.

La otra cosa, en lo que respecta a las personas, es que reducir la plantilla es el último recurso. Como líderes, primero debemos centrarnos en hacer crecer la primera línea. Y con los costes, céntrese primero en lo que yo llamo los gastos no salariales, que son todos los elementos de la estructura de costes que no tienen nada que ver con las personas, que en la mayoría de las empresas son la mayoría de las estructuras de costes. De los unos 2000 millones de dólares que contratamos en términos de costes, alrededor del 70% fueron gastos no salariales. Así que mucha gente se centra: se trata de crear energía. Al final del día, usted y yo hemos hablado de ello, es una organización humana formada por personas que trabajan juntas en busca de un objetivo. Y así, como líderes, a veces nos centramos demasiado en el «qué» hacer. El «cómo» es muy importante para encontrar formas de crear esa energía mediante la creación conjunta del plan, la puesta en marcha, la celebración de las victorias. Así que esa fue la primera fase.

La segunda fase, que también es muy relevante hoy en día, tiene que ver con el propósito. Si me hubiera unido a la empresa y hubiera dicho: «Lo clave que vamos a hacer en los próximos años es duplicar la cotización de las acciones o las ganancias por acción», ¿a quién le habría importado la empresa? Esto no es motivador. Y lo que hicimos unos años después del viaje fue redefinir quiénes éramos. Y dijimos: «En realidad, no somos un minorista de productos electrónicos de consumo. Somos una empresa que se dedica a enriquecer vidas a través de la tecnología abordando las necesidades humanas clave». Y lo mejor de eso es que, en primer lugar, es inspirador, pero también amplía enormemente los mercados a los que se puede acceder. Así que a medida que las empresas se ven afectadas por la crisis, a veces necesita crecer, tiene que redefinir las necesidades finales a las que atiende. Y así alinea a toda la empresa en torno a esto. Esa era una segunda cosa clave.

La tercera que destacaría: ya conoce el antiguo método de la dirección de arriba hacia abajo, se coge a un montón de personas inteligentes, ellos definen qué hacer y le dicen a los demás lo que tienen que hacer, ¿ponen incentivos? Eso no funciona, ¿verdad? Creo que la motivación es el liderazgo de dentro hacia fuera. Intente definir (de hecho, es un buen momento para hacerlo ahora) qué es lo que es importante para mí, ¿qué tipo de líder quiero ser? ¿Qué tipo de propósito quiero perseguir? ¿Y qué es lo que impulsa a la gente a mi alrededor? Y conectar, ayudar a todos los miembros de la empresa a conectar lo que les impulsa con su trabajo y con el propósito de la empresa. Así es como damos rienda suelta a la magia humana y obtenemos estos increíbles resultados. Estas son tres cosas importantes en el sector que van más allá de las especificaciones de la tienda Best Buy.

DIJO IGNATIUS: Como ha dicho, inicialmente se fue de gira de escucha. Creo que está diciendo que para crear una estrategia ganadora, tiene que adentrarse profundamente en la empresa y conectar con los empleados antes de poder empezar a averiguar cuál es la nueva misión, ¿cuál es la estrategia? ¿Es eso lo que dice?

HUBERT JOLY: Con el cambio de rumbo de IBM que Lou Gerstner supuso a principios de los noventa, dijo: «Lo último que IBM necesita en este momento es una visión. Necesitamos que nos ejecuten». En nuestro caso, descubrimos que el mundo necesitaba Best Buy. Los clientes de algunas de nuestras compras necesitan un lugar donde tocar, sentir los productos y hacer preguntas. Y lo que es más importante, los vendedores también nos necesitaban. Nuestro problema era que todos nuestros problemas los había autoinfligido, la ejecución era mala, los precios eran demasiado altos, [mala] experiencia de compra en línea.

Así que es un caso en el que, empezando por escuchar lo que sucede en primera línea, saber lo que está pasando. Y luego es un caso en el que el progreso operativo crea grados de libertad estratégicos. Así que a veces, como es lógico, decimos: «Primero necesitamos la estrategia y luego la ejecución». En este caso, lo voltea. Es el progreso operativo antes que la estrategia. Porque si sus precios no son competitivos o su sitio web no funciona, no tiene sentido seguir una estrategia. Así que empezamos con un «arreglemos todo lo que esté roto». Y luego, con el tiempo, mejoramos nuestro juego para definir ese nuevo propósito y un conjunto completamente nuevo de estrategias muy, muy interesantes, pero llevó tiempo.

DIJO IGNATIUS: Usted utiliza el término magia humana y no quiero pasarlo por alto. Está en su libro. ¿Qué es la magia humana? ¿Qué quiere decir con eso?

HUBERT JOLY: La magia humana es cuando a gran escala hay empleados que hacen cosas unos por otros y para los clientes que nadie les ha dicho que hagan. Para ilustrarlo, un día hay una madre joven que viene a una tienda con un niño pequeño y, para las fiestas, el niño le regaló un dinosaurio. La mala y la triste noticia es que el dinosaurio está enfermo. La forma en que lo sabemos es que la cabeza está desmantelada del cuerpo. Muy enfermizo.

DIJO IGNATIUS: Sí. Eso es enfermizo.

HUBERT JOLY: Sí. Y el niño no quiere un dinosaurio nuevo, quiere que lo arreglen, que lo salven. Y en la mayoría de las tiendas, tal vez lo hubieran enviado al pasillo de juguetes y, con un poco de suerte, lo habría encontrado, un dinosaurio nuevo, pero eso no es lo que el niño quería. Y lo que pasó en esa tienda, la tienda Best Buy, cuando llegó a Florida, fue que dos socios, que entendieron lo que estaba pasando, cogieron el dinosaurio enfermo, se pusieron detrás de un mostrador y empezaron a actuar como en «El buen doctor» en Amazon, un procedimiento quirúrgico, explicándole paso a paso al niño las medidas que estaban tomando:

DIJO IGNATIUS: Como si fueran médicos.

HUBERT JOLY: Sí. Eran médicos. Y, de hecho, les damos insignias de médicos de dinosaurios. Lo sustituyeron, por supuesto, por un dinosaurio nuevo y le dieron al niño un dinosaurio curado. Bien, ¿cree, Adi, que en esa época era un procedimiento operativo estándar en Best Buy sobre cómo tratar con un dinosaurio enfermo? O mejor aún, ¿quizás una nota mía, un CEO muy inteligente, sobre cómo afrontarlo? Por supuesto que no. Descubrieron en su corazón hacer muy felices a ese cliente, a ese niño pequeño, ni siquiera a un cliente, a ese niño y a esa madre. Así que pienso desde la perspectiva del liderazgo, en particular en este momento de gran renuncia, ¿cómo podemos, como líderes, crear un entorno en el que las personas, naturalmente, de todo corazón, quieran hacer esto? Una de las cosas que aprendimos durante ese viaje de cambio es que la antigua dirección vertical de Bob McNamara simplemente no funciona. Los incentivos no funcionan. Tiene que ayudar a las personas a conectar lo que las impulsa. Que es la regla de oro.

Todo el mundo quiere hacer algo bueno con otras personas y ver cómo se relaciona con su trabajo. Cree un entorno que sea muy humano. Donde haya una conexión humana genuina. Donde trabajamos en la misma empresa, y lo estamos, porque los dos trabajamos para Harvard. Llegamos a conocernos. Es un entorno seguro. Mi compatriota René Descartes, la filosofía cartesiana decía: «Pienso y luego existo». Creo que se equivoca. Está muerto. Pero se equivocó.

Es «Me ven, luego estoy». Existo. Mi jefe sabe lo que me impulsa, conoce mi lucha. Me conoce como ser humano, me respeta como ser humano y le interesa cuáles son mis sueños. Teníamos un gerente general de una tienda en Boston que preguntaba a cada uno de los empleados de la tienda: «¿Cuál es su sueño, en Best Buy, fuera de la habitación? ¿Cuál es su sueño?» Una pregunta muy práctica. Podemos preguntar a todos los que nos rodean. Vale. Apunte en la sala de descanso para que todos lo vean. Y luego dijo: «Mi trabajo es ayudarlo a lograr su sueño». Y ese es el tipo de comportamiento de liderazgo con mucho enfoque humano, empatía, enfoque en cada individuo. El tamaño no importa, ¿verdad? No me importa si tiene una empresa con 1000 personas o un millón de personas. Es una persona a la vez. Donde pueda centrarse en crear un entorno en el que puedan convertirse en la mejor, más grande y más hermosa versión de sí mismos.

DIJO IGNATIUS: ¿El tema tiene que ver con empoderar a las personas, respetarlas y empoderarlas? ¿O inspirarlos a crear un poco de magia en su vida laboral?

HUBERT JOLY: Creo que es un conjunto de ingredientes. Y en El corazón de los negocios, por supuesto, siendo francés, si me permite, tengo los ingredientes para una receta, ¿verdad? Hay varios ingredientes. Primero, pienso en la empresa centrada en el noble propósito de hacer algo bueno en el mundo. Como en nuestro caso en Best Buy, enriquecer vidas a través de la tecnología es importante porque se centra en algo más grande que nosotros. Eso es importante. Pero lo segundo es que necesitamos el propósito. Necesitamos valores. Necesitamos saber qué son los valores. Porque los valores son lo que hace la gente cuando nadie lo ve, ¿verdad? Necesitamos algunos principios. Y luego necesitamos claridad en torno a la toma de decisiones. Y una de las cosas que he aprendido durante ese viaje es que, como CEO, tomo muy, muy pocas decisiones. Y la clave para mí es empujarlos hacia abajo lo más posible.

Así que estas camisas azules, en mi ejemplo, sabían que tenían el poder. Tenían poderes en su tienda para hacerlo. Y con la sensación de: «Estamos aquí para crear felicidad», ¿verdad? Y tengo esto y luego una colega, Amy Edmondson, habla sobre la creación de un entorno seguro, ¿verdad? Y Kamy Scarlett, directora de recursos humanos, un día en una gran conferencia delante de todo el mundo dice: «¿Sabe lo que significa SOP?» Normalmente en el comercio minorista, es el «procedimiento operativo estándar». Ella dijo: «No, no, no. Es «el servicio por encima de la política». ¿Cierto?

Y al principio, cuando me uní, dijimos: «Deberíamos dejar de hacer cualquier cosa que sea estúpida, tonta o loca». Ese era el alcance de la nueva política. Y así, usted empodera. Si ve algo, haga algo. Y está creando esa sensación de que, sí, puedo marcar la diferencia. Puedo crear un mundo a mi alrededor. Al principio puede pensar que eso va a ser un caos. No, porque si tiene este propósito, los valores, los principios, la claridad sobre lo que hace la gente, así es como da rienda suelta a su magia. Es precioso de ver. Porque hubo un momento, Adi, en el que dije: «De hecho, he perdido el control de esta operación. Quiero decir, ahora está completamente fuera de mis manos». Y fue entonces cuando la actuación empezó a dispararse.

DIJO IGNATIUS: Tengo una pregunta sobre el trabajo flexible. Si he entendido bien las cosas, cuando llegó a Best Buy, había un programa de trabajo flexible. Pero su respuesta inicial fue: «Sí. Unamos a la gente. Estamos creando una cultura». Así que hable de lo que intentaba lograr y de cómo se desarrolló.

HUBERT JOLY: ¿Y qué sería relevante hoy? Porque eso fue en 2012. Cuando me uní a la empresa, había un programa llamado ROWE, Results-Only Work Environment, que tenía buenas intenciones. Porque la idea de que lo que realmente importa en cierto sentido son los resultados. Y cada uno decide cómo hace el trabajo y, específicamente, dónde lo hace. Y como gerente, no tendría nada que decir sobre si la gente se uniría a una reunión. Y mi equipo estaba muy dividido en torno a esto. Había miembros del equipo que decían: «Esta no es una forma de trabajar». Otras personas dijeron: «Bueno, este no es el tema más importante al que tenemos que enfrentarnos, francamente». Y como no podían decidir, tuve que investigar esto.

Y decidimos acabar con el programa por diversas razones. Primero, el programa suponía que delegar es siempre el enfoque de liderazgo correcto. Y creo que eso es fundamentalmente defectuoso. En algún momento, si me pide que construya una pared de ladrillos, tendrá que ser muy directivo. Porque no me interesa construirlo. Y no sé cómo, así que tiene que decírmelo de verdad.

La otra cosa es que el barco se hundía. En ese momento, recuerde que no había Zoom, no había equipos [de Microsoft]. La única manera de comunicarse de forma remota era mediante conferencias telefónicas, lo que no es realmente una forma muy eficaz de tener momentos intensivos que salven vidas y resuelvan problemas. Así que dijimos: «Suspendamos el programa. Y todos manos a la obra». Y, por supuesto, hoy, todos lo hemos aprendido, hemos sido muy, muy productivos. No cabe duda de que para ciertas actividades, parte del trabajo aún tenía que hacerse en tiendas o en hospitales, francamente. Y, por supuesto, la tecnología estaba ahí. Una de las preguntas clave que, como líderes, todos estamos intentando averiguar es ¿cómo reinventamos el trabajo en ese contexto? Pero el contexto en 2012 era muy diferente.

DIJO IGNATIUS: Me gustaría hablar con usted sobre 2021. Porque de lo que escribimos es que, bueno, en realidad nuestras historias se contradicen entre sí de alguna manera. Hay algunas personas que piensan que el liderazgo tiene que dar un paso adelante y simplemente decir: «Esto es lo que estamos haciendo». Y que la gente se adaptará. Y recuerde lo que era estar juntos en la oficina. Por otro lado, publicamos artículos que dicen que no, lo que los trabajadores desean ahora es agencia y flexibilidad.

Y tiene razón. Estamos hablando de ciertos estratos de empleados que no son de primera línea y que tienen la suerte de tener la opción. Dejémoslo claro. Somos productivos a distancia, productivos e híbridos, pero hay un aspecto cultural que no hemos resuelto. Y puede ser que eso sea lo que tengamos que resolver. Cómo crear y mantener culturas de forma eficaz en un mundo disperso en el que, desde luego, no se nos da bien.

Ya ha hecho el trabajo cultural antes. ¿Qué opina de todo eso?

HUBERT JOLY: Sí, probablemente este sea uno de los dos o tres mayores desafíos a los que nos enfrentamos. En su programa, [el CEO de Microsoft] Satya [Natella],en una entrevista maravillosa , habló de la Gran Reorganización. Porque están sucediendo muchas cosas al mismo tiempo. Tiene la Gran Renuncia, como la llamamos. La gente se ha tomado el tiempo de dar un paso atrás y pensar en lo que es importante. Así que realmente se están replanteando, van a dejar la empresa. Son puntos de vista divergentes, ¿verdad? Muchos de los empleados quieren flexibilidad. También quieren intimidad. Y luego está la pregunta: si es una gran empresa como Amazon, Microsoft, Apple o Best Buy, ¿cómo decide? ¿Y quién debe decidir? ¿Y debería ser uniforme en toda la empresa? Así que la gente se está replanteando. Creo que, de hecho, es una gran oportunidad, porque el trabajo se ha estructurado de la misma manera durante muchos, muchos años.

Por eso lo veo como una oportunidad. Es un gran desafío porque no sabemos cuál será el futuro, con Omicron y todo eso. Pero es la oportunidad de trabajar con los empleados para encontrar el mejor enfoque. Así que veo a la gente intentando reducir esto, diciendo que esto debe decidirse, no a nivel empresarial, sino a nivel de equipo, sea lo que sea que eso signifique. Y que debemos implicarlos en la toma de decisiones, deberían tener el poder de tomar decisiones. Entonces está viendo a la gente decir que debe ser uniforme. Hay algunas tareas que se realizan muy bien de forma remota. Como podría ser la codificación. Pero tal vez diseñar un nuevo producto, que sea diferente, o incorporar nuevos empleados. Así que creo que hay un gran acertijo. Y creo que lo único que sabemos es que no lo sabemos.

Creo que una gran tendencia de liderazgo hoy en día es poder decir: «Me llamo Hubert. No lo sé. Voy a necesitar ayuda. Vamos a averiguarlo. Vamos a experimentar». No veo a nadie que diga: «Tengo la respuesta definitiva al respecto». Así que creo que vamos a ver mucha experimentación en los próximos trimestres. Vamos a ver cómo surgen cosas sobre las mejores prácticas. La idea de que el líder golpee con el puño la mesa y diga que así son las cosas. No lo creo.

DIJO IGNATIUS: De hecho, ahora voy a hacer la primera pregunta del público. Es de Marilyn de Kansas City, Misuri. Es una pregunta sobre el propósito durante la gran remodelación, pero específicamente sobre las cuestiones de la diversidad e inclusión. ¿Cómo puede avanzar en el compromiso con la diversidad y la inclusión cuando se encuentra en una especie de situación laboral virtual o híbrida?

HUBERT JOLY: Así que creo que, independientemente de si es híbrido o no, para empezar con un punto de vista muy claro de que la diversidad y la inclusión no son cosas buenas. Es un imperativo empresarial. Si su equipo no representa a los clientes a los que intenta atender o a las comunidades en las que opera, se lo va a perder. Qué estupidez sería si usted y yo fuéramos socios en un negocio, dijéramos que vamos a decidir contratar a solo una cuarta parte de la población. La gente que se parece a usted y a mí Creo que sería una locura y una estupidez. Así que tiene que crear diversidad.

Así que conviértalo en una prioridad empresarial. Porque la gente ha estado hablando de ello. Y durante muchos años fue solo la oportunidad de presumir. Mira todo lo que ha hecho y luego no pasa nada. Lo que veo que está sucediendo ahora es que los líderes empresariales están considerando que se trata de un tema empresarial. ¿Y sabemos cómo abordar los problemas empresariales en el mundo empresarial? Sí, lo tenemos.

Y así hacemos el diagnóstico, hacemos el trabajo, nos fijamos objetivos. Los consejos de administración ahora hacen que los equipos de dirección rindan cuentas. Hacemos un seguimiento del progreso. Hacemos todo el trabajo.

En el contexto del trabajo híbrido, han surgido nuevos desafíos. Y pienso en particular en la diversidad de género. Creo que hemos visto a mujeres dejar la fuerza laboral en gran número. Eso es un problema. La gente no tiene la misma configuración en casa. ¿Cómo podemos hacer frente a esto? También hay diversidad en torno a las condiciones de salud.

Así que ahora existe el imperativo empresarial de que los líderes sean líderes humanos, ¿verdad? Y para conectar realmente con los miembros de su equipo, sus colegas, y una gran pregunta que sé que la gente se hace en sus empáticas giras de escucha es: ¿con qué tiene problemas? Puede que no pueda resolver su lucha, pero se trata de tender la mano. Porque esta es la primicia: todo el mundo tiene dificultades. Así que también podríamos decirlo en voz alta y entender cuáles son las dificultades, entenderlas a nivel individual, comunitario, grupal.

DIJO IGNATIUS: Sí. Me ven, por lo tanto.

HUBERT JOLY: Me ven, por lo tanto. Empatía no es una palabra que usáramos mucho hace cinco años en el mundo empresarial. Creo que esta es quizás la palabra clave en la actualidad.

DIJO IGNATIUS: Sí. Mencionó en El corazón de los negocios que la mayoría de las personas se sienten indiferentes en lo que respecta al trabajo que realizan o a la empresa para la que trabajan. ¿Qué pueden hacer los líderes al respecto?

HUBERT JOLY: Esto es una tragedia, de pérdida de felicidad humana y, francamente, de productividad. Recuerdo mi primer trabajo cuando tenía 16 años. Muchos de nosotros trabajábamos de adolescentes. Estaba poniendo etiquetas de precio a las latas de verduras en un supermercado del norte de Francia. Y un día me atropelló una carretilla elevadora, lo que me dañó levemente la columna vertebral en la parte trasera, pero me fui de licencia. Estaba en el cielo porque no necesitaba trabajar y me pagaban. Y muchos de nosotros tenemos esos trabajos desalmados. Así que para mí, esa es la clave como líderes si somos capaces de conectar con las personas que nos rodean. Y todo comienza con las personas que nos rodean y entienden realmente quiénes son, qué las impulsa y cómo su trabajo puede hacer realidad su sueño.

Porque hablamos de conciliar la vida laboral y personal, como si la vida fuera del trabajo. Es una idea descabellada. Pasamos una gran parte de nuestro tiempo trabajando. Tenemos que pensar si el trabajo es un castigo porque un tío ha pecado en el paraíso, ¿o puede el trabajo formar parte de nuestra búsqueda de sentido y de nuestra realización como individuos? Está claro que tengo derecho a votar a favor de esta última. Y creo que una responsabilidad clave que tenemos como líderes es ser esa persona que puede crear ese entorno en el que las personas puedan ser ellas mismas y puedan encontrar la felicidad en su trabajo. Es factible. No tienen por qué ser científicos espaciales ni personas que trabajen en hospitales, en la sanidad o en Calcuta. Lo hemos hecho a gran escala en Best Buy, y algunas personas podrían decir: «Bueno, eso no es muy emocionante…» Es la felicidad de atender a los clientes. Oh, Dios mío.

DIJO IGNATIUS: He aquí otra pregunta que creo que tiene razón de tema. Es de Stephanie, de Heidelberg, Alemania. ¿Qué hace si un líder no crea un entorno que permita a los empleados ser la mejor versión de sí mismos?

HUBERT JOLY: Así que la decisión más importante que tomemos como líderes bien podría ser a quién colocamos en los puestos de liderazgo. Y cometí un error. Durante muchos años puse la mayor parte de mi énfasis en la experiencia y los conocimientos. Quería la mejor persona de comercio electrónico, la mejor persona de marketing, la mejor persona de la cadena de suministro. Ahora hago mucho más hincapié en: ¿Quién es esta persona? ¿Qué clase de líder es este? La pregunta más importante que me hizo en la entrevista cuando solicitaba el puesto de directora ejecutiva en Carlson Companies fue Marilyn Carlson Nelson, la hija del fundador, para sustituirla como directora ejecutiva de la empresa. Ella me preguntó: «Hubert, hábleme de su alma». Es una gran pregunta. ¿Cierto? ¿Qué impulsa a la persona? ¿Qué tipo de impacto quieren vivir? ¿Cómo quieren que los recuerden?

Así que en eso me centro. Y a la pregunta, es una buena pregunta. Hacemos la matriz de dos por dos, ¿verdad? Gran actor, que no se porta bien desde el punto de vista del liderazgo. Puede elegir. Si lo tolera, se lo acaba de decir a toda la organización: ¿eso de los valores y los comportamientos de liderazgo? Eso es solo una charla, en realidad solo nos importan los resultados. O, usted actúa, y tal vez empecemos a tener una conversación. Ya sabe: «Adi, me di cuenta de que en la última reunión hizo comentarios despectivos sobre Mary. ¿Qué opina de esto? ¿Cree que está en línea con los comportamientos de liderazgo que hemos aceptado?» Y si Adi dice: «Bueno, soy yo. Así es como soy». Le pregunto: «¿Está en su ADN o le gustaría cambiarse?» Y si dice: «No, esto es lo que soy». Yo digo: «Está bien. Está bien. Simplemente no puede trabajar aquí, pero está bien. Aún lo amaremos. O si quiere ayuda, ya sabe, podemos darle un entrenador y podemos ayudarlo a cambiarse». Pero este es un momento de liderazgo para decidir y no dejarlo ir. Simplemente no puede dejar que suceda.

DIJO IGNATIUS: Quiero ir a una altitud más alta durante un segundo. Como yo, a menudo habla de que la era de Milton Friedman ha terminado y tal vez se trate de una caricatura de lo que Milton Friedman creía realmente, pero en su nombre durante los últimos 50 años, las empresas en general han adoptado un enfoque empresarial que prioriza a los accionistas, ya que consideran que es el deber fiduciario del CEO. Creo que estamos de acuerdo en que esa era ha terminado. ¿Cómo espera que sean los próximos 50 años?

HUBERT JOLY: El modelo o principio que defiendo en el libro sitúa un propósito noble como la estrella polar de los negocios. Los negocios tienen que ser una fuerza positiva. Haga cosas buenas en el mundo. De lo contrario, no tiene licencia de operación. Y es una excelente manera, como hemos demostrado el caso de Best Buy, de crecer y hacer cosas buenas en la empresa. Es la idea de poner a las personas en el centro. Las personas no son un recurso. No son un problema. Son la fuente. Son el motor. Tanto si es una empresa de tecnología como una empresa de servicios, es lo mismo. Siempre se trata de personas en el centro y de crear un entorno en el que pueda dar rienda suelta a esa magia. Es un modelo en el que hay que empezar con una declaración de interdependencia, en la que se incluya a todas las partes interesadas. Antes creíamos que los negocios podían tener éxito de forma aislada. Bueno, si el planeta está en llamas, Larry Fink de BlackRock, ese es el mayor riesgo empresarial que tenemos. O en Minneapolis, donde tiene su sede Best Buy. Tras el asesinato de George Floyd, si la ciudad está en llamas, no puede abrir sus tiendas, no puede dirigir un negocio. Así que tiene que asegurarse de que el impacto que tiene en el mundo es positivo para todas las partes interesadas y rechazar los juegos de suma cero.

Otra pandemia que tenemos en el mundo es la pandemia de los juegos de suma cero. «La única manera de que LinkedIn Live sea

ir bien es si a usted le va bien y a mí mal». Es una locura, ¿verdad? Así que tenemos que…

DIJO IGNATIUS: Por cierto, está ganando.

HUBERT JOLY: No, no.

DIJO IGNATIUS: Está claro.

HUBERT JOLY: Y luego trata las ganancias como un resultado, no como el objetivo. Bien, esto es fácil de decir. Y creo que la mayoría de la gente hoy en día está de acuerdo en que esta es la dirección correcta. También sabemos por experiencia que esto es muy difícil de hacer porque requiere que reinventemos la mayor parte de la forma en que se han hecho los negocios y todo empieza por nosotros mismos. ¿Cierto?

Así que el mensaje clave en este nuevo mundo para los líderes es: durante la Covid, si no podía salir, tenía que ir dentro y dedicar tiempo consigo mismo y empezar con ¿qué tipo de impacto quiero dejar? ¿Por qué trabajo? ¿Cuál es el propósito de mi trabajo? ¿Cómo quiero que me recuerden?

Mi maravillosa esposa Hortense, que es asesora de liderazgo ejecutivo, pide a sus clientes que escriban su elogio. «¿Qué quiero que diga la gente ese día en el que no esté allí para escuchar?» O en el nuevo programa de directores ejecutivos de HBS que hacemos con Nitin [Nohria] y Michael Porter, pedimos a los nuevos directores ejecutivos que escriban su discurso de jubilación. Si empieza esa conversación sobre el tipo de capitalismo que queremos con esta reflexión, entonces creo que lo cambia todo porque creo que hay algo bueno en el corazón de la mayoría de la gente.

Creo que esa es la dirección. Al mismo tiempo, creo que debemos darnos cuenta de que hay unas cuantas bombas de relojería haciendo tictac. El planeta, la sociedad, el racismo, hay algunas cosas. Y nuestra responsabilidad como líderes, es un gran momento para todos nosotros, es crear un futuro que aún no exista, pero que tenga que hacer frente a estas bombas de relojería, que tenga que ser mejor que el que tenemos hoy en día.

DIJO IGNATIUS: Quiero responder a una pregunta más de la audiencia. Esto es de Badria de Cedar Park, Texas, en los Estados Unidos. ¿Y si la cultura sofisticada que está creando para la empresa no funciona para algunos de sus posibles clientes? ¿Cómo trata a los clientes que no comparten la cultura decidida que usted ejerce?

HUBERT JOLY: Bueno, lo primero que diría es que nos centramos increíblemente en el cliente. Así que estamos aquí para hacerlo feliz como cliente. Así que tal vez esta persona pueda enviarme un correo electrónico después de clase y pueda ver el desafío al que se enfrenta. Nuestro objetivo es ayudar por completo a las personas a vivir una vida mejor a través de la tecnología. Y ahora, a veces, lo que pasa es que, como empresas y directores ejecutivos, se nos pide que intervengamos en una gama cada vez más amplia de temas sociales, ya sea el medio ambiente, la inmigración o también el racismo. Y Bill George, otro profesor aquí, y yo hemos escrito un caso sobre la ley de derecho al voto de Georgia con un debate sobre [si] las empresas deberían participar en asuntos como este; hace cinco años, nadie nos habría pedido que lo hiciéramos. O, tras el asesinato de George Floyd, ¿qué postura adopta ante la inclusión de líderes negros y afroamericanos?

Mi opinión es que, en cierto sentido, no se trata de política. Se trata de hacer las cosas que son importantes para la empresa y para sus valores, su propósito, sus empleados. Así que para mí, crear un entorno que incluya a los afroamericanos negros es un imperativo empresarial. Garantizar que todo el mundo pueda votar fácilmente el martes de noviembre y ofrecer la PTO el día de las elecciones, son cosas en las que participan las empresas.

Ahora bien, hay algunos casos que son temas delicados. Guns es otra, ¿verdad? No le va a encantar a todo el mundo. Así que va a recibir correos de odio. Pero si lo impulsa su propósito, sus valores, lo que es correcto para sus empleados y su empresa, creo que entonces, si recibe correos de odio, es difícil, pero lamentablemente son las cosas.

DIJO IGNATIUS: Y está la pregunta del cliente. O sea, fue Michael Jordan quien dijo: «Los republicanos también compran zapatillas», lo que para él, no abogó realmente por ciertas causas negras porque no quería alejar a la gente que no quería oírlo. Pero la pregunta que quiero hacerme es, dentro de 50 años, cuando analicemos esta época, ¿cree que diremos: «Guau. Eso fue muy cargado, social y políticamente, despertó, como quiera llamarlo». ¿Cree que veremos esto como un momento algo inusual, o las cosas habrán cambiado radicalmente y estaremos en un lugar diferente?

HUBERT JOLY: Bueno, mire, espero. Y la esperanza no es una buena estrategia, pero espero que dentro de 50 años, bueno, no estoy seguro de que vaya a estar aquí en ese momento, pero llamémoslo dentro de 30 años, digamos que se trata de una generación de líderes que se dieron cuenta de que el mundo no funcionaba. Teníamos problemas de salud, problemas económicos, problemas sociales, problemas raciales, problemas ambientales. E hicieron lo que tenían que hacer para cambiar la trayectoria de la humanidad y evitaron un gran golpe con el medio ambiente. Pudieron superar su odio o la falta de comprensión para reconstruir la sociedad.

Esto no es un hecho. Estamos justo en medio de esto, pero esto es lo que está en juego. Y es interesante escuchar a los líderes empresariales hablar sobre esto, porque creo que las empresas, las grandes empresas en particular, son instituciones muy grandes. Puede que sean las instituciones más poderosas que tenemos porque otras instituciones se han deteriorado o no están en la mesa. Y luego, pienso en las empresas que solo tienen la responsabilidad de dar lo mejor de sí. Eso es lo único que pueden hacer, para crear un futuro mejor y ser una fuerza positiva en el mundo y, al menos dentro del ámbito de sus responsabilidades, hacer algo bueno. Esa es nuestra respuesta.

Bien, ¿va a suceder eso? Eso lo debemos decidir nosotros. La historia, el capítulo se está escribiendo ahora. Lo que me entusiasma personalmente es que siento que estamos al principio de una nueva era y es nuestra decisión, cada uno de nosotros como líderes.

DIJO IGNATIUS: Eso me gusta. Y para que todo el mundo escuche también, todos estamos en la planta baja de algo, y puede ser lo que hagamos. Hubert, muchas gracias por acompañarnos. Ha sido fantástico hablar con usted hoy.

HUBERT JOLY: Gracias, Adi. Fue un placer.