Es una queja común entre los altos ejecutivos: «Estoy pasando todo mi tiempo manejando problemas triviales y tácticos, y no tengo tiempo para llegar a las cosas grandes». Y sin embargo, cuando pregunto a mis clientes ejecutivos, «Si limpiara su calendario durante un día entero para liberarlos para ser ‘más estratégicos ‘, ¿qué harías realmente?» la mayoría no tiene idea. A menudo recibo un encogedor de hombros y una mirada en blanco en respuesta. Algunas personas asumen que pensar estratégicamente es una función de pensar «grandes pensamientos» o leer investigaciones académicas sobre tendencias empresariales. Otros asumen que ver charlas de TED o conferencias de futuristas les ayudará a pensar más estratégicamente.
¿Cómo podemos implementar el pensamiento estratégico si ni siquiera estamos seguros de cómo se ve?
En nuestra Estudio longitudinal de 10 años de más de 2.700 ejecutivos recién nombrados, el 67% de ellos dijo que tenía problemas para dejar de lado el trabajo de los papeles anteriores. Más de la mitad (58%) dijo que se esperaba que conocieran detalles sobre el trabajo y los proyectos que creían que estaban por debajo de su nivel, y más de la mitad también sintió que estaban involucrados en decisiones que los que estaban por debajo de ellos deberían tomar. Esto sugiere que el problema de un liderazgo estratégico demasiado escaso puede ser tanto una función de hacer como de pensar.
Rich Horwath, CEO del Instituto de Pensamiento Estratégico, encontró en su investigación que el 44% de los gerentes pasaron la mayor parte de su tiempo luchando contra incendios en culturas que recompensaron la reactividad y desalentaron la reflexión. Casi todos los líderes (96%) afirmaron que carecían de tiempo para pensar estratégicamente, de nuevo, porque estaban demasiado ocupados apagando incendios. Ambos problemas parecen ser síntomas que enmascaran un problema fundamental. En mi experiencia ayudando a ejecutivos a tener éxito en la cima de las empresas, el mejor contenido para un gran pensamiento estratégico proviene directamente de su propio trabajo.
Aquí hay tres formas prácticas en las que he ayudado a los ejecutivos a cambiar sus roles para asumir el enfoque estratégico apropiado requerido por sus puestos de trabajo.
Identifique los requisitos estratégicos de su trabajo. Un oficial jefe de operaciones con el que trabajé fue nombrada para su nueva función con el propósito expresado de integrar dos organizaciones de la cadena de suministro resultantes de una adquisición. Después de haber superado las filas de la cadena de suministro, pasó la mayor parte de su tiempo reaccionando ante errores operativos y quejas de los clientes. Su experta habilidad para resolver problemas había capacitado a la organización para que buscara decisiones rápidas para resolver problemas. Le pregunté: «¿Qué es lo más importante que su CEO y su junta directiva quieren que consigas en este puesto?» Respondió rápidamente: «Para eliminar los costos duplicados del trabajo redundante y conseguir que la organización se incorpore a una plataforma tecnológica para administrar nuestra cadena de suministro». Su claridad sucinta le sorprendió incluso a ella, aunque rápidamente se dio cuenta de lo poco que estaba involucrada en actividades que alcanzarían ese resultado. Dividimos el mandato en cuatro áreas de interés para su organización, realineamos su equipo para incluir a líderes de ambas organizaciones, y aseguramos todas las reuniones y decisiones en las que participó directamente relacionadas con su mandato.
Lamentablemente, para muchos ejecutivos, la conexión entre su papel y la contribución estratégica que deben hacer no es tan obvia. Como se cita en el estudio de Horwath, el profesor de Harvard Business School David Collis dice: «Es un secreto sucio: la mayoría de los ejecutivos no pueden articular el objetivo, el alcance y la ventaja de su negocio en una simple declaración. Si ellos no pueden, tampoco nadie más». También cita Investigación de Roger Martin, que encontró que el 43% de los gerentes no pueden formular su propia estrategia. Los ejecutivos con menos claridad deben esforzarse más para grabar la línea de visión entre su papel y su impacto en la dirección de la organización. En algunos casos, despojarse de la colección de malos hábitos que han consumido cómo encarnan su papel será su mayor desafío para encarnar el pensamiento estratégico.
Descubrir patrones para centrar las inversiones en recursos. Una vez que se dibuja una clara línea de visión hacia la contribución estratégica de un líder, los recursos deben estar alineados para centrarse en esa contribución. Para muchos ejecutivos nuevos, el gran montón de recursos que ahora llegan a dirigir tiene consecuencias mucho mayores que cualquier cosa que hayan asignado antes. Alinear presupuestos y cuerpos alrededor de una dirección unificada es mucho más difícil cuando hay más de ellos, especialmente cuando la toma de decisiones reaccionaria se ha convertido en la norma. Con demasiada frecuencia, las crisis inmediatas hacen que los ejecutivos azote a la gente y al dinero.
Este es un síntoma común de la falta de información. Sin un hecho sólido y una base de conocimiento sobre la que priorizar los recursos, las ruedas chirriantes obtienen toda la grasa. Los grandes ejecutivos estratégicos saben cómo usar los datos para generar nuevos conocimientos sobre cómo ellos y sus industrias ganan dinero. El examen de patrones de rendimiento a lo largo del tiempo (datos financieros, operativos, de clientes y competitivos) revelará una previsión crítica sobre las oportunidades y riesgos futuros.
Para algunos, la palabra perspicacia puede evocar nociones de ideas innovadoras o «momentos ajá». Pero el estudio de patrones básicos dentro de los datos disponibles proporciona información sencilla que identifica lo que realmente distingue a una empresa. En el caso del ejecutivo de la cadena de suministro anterior, en lugar de una reducción general de costos, descubrió patrones dentro de sus datos que identificaban y protegían el trabajo más competitivo de su organización: hacer llegar los productos a los clientes a tiempo y con precisión. Aisló esas actividades del trabajo que aportaba poco valor o era redundante, que es donde concentró sus esfuerzos de reducción de costos. Fue capaz de reducir drásticamente los costos mientras mejoraba la experiencia del cliente.
Tal enfoque ayuda a los líderes a asignar dinero y a las personas con confianza. Saben que están trabajando en las cosas correctas sin reaccionar a ideas impulsivas o distraer a las minutias.
Invita a disentir a construir el compromiso de los demás. La visión estratégica es tanto una capacidad social como intelectual. Ningún ejecutivo podrá actuar solo sobre la brillantez estratégica. Un ejecutivo necesita a los que dirige para traducir los conocimientos estratégicos en opciones que impulsan los resultados. Para que las personas se comprometan a llevar a cabo el pensamiento estratégico de un ejecutivo, tienen que entenderlo y creer en él.
Eso es mucho más difícil de lo que parece. Uno estudio encontraron que solo el 14% de las personas entendían la estrategia de su empresa y solo el 24% sentían que la estrategia estaba vinculada a sus responsabilidades individuales. La mayoría de los ejecutivos asumen erróneamente que las explicaciones repetidas a través de presentaciones densas de PowerPoint son lo que aumenta la comprensión y la propiedad de la estrategia.
Por el contrario, la profundidad de compromiso de las personas aumenta cuando ellos, no su líder, están hablando. Un ejecutivo con el que trabajo habitualmente lleva sus ideas estratégicas a su equipo e intencionalmente pide que se duelen bases de hechos para apoyar y refutar su pensamiento. A medida que se desarrolla el debate, aparecen supuestos defectuosos y se sustituyen por un entendimiento compartido, se refinan las ideas y se extiende la propiedad del éxito.
El pensamiento estratégico sólido no tiene que seguir siendo un misterio abstracto que sólo unos pocos son capaces de darse cuenta. A pesar de la queja común, no es el resultado de hacer tiempo para ello. Los ejecutivos deben extraerse de los problemas cotidianos y hacer el trabajo que alinee su trabajo con la estrategia de la empresa. Deben estar armados con conocimientos que prevean dónde enfocar mejor los recursos. Y necesitan construir una coalición de apoyo invitando a los que deben ejecutar a que no estén de acuerdo y mejoren su pensamiento estratégico. Tomando estas tres medidas prácticas elevará la altitud de los ejecutivos al trabajo estratégico apropiado del futuro, liberando a los que conducen para dirigir las actividades operacionales de hoy.