En lo que respecta a nuestras listas de tareas pendientes, muchos de nosotros damos prioridad a marcar las tareas que son más fáciles de completar o que deben completarse primero, independientemente de su importancia, un fenómeno que los estudiosos describen como efecto de «mera urgencia». Esta tendencia se hace más fuerte cuanto más ocupados estamos. Pero priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las tareas importantes que no tienen fecha límite urgente (como actualizar su currículum o realizar trabajos creativos) se dejan de lado para más y más tarde. Algunos simplemente nunca terminan. Cuando no hacemos lo que es importante, a menudo lo que más nos importa, nos sentimos estresados, abrumados y desmotivados, y las empresas son menos productivas. Las investigaciones sugieren que los gerentes pueden ayudar a los empleados a combatir la tendencia a dejar para mañana lo que no debe hacerse hoy: hacer que los empleados reserven tiempo proactivo para trabajar que sea importante pero no urgente.
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Son las 9:00 de la mañana de un lunes y acaba de llegar al trabajo. Su lista de tareas pendientes de la semana es larga: responder correos electrónicos, hacer llamadas con clientes, asistir a reuniones, investigar las necesidades de un cliente, redactar una propuesta, actualizar un plan de proyecto, leer sobre las novedades en su campo… la lista no parece terminar.
¿En qué tareas debe centrarse primero?
El enfoque que muchos de nosotros utilizamos con demasiada frecuencia consiste en marcar las tareas que son más fáciles de completar o que deben completarse primero, independientemente de su importancia, un fenómeno que los estudiosos describen como efecto de «mera urgencia».
En 2018, los investigadoresdocumentado este efecto en cinco experimentos en los que pidieron a los participantes que tomaran decisiones de compensación entre tareas que variaban en urgencia e importancia. Las tareas urgentes caducaban más rápido, mientras que las importantes pagaban más. Descubrieron que la gente prefería las tareas urgentes antes que las importantes, incluso cuando estas tareas pagaban menos. Parece que pagamosmás atención al tiempo cuando sentimos que tenemos menos. Así que cuando estamos ocupados, es más probable que nos decantemos por tareas urgentes y sin importancia.
Esta tendencia se hace más fuerte cuanto más ocupados estamos. Cuando tenemos muchas tareas que hacer y no hay tiempo suficiente para hacerlas (lo que los investigadores llaman»pobreza horaria»), no tenemos el ancho de banda para determinar la importancia relativa de cada una de nuestras tareas. Por lo tanto, volvemos a la heurística o a las señales de nuestro entorno, como la duración o la fecha límite de la tarea, para decidir cómo priorizar y nos centramos en lo que podemos tachar rápidamente de nuestra lista para tener más control sobre nuestras apretadas agendas.
Pero priorizar constantemente las tareas urgentes significa que las tareas importantes que no tienen fecha límite urgente (como actualizar su currículum o realizar trabajos creativos) se dejan de lado para más y más tarde. Algunos simplemente nunca terminan. Cuando no hacemos lo que es importante, a menudo lo que más nos importa, nos sentimos estresados, abrumados y desmotivados, y las empresas son menos productivas.
¿Qué pueden hacer los directivos para ayudar a los empleados a combatir la tendencia tan natural de dejar para mañana lo que no vence hoy? Nuestra última investigación sugiere una solución sencilla: hacer que los empleados reserven tiempo para trabajar, que sea importante pero no urgente. A esto lo llamamos tiempo proactivo o profesional.
Para poner a prueba esta idea, realizamos un estudio con un grupo de 46 empleados a tiempo completo de Maritz, una empresa estadounidense de servicios de marketing e investigación de la experiencia del cliente (en la que trabajamos dos de nosotros). Asignamos aleatoriamente a la mitad de los empleados a un horario profesional, en el que se les indicó que organizaran una sesión de planificación semanal periódica de 30 minutos en sus calendarios. Durante esta sesión, se les pidió a los empleados que hicieran una lista de sus tareas laborales más importantes y urgentes, que reservaran dos horas en sus calendarios durante las próximas 2 o 3 semanas y que rellenaran estos bloques de calendario «a tiempo parcial» con tareas importantes, pero no urgentes. De esta forma, cuando comenzó el período profesional de los empleados, ya estaban preparados para centrarse en actividades que implicaran más trabajo pesado.
Los demás empleados fueron asignados a nuestro grupo de control; no se les pidió que siguieran el procedimiento de jornada profesional y continuaron haciendo lo que hacen normalmente en el trabajo.
Antes de que comenzara el período profesional, pedimos a ambos grupos de empleados que respondieran a una encuesta de 25 preguntas en la que se analizaba su opinión sobre el estrés, la productividad, la gestión del tiempo, la carga de trabajo y la capacidad de respuesta ante los clientes. Seis semanas después, cuando terminó el período profesional, les pedimos que completaran los mismos 25 objetos.
A continuación se muestra un ejemplo del aspecto que tenían las semanas «profesionales» de nuestros empleados en el calendario.
Tras seis semanas de procedimiento a tiempo parcial, los empleados en nuestra condición de «tiempo libre» declararon que utilizaban un 14% más de eficacia con su tiempo. También informaron que estaban un 9% menos abrumados por la carga de trabajo y un 12% más de probabilidades de lograr más, cumplir plazos importantes y realizar las tareas importantes más rápido. Por el contrario, los empleados en condiciones de control informaron que eran un 6% menos efectivos con su tiempo, un 10% más abrumados por la carga de trabajo y un 4% menos productivos. También descubrimos que los empleados que más se beneficiaban del «tiempo profesional» eran los que parecían tener más poco tiempo.
Lo más relevante para las organizaciones es que los empleados de ambos grupos respondieron por igual a las solicitudes de los clientes. El tiempo profesional no tenía como precio un buen servicio de atención al cliente. Los empleados del grupo profesional también se sentían más contentos con su trabajo en general. (Esto es importante dado que recientementeinvestigación proporciona pruebas causales de que los empleados más felices son más productivos.) Entre los miembros del grupo profesional, el 84% recomendó utilizar el método en toda la organización.
Se necesitan más estudios para entender cómo utilizan los empleados su tiempo durante los períodos profesionales, qué tan duraderos son estos efectos y si hay beneficios fuera del trabajo. Pero, en general, nuestras conclusiones sugieren que ayudar a los empleados a ser intencionales y disciplinados con su tiempo puede aumentar el bienestar, la felicidad e incluso la productividad.
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Un participante nos dijo: «La principal conclusión para mí después de estas seis semanas es dejar de hacer múltiples tareas y centrarme en empezar, terminar y después. También me gustó mucho apagar el teléfono móvil y la mensajería instantánea dos horas cada día, no cabe duda de que lo seguiré haciendo. Me llevó alrededor de una semana acostumbrarme a todo el concepto, pero fue fácil seguir el proceso después de eso».
Para que el tiempo profesional sea eficaz, debe estar libre de distracciones: sin correo electrónico, sin Slack, sin mensajes de texto. Si bien puede resultar tentador revisar el correo electrónico y responder a una solicitud urgente de un cliente de 1 minuto,investigación sugiere que esta sensación de estar siempre activo afecta a nuestra productividad; necesitamos tiempo para dejar de pensar en una tarea antes de poder centrar toda nuestra atención en la siguiente. Por esa razón, las empresas deben asegurarse de que los empleados puedan eliminar todas las distracciones siempre que sea posible, bloquear el tiempo profesional en su calendario y poder centrarse en las tareas que han programado para cada período profesional.
Los empleadores también deben tener en cuenta que a algunos empleados les gustaprogramar su hora según el reloj (es decir, los tipos de hora), mientras que a otros les gusta programar su hora en función de los eventos (tipos de hora de los eventos). El procedimiento profesional podría funcionar mejor para los empleados que trabajan en horario de reloj, que son más productivos y tienen más energía cuando sus días están programados por horas. Por el contrario, los empleados a la hora de los eventos podrían beneficiarse de tener un período más flexible para completar una tarea por completo, como reservar una mañana entera todos los lunes o una tarde todos los viernes.
Los directivos querrán tener en cuenta otras preguntas, como si deberíamos bloquear el tiempo profesional en las agendas de los empleados para facilitar aún más el proceso. ¿Se necesitan períodos de tiempo profesional cada día de trabajo para obtener resultados positivos? ¿Dos horas son demasiado o muy poco? Los gerentes pueden empezar de forma sencilla encuestando a su equipo para evaluar el interés o, como hizo Maritz, los gerentes pueden experimentar con el procedimiento de tiempo profesional para ver el impacto que puede tener en sus empleados (y en sus clientes). Recomendamos experimentar durante al menos seis semanas para que los empleados se acostumbren al procedimiento y sepan qué tareas programar y en qué días.
Se necesita más investigación para entender cómo funciona el procedimiento en diferentes contextos, quién se beneficia más de él y cuáles son las mejores prácticas profesionales. Mientras tanto, intente reservar tiempo para tareas importantes y no urgentes para usted y díganos cómo le va.