¿Qué se necesita para ser más productivo? Basándose en sus investigaciones recientes, los autores proponen un proceso para ayudar a los trabajadores del conocimiento a aumentar su productividad. Este proceso implica pensar conscientemente en cómo gasta su tiempo, decidir qué tareas le importan más a usted y a su organización y abandonar o externalizar de forma creativa el resto. Estas tareas se pueden clasificar en muertes rápidas (cosas que puede dejar de hacer ahora, sin ningún efecto negativo), oportunidades de descarga (trabajo que se puede delegar con el mínimo esfuerzo) y rediseño a largo plazo (trabajo que necesita ser reconcebido o reestructurado). Una vez que se eliminen estas tareas de baja prioridad, el tiempo que se acaba de liberar se puede dedicar a centrarse en el trabajo más importante.
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Más horas en el día. Es algo que todo el mundo quiere y, sin embargo, es imposible de lograr. Pero, ¿y si pudiera liberar un tiempo significativo, tal vez hasta un 20% de su día de trabajo, para centrarse en las responsabilidades que realmente importan?
Hemos dedicado los últimos tres años a estudiar cómo los trabajadores del conocimiento pueden ser más productivos y hemos descubierto que la respuesta es sencilla: eliminar o delegar tareas sin importancia y sustituirlas por otras de valor añadido. Nuestra investigación indica que los trabajadores del conocimiento dedican gran parte de su tiempo, una media del 41%, a actividades discrecionales que ofrecen poca satisfacción personal y que otros podrían gestionarlas de manera competente. Entonces, ¿por qué los siguen haciendo? Porque librarse del trabajo es más fácil decirlo que hacerlo. Instintivamente nos aferramos a las tareas que nos hacen sentir ocupados y, por lo tanto, importantes, mientras que nuestros jefes, que se esfuerzan constantemente por hacer más con menos, acumulan tantas responsabilidades como estemos dispuestos a aceptar.
Sin embargo, creemos que hay un camino a seguir. Los trabajadores del conocimiento pueden ser más productivos pensando conscientemente en cómo pasan su tiempo, decidiendo qué tareas les importan más a ellos y a sus organizaciones y eliminando o subcontratando de forma creativa el resto. Probamos esta intervención con 15 ejecutivos de diferentes empresas y pudieron reducir drásticamente su participación en tareas de bajo valor: redujeron el trabajo de escritorio en una media de seis horas a la semana y el tiempo de reunión en una media de dos horas a la semana. Y las ventajas estaban claras. Por ejemplo, cuando Lotta Laitinen, directora de If, una compañía de seguros escandinava, abandonó las reuniones y las tareas administrativas para dedicar más tiempo a su equipo, se produjo un aumento del 5% en las ventas de su unidad en un período de tres semanas.
Si bien no todos en nuestro estudio tuvieron tanto éxito, los resultados aún nos sorprendieron. Con solo pedir a los trabajadores del conocimiento que repensaran y cambiaran el equilibrio de su trabajo, pudimos ayudarlos a liberar casi una quinta parte de su tiempo, una media de un día completo a la semana, y a centrarse en tareas más valiosas con las horas que ahorraban.
Por qué es tan difícil
Los trabajadores del conocimiento representan un verdadero desafío para los gerentes. El trabajo que hacen es difícil de observar (ya que gran parte del mismo ocurre dentro de sus cabezas) y la calidad del mismo suele ser subjetiva. Un gerente puede sospechar que una empleada gasta su tiempo de manera ineficiente, pero tendrá dificultades para diagnosticar el problema y mucho menos encontrar una solución.
Entrevistamos a 45 trabajadores del conocimiento en 39 empresas de ocho sectores en Estados Unidos y Europa para ver cómo pasaban sus días. Descubrimos que incluso los artistas más dedicados e impresionantes dedicaban una gran cantidad de tiempo a actividades tediosas y sin valor añadido, como el trabajo de escritorio y la «gestión en toda la organización» (por ejemplo, reuniones con personas de otros departamentos). Son tareas que los propios trabajadores del conocimiento consideraban que ofrecían poca utilidad personal y un bajo valor a la empresa.
Hay muchas razones por las que sucede esto. La mayoría de nosotros nos sentimos enredados en una red de compromisos de los que puede resultar doloroso liberarnos: nos preocupa decepcionar a nuestros colegas o empleadores si dejamos de hacer ciertas tareas. «Quiero parecer ocupado y productivo, la empresa valora a los jugadores de equipo», observó un participante. Además, los elementos menos importantes de nuestra lista de tareas pendientes no carecen del todo de beneficios. Progresar en cualquier tarea, incluso en una que no sea esencial, aumenta nuestra sensación de compromiso y satisfacción, según ha demostrado una investigación. Y aunque las reuniones se ridiculizan ampliamente como una pérdida de tiempo, ofrecen oportunidades para socializar y conectarse con los compañeros de trabajo. «De hecho, espero con ansias las reuniones cara a cara», nos dijo uno de los encuestados. «Una llamada es más eficiente, pero es un medio frío y sin vida».
Las organizaciones comparten parte de la culpa de una productividad que no es óptima. La reducción de costes ha prevalecido durante la última década y los trabajadores del conocimiento, como la mayoría de los empleados, han tenido que asumir tareas poco valiosas, como organizar un viaje, que los distraen de trabajos más importantes. A pesar de que la confianza empresarial está repuntando, muchas empresas dudan en añadir recursos, especialmente los administrativos. Además, los entornos normativos cada vez más complicados y los sistemas de control más estrictos en muchos sectores han contribuido a que las culturas corporativas con aversión al riesgo no animen a las personas mayores a ceder el trabajo a colegas menos experimentados. Las consecuencias son predecibles: «Mi equipo carece de personal y no tiene suficientes habilidades, así que mi calendario es una pesadilla y me obligan a muchas más reuniones de las que debería», informa un sujeto de estudio. Otro comentó: «Me enfrento a la limitación de la capacidad de trabajo de las personas en las que delego».
Algunas empresas intentan ayudar a sus trabajadores del conocimiento a centrarse en las partes de su trabajo que tienen más valor añadido. Por ejemplo, uno de nosotros (Jordan Cohen) ayudó a Pfizer a crear un servicio llamadoPfizer Works, lo que permite a los empleados subcontratar tareas menos importantes. También hemos visto iniciativas corporativas que prohíben el correo electrónico los viernes, ponen límites de tiempo a las reuniones y prohíben las presentaciones internas de PowerPoint. Pero es muy difícil cambiar las normas institucionales, y cuando los trabajadores del conocimiento no aceptan esas directivas descendentes, encuentran formas creativas de resistirse o engañar al sistema, lo que solo empeora las cosas. Proponemos un punto medio sensato: intervenciones juiciosas y autodirigidas apoyadas por la dirección que ayudan a los trabajadores del conocimiento a ayudarse a sí mismos.
Lo que pueden hacer los trabajadores
Nuestro proceso, una variante del ejercicio clásico de iniciar/detener/continuar, está diseñado para ayudarle a realizar pequeños pero importantes cambios en su horario de trabajo diario. Hemos facilitado este ejercicio con los 15 ejecutivos mencionados anteriormente y han conseguido unos resultados notables.
Identifique las tareas de poco valor.
Uso deesta autoevaluación, mire todas sus actividades diarias y decida cuáles son (a) no tan importantes ni para usted ni para su empresa y (b) relativamente fáciles de dejar, delegar o subcontratar. Nuestra investigación sugiere que al menos una cuarta parte de las actividades típicas de un trabajador del conocimiento se clasifican en ambas categorías, por lo que debería intentar encontrar hasta 10 horas a la semana. Los participantes en nuestro estudio identificaron una serie de tareas prescindibles. Lotta Laitinen, la directora de If, identificó rápidamente varias reuniones y tareas administrativas rutinarias de las que podía prescindir. Shantanu Kumar, CEO de una pequeña empresa de tecnología en Londres, se dio cuenta de que se dedicaba demasiado a los detalles de la planificación de proyectos, mientras que Vincent Bryant, director de GDF SUEZ Energy Services, se sorprendió al ver cuánto tiempo desperdiciaba clasificando documentos.
Decida si desea eliminar, delegar o rediseñar.
Ordene las tareas de bajo valor en tres categorías: muertes rápidas (cosas que puede dejar de hacer ahora sin efectos negativos), oportunidades de descarga (tareas que se pueden delegar con el mínimo esfuerzo) y rediseño a largo plazo (trabajo que necesita ser reestructurado o revisado). Los participantes de nuestro estudio descubrieron que este paso los obligaba a reflexionar detenidamente sobre sus contribuciones reales a sus respectivas organizaciones. «Di un paso atrás y me pregunté: ‘¿Debería hacer esto en primer lugar? ¿Mi subordinado puede hacerlo? ¿Está a la altura?» recuerda Johann Barchechath, director de BNP Paribas. «Esto me ayudó a averiguar qué era valioso para el banco en comparación con lo que era valioso para mí, y qué simplemente no deberíamos haber hecho en absoluto». Otro participante señaló: «Me he dado cuenta de que el gran cambio que debo hacer es decir que no hay tareas de poco valor por adelantado y no comprometerme en primer lugar».
«Me di cuenta de que el gran cambio que debería hacer es decir que no hay tareas de bajo valor por adelantado y no comprometerme en primer lugar».
Tareas de descarga.
Muchos participantes nos dijeron que la delegación fue al principio la parte más desafiante, pero al final fue muy gratificante. Un participante dijo que no podía dejar de preocuparse por las tareas que había reasignado, mientras que otro nos dijo que le costaba recordar «empujar, empujar y perseguir». Barchechath observó: «He aprendido la importancia del tiempo al delegar algo; es posible delegar demasiado pronto».
La mayoría de los participantes superaron con el tiempo esos obstáculos. Delegaron del 2% al 20% de su trabajo sin que disminuyera su productividad ni la de su equipo. «Al principio sobrestimé la capacidad de mi subordinado, pero al cabo de un tiempo se hizo más fácil, e incluso tener un trabajo parcialmente hecho me creó energía», dijo Barchechath. Una ventaja era que los empleados junior se beneficiaban de una mayor participación. «[Ella] me dijo varias veces que lo apreciaba mucho», añadió. Vincent Bryant decidió descargar las tareas a un asistente personal virtual y dice que, aunque le preocupaba ponerse al día con el servicio, «fue perfecto».
Asigne el tiempo libre.
El objetivo, por supuesto, es no solo ser eficiente sino también eficaz. Así que el siguiente paso es determinar cómo aprovechar mejor el tiempo que ha ahorrado. Anote dos o tres cosas que debería hacer pero que no están haciendo y, a continuación, lleve un registro para evaluar si utiliza su tiempo de manera más eficaz. Algunos de los participantes de nuestro estudio pudieron irse a casa un poco antes para disfrutar de su familia (lo que probablemente los hizo más felices y productivos al día siguiente). Lamentablemente, algunos informaron de que su tiempo se lo tragaron inmediatamente imprevistos: «Vacié mi bandeja de entrada y me encontré luchando contra incendios».
Pero más de la mitad recuperó las horas adicionales para hacer un mejor trabajo. «Para mí, la parte más útil fue identificar las cosas importantes para las que normalmente no tengo tiempo», dijo Kumar. «Dejé de dedicar tiempo a mi herramienta de planificación de proyectos y, en cambio, me centré en actividades estratégicas, como la hoja de ruta del producto». Laitinen utilizó su horario libre para escuchar las llamadas de los clientes, observar a sus principales vendedores y entrenar individualmente a sus empleados. El resultado fue ese impresionante aumento de las ventas en tres semanas del 5%, con los mayores aumentos provenientes de artistas por debajo de la media. Un cuestionario mostró que las respuestas de los empleados al experimento eran positivas y Laitinen descubrió que no se perdía nada al dejar parte de su trabajo. «La primera semana fue muy estresante, porque tenía que planificar mucho, pero a la mitad del período de prueba estaba más relajado y estaba satisfecho cuando iba a casa todos los días».
Comprométase con su plan.
Aunque este proceso es totalmente autodirigido, es fundamental compartir el plan con un jefe, colega o mentor. Explique las actividades de las que se va a librar y por qué. Y acepte discutir lo que ha logrado en unas semanas. Sin este paso, es muy fácil volver a caer en malos hábitos. Muchos de nuestros participantes encontraron que sus gerentes nos ayudaron y nos apoyaron. El jefe de Laitinen, Sven Kärnekull, sugirió personas en las que podía delegar su trabajo. Otros participantes descubrieron que simplemente expresar el compromiso con otra persona les ayudaba a cumplir. Con relativamente poco esfuerzo y sin directivas de gestión, la pequeña intervención que proponemos puede aumentar significativamente la productividad de los trabajadores del conocimiento. Estos turnos no siempre son fáciles, por supuesto. «Es difícil hacer estos cambios sin la disciplina de que alguien esté a su lado», comentó uno de nuestros participantes en el estudio. Pero todos estuvieron de acuerdo en que el ejercicio era un útil «mecanismo de forzamiento» para ayudarlos a ser empleados y gerentes más eficientes, eficaces y comprometidos. Para hacer lo mismo, no tiene que rediseñar ninguna parte de una organización, rediseñar un proceso de trabajo ni transformar un modelo de negocio. Todo lo que tiene que hacer es hacer las preguntas correctas y actuar según las respuestas. Después de todo, si es un trabajador del conocimiento, ¿no es para usar su juicio para lo que lo contrataron?